Global Human Capital Trends 2018 - The rise of the social enterprise Country Report: Italy - Deloitte
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Global Human Capital Trends 2018 The rise of the social enterprise Country Report: Italy
Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise Contents Introduzione Human Capital Trend 2018 Italia 1 Qualche numero per iniziare... 2 Overview dei Global Human Capital Trend 2018 4 Top trend in Italia 2018 6 Confronto tra trend italiani e trend global 7 Focus sui primi 3 Trend in Italia •• From careers to experiences: nuovi percorsi 8 •• The hyper-connected workplace: comunicazione e produttività 10 •• Wellbeing: strategia e responsabilità 12 Conclusioni 14 Contatti 15 Il tema della ricerca di quest’anno, “The rise of the Social Enterprise”, rappresenta il cambiamento di mentalità delle organizzazioni italiane e mondiali.
Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Introduzione Human Capital Trend
2018 Italia
Quest’anno più di 11.000 HR e Business leader in 124 Paesi hanno partecipato
alla Global Human Capital Trend Survey di Deloitte. Siamo lieti di condividere con
voi questo report che sintetizza i principali trend Human Capital che sono risultati
prioritari in Italia.
Il tema dell’indagine di quest’anno, “The Questo aspetto è confermato anche Quindi, risulta esserci un netto
rise of the Social Enterprise”, pone l’accento dalla ricerca Deloitte di quest’anno sui disallineamento tra ciò che i Millennials
sul cambiamento di mentalità attualmente Millennials, in cui è emerso che i Millennials richiedono alle organizzazioni e ciò che
in atto nelle organizzazioni a livello sia e Gen Z sono sempre più preoccupati percepiscono come priorità effettive delle
italiano che globale; in particolare, come circa le prospettive di progresso politico e imprese.
vedremo successivamente, le aziende sociale e desiderano che le organizzazioni
Tornando al tema di quest’anno “The Rise
verranno via via valutate, oltre ai risultati guidino il cambiamento sociale ed
of Social Enterprise”, questa indagine,
di fatturato, anche rispetto alla qualità dei economico. Tuttavia le loro opinioni
basata sulle risposte fornite da 106
servizi e prodotti offerti a livello gestionale attuali sulle motivazioni e l’etica delle
professionisti, per il 76% appartenenti
e di ingaggio sia della popolazione imprese sono calate significativamente
al mondo HR, si concentra sui temi
aziendale che dei propri clienti. a livello globale, nonostante la tendenza
riguardanti:
positiva negli ultimi due anni. Questa
Tutte le politiche attive adottate, prima
ricerca evidenzia che solo il 48% (contro • From careers to experiences, dalla
definite come “filantropiche”, costituiscono
il 65% dell’anno scorso) dei rispondenti carriera tradizionale alle esperienze.
e costituiranno il vero punto di svolta
crede che le organizzazioni si comportino • The hyper-connected workplace, lavoro
per le organizzazioni, soprattutto per le
in modo etico e che i leader aziendali e rivoluzione digitale, quali gli effetti in
conseguenze in termini sia di reputazione
siano impegnati a migliorare la società. termini di produttività.
che di capacità di creare valore nei
I tre quarti vedono le imprese di tutto il
confronti dei propri investitori. • Wellbeing una strategia e una
mondo concentrarsi sui propri programmi
responsabilità.
Le persone ripongono e continueranno di business piuttosto che considerare
a riporre grandi aspettative nelle la società in generale e quasi i due terzi
organizzazioni, soprattutto in virtù di sostengono che le aziende non hanno
una progressiva perdita di fiducia nelle alcuna ambizione oltre al profitto (rispetto
istituzioni politiche. al 50% dell’anno scorso).
Drew Keith
Italia Human Capital Leader
1
Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Qualche numero per iniziare...
Le aziende dimostrano di essere consapevoli delle sfide che dovranno
affrontare, ma senza aver ancora posto in essere concrete azioni in tal senso.
Organisations are increasingly aware of the challenges they face, but
do not yet have enough tangible actions underway to meet them
51% 60% 23%
49% 53% 18%
degli intervistati considera degli intervistati non sviluppano o degli intervistati esprime
ancora non soddisfacenti non hanno ancora adottato l’intenzione di voler investire
of respondents consider of respondents have of organisations stated an
i progetti di sviluppo programmi di Corporate in ambito HR nei prossimi
the capability of their social responsibility intention to increase their
Human Capital Social Responsability 12 – 18 mesi
Human Capital programmes programmes that aren’t well investment in HR over the
to be fair or poor developed, or have next 12-18 months
no focus at all on this area
The 21st century
Nonostante career attualmente
il cambiamento is becominginmore
corso,fluid, with individuals
i dati dimostrano che
taking
in molteownership of their
realtà continuano adown career
essere development.
ancorate al concetto diHowever,
“competenza
specifica” ed infatti
40%
A traditional, salaried,
hourly workforce
L’ impatto del rapporto
is still 'the norm' for
di lavoro subordinato
sulla forza lavoro dei programmi di
of surveyed
49%
sviluppo si basano
organisations havesu
piani di carriera
employee definiti
development
aprogrammes
livello gerarchico
focused
of organisations
on a defined career
path
2
Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Nonostante il tema del “connected workplace” sia uno dei 3 principali trend a
livello italiano e la maggior parte dei rispondenti abbia affermato di averne
compreso i benefici, le organizzazioni non hanno ancora iniziato a adottare
Wellbeing
programmi is permettano
che increasinglydi valuable
sfruttarneto
le employees, but organisational
possibilità offerte. in particolare:
wellbeing programmes are not yet hitting the mark
Solo
86%
degli intervistati valuta
11%
Flexible schedules
are the most common
wellbeing programme with
of organisations are not degli intervistati ha
positivamente l'utilizzo dei nuovi tools
working on wellbeing at identificato e promuove
in termini di produttività
all, or only offer very basic in modo evidente l’utilizzo
programmes di nuovi sistemi di
of respondents reporting
comunicazione
that these exist within
their organisation
L’emergere di nuovi canali di comunicazione ha reso
necessario procedere con una riflessione sul come poterli
integrare all’interno dell’organizzazione, soprattutto per
non perdere competitività in termini di produttività.
Employers are not harnessing the possibilities presented by
the connected workplace, despite it being viewed positively
by employees
Infine per quanto riguarda il wellbeing, i programmi attualmente utilizzati non
sono ancora pienamente allineati con i bisogni dei lavoratori ed infatti l’indag-
Only
ine ha evidenziato che:
77%
of respondents state that connected
work tools will have a positive impact
delle organizzazioni non
66%
of organisations are actively
identifying emerging
degli intervistati riconosce
on personal productivity communications
ha adottato politiche l'importanza della
channels
attive in tal senso o si è flessibilità
limitata a programmi degli orari lavorativi,
estremamente basilari tra i programmi disponibili
3
Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Overview dei
Global Human Capital Trend 2018
Il presente report esamina i dieci trend chiave che definiscono l’agenda Human Capital
Trend 1 - From careers to experiences: Trend 2 - The hyper-connected Trend 3 – Wellbeing: strategia e
nuovi percorsi workplace: comunicazione e produttività responsabilità
Nei nuovi percorsi di carriera, l’individuo Nuovi strumenti di comunicazione Poiché il confine tra vita lavorativa e vita
e le sue esperienze sono posti al entrano velocemente nell’ambiente privata si sta assottigliando sempre di più,
centro dell’attenzione. Invece di un lavorativo, migrando dalla vita personale i dipendenti richiedono alle organizzazioni
avanzamento di carriera progressivo a quella lavorativa. Di conseguenza, le offerte di benefit più estese, che includano
secondo un percorso basato sui compiti, le organizzazioni devono applicare le loro un’ampia gamma di programmi per
organizzazioni si stanno orientando verso competenze in team management, goal la salute fisica, mentale, economica e
un modello che consente alle persone di setting e employee development per spirituale. Le imprese stanno investendo
acquisire esperienze di valore, esplorare garantire l’effettivo miglioramento delle in programmi di wellbeing, come forma di
nuovi ruoli e reinventarsi continuamente. prestazioni (a livello organizzativo, di responsabilità sociale e strategia di people
team e individuale) e per promuovere la talent.
collaborazione tipica di un’impresa sociale.
Le organizzazioni stanno diventando
iperconnesse ma potranno anche essere
iperproduttive?
Trend 4 - AI, robotica e automazione: le Trend 5 - People data: disponibilità Trend 6 - The longevity dividend:
persone al centro crescente delle informazioni l’impatto dell’invecchiamento della
La diffusione della intelligenza artificiale, Il rapido aumento della disponibilità dei popolazione
robotica e automazione nell’ambiente dati e l’avvento di potenti strumenti di Le organizzazioni lungimiranti vedono
lavorativo è sensibilmente aumentata analisi del capitale umano hanno generato la longevità e l’invecchiamento della
nell’ultimo anno, trasformando i ruoli significative opportunità in campo HR, popolazione come un’opportunità. Tale
e le competenze richiesti all’interno e ma stanno anche creando una serie di “dividendo della longevità” consente alle
all’esterno delle organizzazioni. Tali ruoli potenziali rischi. Le organizzazioni devono aziende di affrontare una questione sociale
attingono alla sfera umana piuttosto affrontare un punto critico: sviluppare pressante e di attingere ad un gruppo
che quella puramente tecnica. Per poter una serie di politiche ben definite, di lavoratori comprovato, impegnato e
massimizzare il potenziale valore di queste salvaguardare la sicurezza, adottare misure diversificato. Tuttavia, ciò richiede pratiche
tecnologie e ridurre al minimo i potenziali per la trasparenza e la comunicazione e politiche innovative per supportare
impatti negativi sulla forza lavoro, le costante sull’uso dei dati delle persone o l’estensione delle carriere, così come la
organizzazioni devono mettere le persone sui rischi. collaborazione tra dirigenti e lavoratori,
al centro della ricostruzione del ciclo per affrontare sfide condivise come l’età e i
lavorativo, riqualificando le competenze e deficit pensionistici.
ristrutturando l’organizzazione. I benefici
non sono solo ridisegnare le attività o
automatizzare il lavoro di routine, ma
ripensare radicalmente l’architettura del
lavoro a vantaggio di organizzazioni, team e
singoli individui.
4Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Trend 7 - The symphonic C-suite: team Trend 8 - New rewards: premi
guidano altri team personalizzati, flessibili e olistici
Comportarsi come un’impresa sociale e Facendo leva sul proprio potere come
gestire le macro tendenze dell’ambiente individui, i dipendenti chiedono premi
esterno richiede un livello senza precedenti sempre più personalizzati, flessibili e olistici,
di vision, connettività e collaborazione insieme a una retribuzione equa e aperta.
inter-funzionale da parte dei leader Anche se le aziende iniziano a riconoscere
della C-suite. Per fare ciò, essi devono questo cambiamento generale, sono
comportarsi secondo la cosiddetta ancora poche quelle che hanno già adottato
“Symphonic C-suite”, in cui i Top Manager di nuovi programmi premianti personalizzati.
un’organizzazione lavorano insieme come I primi esperimenti stanno esplorando
un team guidando allo stesso tempo anche come sviluppare una varietà olistica di
i propri team funzionali, il tutto in armonia. premi e abbinarli alle preferenze individuali,
attraverso diversi segmenti di talenti e su
base continua.
Trend 9 - The workforce ecosystem: Trend 10 - Citizenship and social
gestione oltre i confini aziendali impact: la società tiene lo specchio
I leader aziendali e i Chief Human Resource I trascorsi di un’organizzazione in termini di
Officer (CHRO) riconoscono la necessità di “cittadinanza aziendale” e “impatto sociale”
gestire attivamente e strategicamente le hanno ora una ripercussione diretta sulla
relazioni con i segmenti della forza lavoro sua identità e strategia. L’impegno con gli
esterni all’impresa, che influenzano sempre altri stakeholder su temi quali la diversità,
di più il modo in cui un’organizzazione l’equità salariale, la disuguaglianza dei
fornisce servizi e interagisce con i clienti. redditi, l’immigrazione e il cambiamento
Le organizzazioni stanno trovando i modi climatico possono migliorare i risultati
per allineare le loro pratiche culturali e economici e il valore del brand, mentre il
gestionali a tali segmenti esterni di talenti, mancato coinvolgimento può distruggere la
coinvolgendo l’ecosistema della forza lavoro reputazione e alienare i clienti chiave.
al fine di ottenere un vantaggio reciproco.
5Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Top trend in Italia 2018
“From careers to experience: nuovi percorsi” emerge come il primo trend Human
Capital in Italia nel 2018, seguito da “The hyper-connected workplace” e “Wellbeing:
strategia e responsabilità”, secondo e terzo trend per importanza.
Fig . 1 | Italian Top Trends 2018
From careers to experiences: 25%
nuovi percorsi 85%
The hyper-connected workplace: 40%
comunicazione e produttività 81%
Wellbeing: 47%
strategia e responsabilità 79%
AI, robotica e automazione: 30%
le persone al centro 75%
From careers to experiences:
People data: 34%
nuovi percorsi disponibilità crescente delle informazioni 75%
The longevity dividend: l’impatto 25%
dell’invecchiamento della popolazione 70%
The symphonic C-suite: 32%
team guidano altri team 69%
New rewards: 26%
premi personalizzati, flessibili e olistici 68%
The workforce ecosystem: 14%
gestione oltre i confini aziendali 58%
The hyper-connected
Citizenship and social impact: 37%
workplace: comunicazione la società tiene lo specchio 58%
e produttività
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Very ready or ready Very important or important
“From careers to experience: nuovi considerano lo sviluppo della carriera
percorsi” è il trend 2018 prioritario in principalmente come responsabilità del
Italia: il 44% dei rispondenti lo considera singolo dipendente.
Wellbeing: strategia “molto importante” e in aggiunta un
e responsabilità ulteriore 41% lo definisce “importante”. La collaborazione della C-suite è il settimo
Nonostante sia il trend principale, molte trend in Italia, mentre la crescente
organizzazioni hanno indicato che stanno importanza della robotica e l’intelligenza
continuando a offrire percorsi di carriera artificiale in azienda è classificata come
basati sulla loro struttura gerarchica e quarto trend.
6Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Confronto tra trend italiani
e trend global
“From careers to experiences: nuovi percorsi” è il trend più importante in Italia, mentre
risulta la terzo a livello globale.
Confrontando i risultati italiani e quelli Il primo trend a livello global, “The
globali riguardo l’importanza dei trend symphonic C-suite: team guidano altri
Human Capital di quest’anno, sono evidenti team” secondo cui i leader collaborano
differenze significative. Il ruolo degli all’interno dell’organizzazione, è stato
individui nel rafforzare i propri percorsi di classificato come settimo trend più
carriera attraverso nuove esperienze, ruoli importante in Italia, dove viene data
e un continuo reinventarsi, è classificato maggiore importanza allo sviluppo dei
come la tendenza prioritaria in Italia, dipendenti e al loro benessere e modalità
mentre è il terzo più importante a livello di comunicare.
globale.
Fig. 2 | Confronto trend italiani e trend global
Ranking Ranking
Trend 2018 Trend 2018
Italia Global
From careers to experiences: nuovi The symphonic C-suite: team
1 1
percorsi guidano altri team
The hyper-connected workplace: People data: disponibilità crescente
2 2
comunicazione e produttività delle informazioni
Wellbeing: strategia e From careers to experiences: nuovi
3 3
responsabilità percorsi
AI, robotica e automazione: le
4 Wellbeing: strategia e responsabilità 4
persone al centro
People data: disponibilità crescente The hyper-connected workplace:
5 5
delle informazioni comunicazione e produttività
The longevity dividend: l’impatto New rewards: premi personalizzati,
6 6
dell’invecchiamento della popolazione flessibili e olistici
The symphonic C-suite: team Citizenship and social impact: la
7 7
guidano altri team società tiene lo specchio
New rewards: premi personalizzati, AI, robotica e automazione: le
8 8
flessibili e olistici persone al centro
The workforce ecosystem: gestione The longevity dividend: l’impatto
9 9
oltre i confini aziendali dell’invecchiamento della popolazione
Citizenship and social impact: la The workforce ecosystem: gestione
10 10
società tiene lo specchio oltre i confini aziendali
7Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Focus sui primi 3 Trend in Italia
From careers to experiences:
nuovi percorsi
L’85% dei rispondenti italiani descrive questo trend “importante” o “molto importante” per
le organizzazioni. Tuttavia solamente il 25% dichiara di essere pronto ad intraprendere
azioni in tal senso. Perché? Cosa può fare il business in Italia per attrarre i migliori talenti e
costruire carriere in base alle esigenze individuali?
La costruzione di nuovi piani di carriera,
basati su un costante aggiornamento
delle competenze, delle capacità e
dell’esperienze è il tema prioritario in Italia
rispetto ai 10 trend del 2018, considerato
importante dall’85% dei rispondenti italiani.
L’individuo e le sue esperienze sono posti
al centro dell’attenzione. Le organizzazioni
si stanno progressivamente orientando
verso un modello che possa consentire alle
persone di poter acquisire esperienze di
valore, esplorare nuovi ruoli e reinventarsi
continuamente.
La questione riveste carattere d’urgenza,
La natura delle carriere considerando che solamente il 25% dei
rispondenti italiani dichiara di essere
sta cambiando e con essa pronto ad intraprendere azioni in tal senso.
si sta spostando anche
il cosiddetto “equilibrio
di poteri” tra datori di Fig. 3 | From careers to experience: nuovi percorsi
lavoro e dipendenti. I
dipendenti, a prescindere Very ready
25%
dalle competenze che già
or ready
27.04%
possiedono, preferiscono
lavorare secondo un proprio
percorso e condizioni, Very important
or important
85%
all’interno dei parametri del
contesto lavorativo.
8Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Per supportare gli individui, le organizzazioni hanno bisogno di
comunicare le competenze che saranno essenziali in futuro e fornire
ai propri dipendenti gli strumenti e le responsabilità per acquisirle.
Le nuove generazioni portano con sé Fig. 4 | Efficacia dell’organizzazione Quali possono essere le azioni che le
aspettative e bisogni differenti rispetto nel responsabilizzare i dipendenti a organizzazioni possono intraprendere
a quelle precedenti, rendendo pertanto gestire la propria carriera per supportare questo cambiamento?
necessario un approccio diverso da parte
1) Prevedere piani di carriera flessibili,
delle organizzazioni rispetto a tematiche
2% focalizzati sulle competenze frutto
legate ad esempio alle modalità operative,
di esperienze diversificate, così da
alla crescita, al team working.
25%
valorizzare gli interessi sia delle persone
21%
L’evoluzione tecnologica sostiene e che delle organizzazioni.
indirizza questo processo di cambiamento,
2) Adottare processi per individuare
garantendo per i lavoratori una maggiore
ed integrare nuove forme di talento
flessibilità in termini operativi e per le
all’interno della propria organizzazione,
organizzazioni la possibilità di poter
cosi come nel caso dell’emersione della
individuare, attraverso piattaforme
così chiamata “gige conomy” per la
dedicate, talenti da ogni parte del mondo.
quale vi sono oggettive carenze a livello
Occorre però prestare molta attenzione, 52% gestionale.
considerando che le competenze
3) Garantire sistemi di apprendimento
diventano sempre più obsolete in breve
Very effective Effective
focalizzati sulle esperienze; le
tempo e per questo gli individui dovranno
organizzazioni dovranno supportare gli
abituarsi a dover procedere con una Somewhat effective Not effective
individui comunicando in modo chiaro le
constante ridefinizione del proprio piano di
competenze che saranno importanti nel
carriera.
futuro, fornendo gli strumenti necessari
Nonostante ciò, l’indagine rivela che nel
L’efficacia attuale delle organizzazioni per far sì che tali competenze siano
25% dei casi il modello applicato continua
italiane nel permettere ai propri dipendenti acquisite.
ad essere quello tradizionale basato su
di gestire le proprie carriere è riportata di
una struttura gerarchica. il restante 75% 4) Reagire costantemente ai cambiamenti
seguito nella Fig. 4.
dichiara che il percorso di carriera tiene esterni, adottando procedure e
Le organizzazioni, per poter stare al passo conto sia delle esigenze e dei bisogni dei strumenti che possono permettere di
col cambiamento, dovranno accogliere dipendenti che degli interessi aziendali, prendere decisioni in modo rapido e in
i bisogni delle persone e personalizzare con differenze che riguardano il grado di linea con le richieste di cambiamento
piani di crescita individuali. flessibilità/adattabilità del piano di carriera. provenienti dall’esterno.
9Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
The hyper-connected workplace:
comunicazione e produttività
L’adozione di nuove tecnologie nel contesto lavorativo è ora guidata dai dipendenti più che
dalle aziende. Le persone stanno portando e applicando nel luogo di lavoro i social e gli
strumenti di collaborazione di utilizzo comune nella vita personale.
Questa evoluzione sta prendendo piede diffusamente, infatti più del 74% degli
intervistati ritiene che i dipendenti in futuro trascorreranno più tempo sulle piattaforme
di collaborazione online e il 71% prevede un aumento dell’utilizzo dei social media e dei
messaggi istantanei in azienda.
Le organizzazioni stanno diventando iper-connesse: ma possono anche diventare
iper-produttive?
Oramai le nuove forme di comunicazione e
di condivisione delle informazioni rivestono
un ruolo centrale nella vita delle persone.
L’aumento dell’utilizzo dei social media
così come di strumenti di comunicazione
istantanea, deve costituire un monito per
le organizzazioni a dover riflettere su come
poter utilizzarli.
L’indagine dimostra che le organizzazioni
sono consapevoli dell’attuale e
continua trasformazione dei mezzi di
comunicazione, considerato che il 76%
dei rispondenti prevede che i lavoratori
spenderanno molto più del loro tempo
su piattaforme di collaborazione online
Un contesto lavorativo La diffusione dei nuovi sistemi di
cosi come il 71% degli intervistati prevede
comunicazione attualmente in atto rende
iper-connesso necessario, per le organizzazioni, riflettere un incremento nei prossimi 3-5 anni
dell’utilizzo di sistemi di messaggistica
dovrebbe migliorare la su come poterli utilizzare, in modo da
istantanea.
garantire risultati eccellenti in termini di
produttività e le evidenze produttività.
suggeriscono ciò: l’86% Queste nuove tecnologie sono in gran
dei rispondenti italiani ha parte utilizzate a livello individuale e la
difficoltà consiste proprio nel comprendere
già beneficiato dell’utilizzo come poterle utilizzare all’interno di un
di tali strumenti. contesto, quello lavorativo, caratterizzato
da obbiettivi ben diversi rispetto a quelli
della vita privata.
10Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Fig. 5 | Canali di comunicazione utilizzati regolarmente per le comunicazioni Chi guiderà questo cambiamento?
personali/professionali La funzione HR avrà un ruolo sempre più
importante in questo cambiamento anche
Instant Messaging 3% 25% 72% se attualmente ha un ruolo di primo piano
nel disegno e realizzazione dei modelli di
Online collaboration 5% 21% 74%
connessione solamente nel 6% dei casi,
mentre per il 44% dei rispondenti emerge
Work-based social media 9% 21% 70%
una partnership tra funzione HR e IT.
Social messaging Apps 9% 39% 52%
Nell’attuale contesto, il raggiungimento
Face to face meetings 15% 36% 49%
degli obbiettivi richiede un mix corretto
tra tecnologia e best practices e pertanto
E-mail 16% 42% 42% sarà necessario che la funzione HR dialoghi
attivamente con quella IT in modo da
Personal social media 18% 39% 43%
trovare una buona combinazione tra
aspetti tecnici comunicativi e gestionali.
Phone/Voice mail 19% 21% 60%
Ciò che HR deve promuovere è la diffusione
Text 21% 31% 48%
di nuovi sistemi di comunicazione così da
0 20 40 60 80 100 poter aiutare la propria organizzazione
Decrease Stay the same Increase a rispondere alle richieste dei propri
stakeholders.
Secondo l’86% dei rispondenti italiani, L’utilizzo dei nuovi sistemi di comunicazione
l’utilizzo di strumenti di comunicazione permetterà di creare una maggior Qual è la situazione attuale?
e connessione del luogo di lavoro, può condivisione delle informazioni, sempre L’indagine dimostra che solamente il 10%
generare effetti positivi in termini di più velocemente e attraverso l’analisi dei rispondenti ha attuato politiche volte ad
produttività, ma come garantire questo dei dati sarà possibile determinare con inviduare e promuovere l’utilizzo di nuovi
risultato? maggiore precisione come le persone sistemi di comunicazione, mentre nel 47%
Occorre che le organizzazioni pongano stanno lavorando così da poter prevedere dei casi viene permesso l’utilizzo dei nuovi
in essere azioni volte a disciplinarne il azioni concrete per il futuro. Finchè sistemi solamente dopo l’approvazione
corretto utilizzo poiché l’equazione “utilizzo le organizzazioni continueranno a tecnica da parte della funzione IT, che
individuale = incremento della produttività considerare questi nuovi strumenti come evidentemente potrà apportare una mera
del team” non sempre restituisce un un ostacolo, non sarà possibile procedere valutazione tecnica e non di contenuto
risultato positivo. Appare evidente con il loro inserimento, creando problemi in che dovrà essere pertanto garantita dalla
l’importanza attribuita dai rispondenti ma termini di competitività. funzione HR.
nonostante ciò appare altrettanto evidente La creazione di modelli di ingaggio e di
che ci sia ancora molto da fare; lo scarto sistemi di gestione sempre più calibrati Piccoli miglioramenti
tra importanza riconosciuta e azione sulle necessità individuali dei lavoratori
intrapresa si attesta intorno a 40 punti e la loro integrazione con sistemi di nella collaborazione
percentuali.
Per questo assume un’importanza
evoluzione sempre più evoluti ed integrati
con i sistemi esistenti, permetterà di
possono portare a
fondamentale capire chi deve vigilare
sulla corretta introduzione e utilizzo di tali
creare un’esperienza lavorativa capace
di integrare in tempo reale i bisogni degli
vantaggi significativi
strumenti. individui e gli obbiettivi dell’organizzazione. e cresceranno
Fig. 6 | The hyper-connected Fig. 7 | Principali driver di adozione dei organicamente con
nuovi canali e tool di comunicazione
l'esperienza e con
workplace: comunicazione e
produttività
81%
l'evolversi dei team.
50% 46.54%
40% 40%
Very ready or ready 40%
45% 27.04%
Very important
or important
30%
20% 27%
81%
Very ready
or ready 10% 18%
6% 5%
0%
HR and IT IT Employees/ HR Other
in partnership grassroots
11Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Wellbeing: strategia e responsabilità
Il bisogno di investire nel benessere dei dipendenti sta diventando impellente. Sempre di più
la distinzione tra vita lavorativa e vita privata sta svanendo. Le persone stanno affrontando
continui cambiamenti e l’incertezza abbinata ad una continua richiesta di lavoro possono
spesso rappresentare un vero pericolo per la loro salute fisica ed emotiva.
In un’epoca in cui le aziende si aspettano dai dipendenti un contributo personale al lavoro, il
loro benessere non può essere più considerato semplicemente un fattore positivo bensì un
elemento distintivo fondamentale.
Oggi appare sempre più difficile distinguere
tra vita lavorativa e vita privata, soprattutto
considerando la nascita di nuove modalità
operative sempre più distanti da quelle
che hanno caratterizzato finora il mondo
del lavoro, come ad esempio nel caso dello
smart working.
Per “benessere organizzativo” vengono
considerate tutte le misure volte a
promuovere e tutelare il benessere fisico,
sociale e psicologico di tutti i lavoratori e
pertanto adottare politiche attive in tal
senso non può essere più considerato
come un optional ma come un vero e
proprio elemento di differenziazione.
Considerato precedentemente un La mancata realizzazione di una
concetto “fumoso”, un crescente cooperazione tra singolo e organizzazione
lavorativa può comportare numerosi
numero di ricerche empiriche problemi per entrambe le parti, soprattutto
suggerisce che il wellbeing sia in termini di perdita di produttività.
fortemente collegato a benefici Nonostante il tema venga ritenuto
importante per il 79% degli intervistati,
individuali e organizzativi, tra cui una solamente il 47% di questi dichiara di
migliore salute, un maggior tasso di essere pronto ad intreprendere o di aver
intrapreso azioni concrete, nonostante le
retention dei dipendenti, di creatività, politiche in tema di benessere comportino
innovazione e produttività. conseguenze dirette in termini di
performance e produttività.
12Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Fig. 8 | Wellbeing come driver di produttività
Very ready
or ready 47%
Very important
or important 79%
Il successo di un programma di wellbeing esempio piani di assistenza medica; Quali le cause che provocano il gap tra
dipende in prima instanza dalla sua emerge a livello italiano la scarsa previsione modello ideale e azioni intraprese?
capacità di assecondare le esigenze delle di piani personali di wellbeing, come ad • Mancanza di leadership che riconosca il
persone sia rispetto alla vita privata che esempio fitness program, nutrition ecc ecc. wellbeing come un assett strategico;
lavorativa ma l’indagine, a livello nazionale, • Incapacità di garantire un investimento
L’indagine evidenzia che l’intervento più
descrive tutt’altra situazione. per garantire una strategia e un
richiesto è quello legato alla flessibilità
Solamente il 29% degli intervistati dichiara lavorativa, indicato dal 66% degli programma di wellbeing.
di essere attualmente ingaggiato su intervistati; a livello italiano ciò che emerge • Difficoltà di misurare l’investimento in
tematiche di wellbeing mentre nel 48% è lo scarso utilizzo di forme di assistenza termini di successo.
vengono offerti piani basilari, come ad customizzati per la persona. • Tendenza ad adottare politiche di
wellbeing in funzione reattiva anziché
proattiva.
Fig.9 | Esempi di programmi di wellbeing
In-office wellness services 23%
Personal financial counseling 17%
Wellness counseling 13%
Healthy snacks offered in office 17%
Reimbursement for personal wellbeing expenses 29%
Group wellness or fitness activities 12%
Fitness or health challenges 12%
Onsite fitness center 10%
Office space designated for wellness purposes 6%
Health monitoring or cessation programs (i.e., smoking cessation) 22%
Yoga or mindfulness training 7%
Mental health counselling 13%
Telecommuting 36%
Flexible schedule 67%
Back-up daycare 22%
Employee assistance program 25%
Open workplace/hoteling 22%
0 20 40 60
13Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Conclusioni
Come abbiamo avuto modo di vedere, le aspettative riposte nelle organizzazioni da
parte delle persone crescono giorno dopo giorno, soprattutto in virtù di una perdita
di fiducia nei confronti delle istituzioni; le organizzazioni sono chiamate a prendere
decisioni che determinano effetti non solo internamente ma anche sul contesto
esterno, basti pensare al tema della social responsability.
Riteniamo infine utile delineare alcune linee guida, relativamente ai primi 3 trend
emersi dal contesto italiano, per la costruzione della “social enterprise” e per una
maggior coivolgimento dei propri collaboratori.
To do list
•• ••
From careers to experiences: The hyper-connected workplace: Wellbeing: strategia e
nuovi percorsi comunicazione e produttività responsabilità
•• Definire il ruolo dei leader che dovrà •• Porre i collaboratori al centro del •• Ottenere il supporto della leadership
supportare i propri collaboratori nella sistema, comprendendone i bisogni e per garantire una modalità di
definizione del piano di carriera le aspettative intervento strutturata
•• Condividere con i dipendenti •• Creare un sistema che tenga conto •• Monitorare l’efficacia del programma
le competenze del futuro e le del contesto lavorativo e delle adottato
opportunità che possono derivarne tecnologie in uso.
•• Costruire una strategia strutturata
•• Assicurare l’acquisizione delle nuove •• Condividere ogni piccolo individuando i soggetti destinatari
competenze mediante l’utilizzo di tool miglioramento raggiunto del programma
dedicati
•• Crerare una scala di valori che •• Creare una collaborazione attiva,
•• Facilitare l’adozione di piani di tenga conto delle esigenze e delle coinvolgendo le persone provenienti
formazione aspettative dei dipendenti da differenti livelli di business
•• Riconoscere l’importanza del coach •• Creare un sistema sostenibile
come figura chiave a supporto della utilizzando processi di valutazione
crescita individuale delle perfomance sia collettive che
individuali
14Global Human Capital Trends 2018| The rise of the social enterprise
Contatti
Drew Keith Lorenzo Manganini
Human Capital Leader Human Capital Partner
dkeith@deloitte.it lmanganini@deloitte.it
Gabriella Rocco Alessandro Ghilarducci
Human Capital Partner Human Capital Partner
garocco@deloitte.it aghilarducci@deloitte.it
David Conradie Giovanni Di Marco
Human Capital Partner Human Capital Partner
dconradie@deloitte.it gdimarco@deloitte.it
15Note 16
Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. © 2018 Deloitte & Touche S.p.A. Studio Grafico Deloitte, Italia - SG.071.18
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