COME CAMBIANO I MODELLI DI BUSINESS - Trieste, 28 febbraio 2018 - Andrea Tracogna, MIB Trieste School of Management
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COME CAMBIANO I MODELLI DI BUSINESS Trieste, 28 febbraio 2018 Andrea Tracogna, MIB Trieste School of Management | 1 |
CHI HA CREATO PIÙ VALORE (IN $) NEL PERIODO 2009-2017?
Source: Bloomber and PWC analysis; as of 31° March 2017
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CHI HA CREATO PIÙ VALORE IN % NEL PERIODO 2009-2017?
Source: Bloomber and PWC analysis
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CHE TIPO DI IMPRESA È PRICELINE?
Priceline Group (Booking Holdings) è proprietaria
di diversi aggregatori di prezzo e di motori di meta-
ricerca nel settore del trasporto e dei viaggi, come
Booking.com, Priceline.com, Agoda.com,
Kayak.com, Cheapflights.com, Rentalcars.com,
Momondo e Open Table.
Il gruppo gestisce piattaforme web in 40 lingue e in
200 paesi del mondo. Nel 2016 ha gestito
complessivamente prenotazioni per 556.6 milioni di
pernottamenti, 66.6 milioni di giornate di noleggio
auto e 7.3 milioni di biglietti aerei. Nello stesso anno,
il 93.4% degli oltre 10 miliardi di dollari di ricavi è
derivato da commissioni sulle prenotazioni e la
restante quota da pubblicità.
(Fonte: Wikipedia.com)
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COS’È UNA PIATTAFORMA?
Una piattaforma è un modello di business che crea valore facilitando lo
scambio tra due o più gruppi interdipendenti di agenti economici,
solitamente consumatori e produttori.
Fonte: Altman e Tushman, 2017
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COSTRUIRE «TWO-SIDED» MARKETS.
PRIMA L’UOVO O LA GALLINA?
LA SFIDA PER LA PIATTAFORMA È QUELLA DI CREARE E FAR INCONTRARE LE DUE PARTI DEL MERCATO
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MODELLI DI BUSINESS A CONFRONTO Fonte: applico.com | 7 |
MODELLI DI BUSINESS A CONFRONTO Fonte: Accenture | 8 |
QUALI DRIVER DEL VALORE PER LE PIATTAFORME?
Source: Bain & Co.
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RUOLO DELL’INFORMATION TECHNOLOGY ED EFFETTI RETE
Le piattaforme (marketplaces) non sono una novità:
- i centri commerciali collegano da sempre compratori e dettaglianti;
- i giornali connettono i lettori/abbonati con gli inserzionisti.
Quello che oggi è cambiato è il ruolo sostitutivo dell’Information Technology,
rispetto alle infrastrutture fisiche, nel costruire i marketplaces. L’IT rende la loro
costruzione e sviluppo (scaling-up) estremamente semplici e poco costosi,
consentendo la riduzione dei costi di transazione e la realizzazione degli effetti di
rete (network effects).
Inoltre, l’IT rende possibile raccogliere, analizzare, scambiare e rendere disponibili
grandi quantità di dati, incrementando il valore della piattaforma per tutti i
partecipanti.
| 10 |BUSINESS MODEL LINEARI E PIATTAFORME A CONFRONTO
Con il crescere dei volumi di scambio sulla piattaforma, cresce anche la sua efficienza e
sostenibilità. Questa dinamica si auto-rafforza e assume natura esponenziale attraverso gli
effetti di rete e le economie di replicazione tipiche dell’IT, determinando equilibri di mercato
che sono stati definiti “winner takes all”, dove il leader di mercato ne diventa di fatto il
monopolista potendo godere di costi operativi marginali vicini allo zero.
Fonte: applico.com
| 11 |UN CASO DI STUDIO: PIATTAFORME E HOTEL INDUSTRY
| 12 |LE PIATTAFORME DI PRIMA GENERAZIONE
Le prime piattaforme online di prenotazione (come booking.com, fondata nel 1996)
hanno consentito agli albergatori indipendenti l’accesso a mercati considerevolmente
più grandi, consentendo loro di competere direttamente con le grandi catene.
Tuttavia, la superiore proposta di valore delle catene di hotel (che prevede la
standardizzazione del livello di servizio e dell’esperienza e lo sviluppo di programmi
fedeltà) ha assicurato un perdurante vantaggio competitivo sugli alberghi non affiliati,
specialmente nella prospettiva dei “frequent travellers”.
| 13 |LE PIATTAFORME DI SECONDA GENERAZIONE
Dal 2008, anno della sua fondazione, ha servito decine di milioni di clienti senza
possedere neppure una camera.
Il modello di Airbnb si fonda sullo sviluppo ex-novo di una piattaforma peer-to-peer
che - estendendo le logiche dello “sharing” al settore dell’hospitality - rappresenta
una sfida diretta all’offerta alberghiera tradizionale.
La sua valutazione a metà 2017 era superiore ai 31 miliardi di dollari, con valori
stimati per l’imminente IPO per oltre 50 miliardi, superiori a quelli della più grande
catena alberghiera mondiale (Marriott International).
| 14 |E LE MINACCE PER GLI INCUMBENT
La minaccia che piattaforme come Airbnb esercitano sulle catene alberghiere
tradizionali discende da tre fattori:
1. La crescente domanda di “autenticità” dell’offerta di hospitality, che
assicura vantaggi significativi all’offerta Airbnb rispetto ai servizi
standardizzati di tipo alberghiero.
2. Lo scaling-up rapido di queste piattaforme, che è reso possibile dalla non-
proprietà delle stanze (in confronto al lungo e oneroso ciclo di sviluppo
delle catene di hotel) e da costi operativi marginali vicini allo zero tipici
della sharing economy.
3. La persistente assenza o limitatezza di forme di regolamentazione
nell’offerta di stanze attraverso piattaforme peer-to-peer.
| 15 |IL RUOLO DEL PROPRIETARIO DELLA PIATTAFORMA
(PLATFORM OWNER)
+ Pre-selezione dei beni/servizi/da scambiare sulla piattaforma
+ Acquisizione e scambio di informazioni su prodotti e utilizzatori della piattaforma,
+ Gestione dei feedback per misurare e costruire la reputazione degli utilizzatori
+ Amministrazione degli scambi e dei contratti
+ Definizione dei prezzi e gestione dei pagamenti
+ Definizione e gestione di regole/standard di servizio in tema di sicurezza, salute,
qualità
+ Protezione dei beni e prodotti scambiati sulla piattafroma, anche attraverso forme
di assicurazione
+ Offerta di prodotti complementari
+ Offerta/domanda diretta di prodotti per integrare uno dei due lati (two-sides) del
mercato
Fonte: Akbar, Tracogna, 2018 | 16 |LA RISPOSTA DEGLI INCUMBENT:
LE STRATEGIE PIATTAFORMA (1)
Le catene alberghiere possono trasferire agli alberghi non affiliati le loro ben rodate
competenze di gestione di meccanismi di coordinamento e integrazione dell’offerta.
Un esempio è costituito dall’evoluzione recente del gruppo Accor e della sua
piattaforma di prenotazioni accorhotel.com, che è stata allargata ad un ampio
portafoglio di selezionati hotel partner, a cui Accor garantisce servizi di prenotazione
centralizzata e una vetrina mondiale gestita in 17 lingue.
Le catene alberghiere stanno estendendo le proprie piattaforme di offerta per
comprendere altre forme di “accommodation”, integrandovi – come caso limite –
perfino le case private. Un’evoluzione così radicale può richiedere, in certi casi,
l’acquisto di piattaforme peer-to-peer, come nel caso della startup londinese
onefinestay.com, acquistata nel 2016 dal gruppo Accor per 170 milioni di dollari, che
offre appartamenti di lusso in affitto in una varietà di luoghi.
| 17 |LA RISPOSTA DEGLI INCUMBENT:
LE STRATEGIE PIATTAFORMA (2)
Se il vantaggio delle piattaforme tipo Airbnb consiste nell’offerta di stanze a costi
marginali prossimi allo zero, il tipico vantaggio competitivo delle catene alberghiere
sta nella possibilità di offrire, assieme alle camere, un insieme di servizi
complementari (reception, health clubs, gyms, spas, business/conference facilities,
etc.) che possono essere messi a disposizione delle piattaforme peer-to-peer e che,
più in generale, possono soddisfare i bisogni di una più ampia comunità di clienti. Un
esempio innovativo di questa evoluzione è la catena Jo and Joe (www.joandjoe.com),
di proprietà del gruppo Accor, che aprirà tra poche settimane (giugno 2018) e che sarà
accessibile sia per gli ospiti che per il loro “vicinato”, offrendo spazi per il
pernottamento, l’intrattenimento, la ristorazione e la socializzazione.
| 18 |MODELLI DI BUSINESS «PIATTAFORMA» NEL
SETTORE DELLA MOBILITÀ
→ Nel settore della mobilità, le imprese tradizionali stanno adottando a loro volta
modelli di business “piattaforma”. E’ il caso di Avis, una delle imprese leader nel
settore del noleggio di auto, che nel 2013 ha acquisito Zipcar (una piattaforma di
car sharing) per 500 milioni di dollari. Per Avis questa acquisizione crea
opportunità di espansione del mercato ma anche di migliore saturazione della
capacità produttiva attraverso l’utilizzo della propria flotta di veicoli per integrare
l’offerta sulla piattaforma di car sharing.
→ I costruttori tradizionali di autoveicoli stanno abbracciando logiche di sharing,
come nel caso di Daimler, che è proprietaria della piattaforma Car2Go, e di BMW,
che controlla ReachNow. Queste mosse sono anche intese a fronteggiare un
tendenziale declino nella domanda di autoveicoli (a favore del car sharing e del
trasporto pubblico) e assicurare la saturazione della propria capacità produttiva.
| 19 |LA RISPOSTA DELLE PIATTAFORME PEER-TO-PEER
→ Le piattaforme “pure” stanno a loro volta cercando di allargare la propria
offerta di prodotti e servizi. E’ il caso di Lyft, un concorrente di Uber, che
ha recentemente integrato un servizio di limousine sulla sua piattaforma.
→ Il lancio di Uber Eats e l’ingresso di Uber nel campo dei veicoli a guida
autonoma rappresentano interessanti evoluzioni della piattaforma.
→ Le informazioni (big data) sugli utenti e le loro abitudini di acquisto
potranno aiutare ad individuare ulteriori opportunità di diversificazione.
| 20 |TORNIAMO AL SETTORE ALBERGHIERO:
I PROBLEMI «TRANSAZIONALI» DI
1. Lo scambio di stanze e appartamenti privati è caratterizzato da elevati livelli di
incertezza, derivanti principalmente dalla mancanza di informazioni complete
sull’identità delle parti e sulla qualità dei servizi offerti. Gestire questa incertezza
richiede lo sviluppo di meccanismi costosi e complessi di integrazione della
piattaforma, che prevedono l’introduzione di sistemi di recensione e di rating.
2. I servizi offerti sulle piattaforme peer-to-peer possono mancare di specificità
rispetto ai bisogni dell’utente (le case private non sono costruite nella prospettiva
dell’offerta di servizi di hospitality).
3. La frequenza di scambio può essere un ulteriore problema, specialmente per
stanze, appartamenti e case che non sono permanentemente disponibili per
l’offerta (perché, ad esempio, il proprietario ci vive). Queste stanze vengono
condivise solo in via intermittente, il che fa fluttuare la capacità di offerta delle
piattaforme.
4. La soluzione potrebbe essere la proprietà diretta di stanze da parte del gestore
della piattaforma, ma trattasi di soluzione costosa e rischiosa.
| 21 |LE RECENTI MOSSE STRATEGICHE DI
→ Airbnb ha intrapreso percorsi di sviluppo strategico nuovi. Un’evidenza è
l’acquisizione di Luxury Retreats, proprietaria di uno stock di resorts di
lusso.
→ Con l’obiettivo di crescere fino a raggiungere il miliardo di ospiti all’anno
entro il 2028, Airbnb ha annunciato nel febbraio 2018 un piano che
prevede l’offerta di nuove categorie di case, inclusa una serie “Plus” con
qualità garantita, e che apre alle prenotazioni degli hotel,.
→ Airbnb proporrà presto case di lusso ancora più costose di Airbnb Plus,
attraverso la piattaforma Airbnb Beyond destinata, nelle parole
dell’azienda, a offrire “custom-designed trips of a lifetime” e “the world’s
finest homes, custom experiences, and world-class hospitality.”
| 22 |SCENARI EVOLUTIVI: VERSO L’INTEGRAZIONE
DELLE PIATTAFORME ONLINE E FISICHE?
GIUGNO 2017 SETTEMBRE 2017
VALORE DEL DEAL: 14 MILIARDI DI US$ VALORE DEL DEAL: IGNOTO
| 23 |COME FUNZIONA L’INTEGRAZIONE DI IKEA E
TASKRABBIT?
| 24 |E QUELLA TRA AMAZON E WHOLE FOODS?
| 25 |DALLA CONCORRENZA TRA IMPRESE A
QUELLA TRA PIATTAFORME?
Q&A
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