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| DIGITAL HR HUB
Overview
Steering Committee
Gennaio 2021
Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via Olona, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590 Fax +39 02 7234.8340 E-mail: cetif@unicatt.it www.cetif.it
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
DIGITAL HR HUB 2021
STEERING COMMITTEE
OVERVIEW
Gennai o 2 0 2 1
AUTORI:
Aurora Dania
Chiara Frigerio
William Andrea Marenaci
Federico Rajola
Pubblicato nel mese di Febbraio 2021
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la
professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d’informazione e
nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento
della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi)
esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto,
declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle
informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave
prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono
solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri.
CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW
4 LO STEERING COMMITTEE
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
DIGITAL HR HUB 2019-2021
A. Bassi, Direttore del personale - Credem
C. Bellavia, Human Resources & Organization Director – Groupama Assicurazioni
G. Bottero, Responsabile Direzione Gestione e Sviluppo Personale – Crédit Agricole
M. Bugari, Responsabile dell'Academy - Reale Mutua Assicurazoni
S. Cassano, Responsabile Risorse Umane – ING Italia
R. Coita, Chief Human Capital Officer – Monte dei Paschi di Siena
G. Corni, Direttore Risorse Umane di Gruppo - BPER Banca
R. Dorrucci, Group Head of HR Development Policies and Learning Academy – Intesa Sanpaolo
M. Franceschetti, HR Director – Helvetia Assicurazioni
S. Gay, Head of Learning and Executive Development - UniCredit
A. Gusmini, Head of Human Resources - Banca Mediolanum
S. Innocenti, Director of Human Resources European Markets/CHRO Italy – AXA Assicurazioni
D. Lacerenza, Head of HR – Zurich
M. Mannella, Direttore risorse umane - Sara Assicurazioni
S. Marconcini, Head of hr and organizational development – Società Cattolica di Assicurazione
M. Martinelli, Responsabile Academy – UBI Banca
T. Merlini, Responsabile Risorse Umane/Servizi Generali – Assimoco
R. Mizzau, HR Director – Assicurazioni Generali
M. Montepilli, Head of Human Resources - Alleanza Assicurazioni
G. Pasolli, Responsabile Formazione e Sviluppo HR - Cassa Centrale Banca Credito Cooperativo
Italiano
F. Pizzini, Head of Unica – UnipolSai Assicurazioni
P. Scappini, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione - Poste Italiane
C. Schieppati, General Secretary – BNP Paribas Cardif
R. Speziotto, Head of HR - Banco BPM
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CeTIF DIGITAL TREND SURVEY
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
ANALISI DEI RISULTATI
Figura 1 – Financial Trend, CeTIF Research 2021
L’avvento della pandemia ha rappresentato per le Istituzioni Finanziarie un ulteriore elemento di
disruption in quanto ha accelerato il fenomeno della Digital Transformation, intesa come la diffusione su
ampia scala delle tecnologie digitali, e ha modificato lo stile di vita e le abitudini dei
consumatori che sempre di più richiedono nuove logiche e modalità di interazione
maggiormente orientate all’immediatezza e alla semplicità di fruizione. Da questo punto di vista, le
Istituzioni Finanziarie hanno sviluppato touchpoint innovativi per comunicare e relazionarsi lungo
nuove Customer Journey in grado di integrare canali e strumenti, digitali e fisici. Questo anche e
soprattutto a fronte di una drastica riduzione del Generational Digital Divide: l’utilizzo di canali e
dispositivi digitali per accedere ai servizi finanziari non è più solo appannaggio dei Millenials, ma
coinvolge anche le generazioni precedenti, tradizionalmente meno avvezze all’utilizzo di canali digitali.
A questo proposito, l’innovazione tecnologica unita a normative in grado di dare un forte impulso
all’Open Innovation stanno, da un lato, permettendo la creazione di ecosistemi e partnership con
soggetti anche di natura non finanziaria, dall’altro, stanno aumentando la probabilità che si manifestino
rischi di natura non finanziaria – come quelli connessi alla cyber-sicurezza e a pratiche di misselling.
Infatti, le realtà ecosistemiche che si vengono a delineare possono fungere da canali di propagazione di
tali rischi e, pertanto, richiedono ai tradizionali operatori finanziari di intensificare la propria attività di
controllo, talora adottando nuovi presidi di Data Governance e Data Protection per evitare sanzioni
economiche e danni reputazionali anche gravi. A questi si associano anche gli aspetti legati
all'etica digitale. Un aumento della pervasività delle tecnologie richiede una maggiore attenzione alle
modalità con cui vengono utilizzati e analizzati i dati, nonché ad un impiego degli algoritmi di
Intelligenza Artificiale affidabili, esplicabili, robusti ed equi. La digitalizzazione si riflette anche all’interno
delle Istituzioni Finanziarie, sia da un punto di vista organizzativo, in quanto è sempre più necessario
dotarsi di un nuovo mindset volto alla creazione di una cultura collaborativa e aperta alla
sperimentazione, sia procedurale, dove si assiste a un ripensamento della catena del valore
nell’ottica di una riduzione delle frizioni operative. Inoltre, uno dei temi che avrà un forte impatto sulle
scelte strategiche delle Istituzioni sarà quello relativo alla sostenibilità, attraverso l’integrazione dei
criteri ESG nell’offerta dei prodotti e servizi finanziari e una maggior attenzione agli SDGs (Sustainable
Development Goals – UN) nell’operatività aziendale e nella CSR (Corporate Social Responsibility).
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Anche per far fronte ai cambiamenti sopra descritti si assiste ad una concentrazione del mercato
finanziario, ovvero ad attività di fusioni e acquisizioni tra incumbent per l’ottimizzazione dei costi, dei
processi e del presidio territoriale. [Figura 1]
Figura 2 – Digital Trend, CeTIF Research 2021
Il digitale rappresenta, dunque, un trend destinato a crescere nel tempo e si pone come abilitatore per
l’innovazione dei processi bancari e assicurativi. In quest’ottica, sarà centrale il tema dell’ibridazione
delle Customer Experience (CX). Infatti, la pandemia ha cambiato le modalità di relazione tra
Istituzione, cliente e canali distributivi, favorendo le modalità online per la gestione della propria sfera
finanziaria e riducendo l’utilizzo di canali fisici – come la filiale – nonché aumentando le interazioni
touchless per ridurre il numero di contatti e interazioni umane. In tal senso, a livello globale il 24% (27%
in Italia) dei clienti bancari ha pianificato di ridurre o evitare il ricorso alla filiale e il 69% degli italiani
prevede di incrementare l’utilizzo di sistemi di voice e facial recognition. Centrale rimane il tema del dato
come asset aziendale strategico per la proposizione di prodotti e servizi secondo nuove logiche,
Instant e On-demand, in risposta alle nuove esigenze di immediatezza e semplicità richieste dai clienti.
In considerazione della varietà, del volume e della velocità con cui i dati vengono prodotti, è sempre
più necessario fare affidamento sul Cloud, una tecnologia che semplifica l’attività di raccolta e
conservazione dei dati tramite soluzioni scalabili e flessibili. Inoltre, per l’estrazione di valore dal dato,
riveste sempre più importanza lo sviluppo di progettualità basate sull’Artificial Intelligence (AI). In
questo senso, nel 2019 la percentuale di adozione dell’AI all’interno di banche e imprese di
assicurazione ha raggiunto il 37% con una diffusione capillare, dalle attività di back office a quelle di
middle office fino al front office, seppur con un diverso grado di maturità. Alla luce della sempre
maggiore pervasività dell’AI all’interno delle catene del valore delle Istituzioni Finanziarie e dell’utilizzo
di nuovi strumenti e canali digitali, occorre dotarsi di solidi meccanismi di tutela tra cui adeguati presidi
di Data Governance. In aggiunta, cresce la sensibilità dei consumatori nei confronti della Data
Sovereignty tanto che il 59% degli italiani afferma di essere preoccupato in merito alla vendita o
condivisione non autorizzate di informazioni personali da parte di società che raccolgono i dati stessi.
Infine, è in forte crescita l’interesse da parte delle Istituzioni Finanziarie anche sul tema delle valute
digitali, che a inizio 2021 hanno raggiunto 1 trilione di dollari di capitalizzazione del mercato globale, e
sulle potenzialità offerte dall’Edge Computing e da altre tecnologie esponenziali (5G e Quantum
Computing). Quest’ultime, pur non mostrando ancora delle applicazioni concrete in ambito finanziario,
diventeranno fondamentali nell’abilitare nuove forme di interazioni, elaborazione dei dati e sicurezza
informatica. [Figura 2]
© CeTIF 2021 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Con riferimento ai Digital Trend individuati da CeTIF è stata somministrata una Survey – dal titolo
“Digital Trend 2021” – ai membri degli Steering Committee delle dodici community dei CeTIF Research
HUB con il compito di indagare il grado di impatto di tali trend sull’operatività e sui processi
attuali, sull’operatività e sui processi futuri (con riferimento al medio-lungo termine, dai tre ai
cinque anni) e sull'evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza. Gli HUB sono stati
suddivisi in due macro-categorie, la prima relativa alle aree maggiormente di business – a cui
appartengono il Digital Banking (DBH), il Digital Insurance & Distribution (DIDH), il Digital Payments (DPH),
il Digital Wealth Management (DWMH), il Corporate Banking & SME (CBH) e il Digital Lending (DLH)– e la
seconda a quelle di staff, controlli e servizi – a cui fanno riferimento il Digital HR (DHRH), il Digital
Compliance (DCH), l’Advanced Analytics & AI (AAIH), il Blockchain (BCH), il Digital Insurance & Claims HUB
(DICH) e infine il FinTech LighthouseBUSINESS
(FLH). AREAS AS IS
CX Hybridation
5,0
Edge computing & EXP 4,5 Augmented Interaction
Technology
4,0
3,5
3,0
Data Protection &
Data Sovereignty
Cybersecurity 2,5
2,0
1,5
Cloud AI Based Services
Asset e Valute Digitali Real Time & On Demand
Insight driven Organization
DBH Figura 3 –DIDH DPH
Digital Trend Survey «Business AreasDWMH CBH
As Is», CeTIF Research 2021 DLH
STAFF, CONTROLS & SERVICES AS IS
CX Hybridation
5,0
Edge computing & EXP 4,5 Augmented Interaction
Technology
4,0
3,5
3,0
Data Protection &
Data Sovereignty
Cybersecurity 2,5
2,0
1,5
Cloud AI Based Services
Asset e Valute Digitali Real Time & On Demand
Insight driven Organization
Figura 4 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services As Is», CeTIF Research 2021
HRH DCH AIH BCH DICH FLH
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Con riferimento all’impatto dei dieci trend identificati sull’operatività dei processi attuali è possibile
identificarne tre principali, in ordine decrescente di impatto: Data Protection e Cybersecurity,
ibridazione della Customer Experience e sviluppo di una Insight Driven Organization. Con
riferimento a questi trend si può notare una certa polarizzazione, riguardante un grado di accordo
comune sulla significatività dell’impatto; in particolare, tale polarizzazione è più marcata nei
primi due trend per le aree di business e per il terzo per le aree di staff, controlli e servizi. Gli altri due
trend che risultano essere particolarmente rilevanti sono rappresentati dallo sviluppo di prodotti e
servizi real-time e on-demand e dall’adozione del Cloud. Per il primo di questi due trend si
registra un consenso più tiepido in alcune Community, come nel caso del Digital Banking HUB o del
Digital Insurance & Distribution HUB - per le aree di business – e del Digital Insurance & Claims HUB per le
aree di staff, controlli e servizi; con riferimento a quest’ultime, per il secondo trend si registra invece
una significativa convergenza. Successivamente, sono presenti gli ulteriori trend della Data
Sovereignty, della creazione di servizi basati sull’Intelligenza Artificiale e dell’Augmented
Interaction che sono caratterizzati, per entrambe le macro-categorie degli HUB, da una maggiore
eterogeneità delle risposte, senza avere una particolare e generale polarizzazione su un valore relativo
al grado di impatto. Gli ultimi due trend sono legati all’Edge Computing & EXP Technology e agli
Asset e alle Valute Digitali; mentre nel primo caso si assiste comunque ad una certa eterogeneità
delle risposte, seppur con una certa tendenza a valori medio bassi, nell’ultimo invece si ha
un’accentuata tendenza verso un grado di impatto basso indice di un’elevata incertezza sulla tematica.
[Figura 3 - 4]
Figura 5 – Digital Trend Survey «Business Areas To Be», CeTIF Research 2021
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Figura 6 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services To Be», CeTIF Research 2021
In una prospettiva di medio-lungo termine (dai tre ai cinque anni), aumenterà in maniera sostanziale il
grado di impatto sull’operatività dei processi futuri di tutti e dieci i digital trend identificati. È possibile
constatare come i trend della Data Protection e Cybersecurity, nonché dell’ibridazione della
Customer Experience rimangano quelli maggiormente attenzionati, seguiti dallo sviluppo di una
Insight Driven Organization, dalla creazione di prodotti e servizi real-time e on-demand e dall’AI
Based Services – che si attestano a uno stesso grado di impatto. Con riferimento ai suddetti trend si
registra un elevato livello di coerenza tra il grado di accordo espresso dalle Istituzioni rispondenti, sia
con riferimento alle aree di business sia con riferimento alle di staff, controlli e servizi. Sebbene
leggermente inferiore rispetto ai precedenti, rimane comunque alto il grado di impatto associato ad
altri tre trend, ovvero quello dell’Augmented Interaction, della Data Sovereignity e dell’adozione di
soluzioni in Cloud. È interessante notare come per entrambe le macro-categorie, in cui sono stati
suddivisi gli HUB di ricerca, si registri – rispetto all’As-is - una diminuzione del livello di eterogeneità
delle risposte che, difatti, tendono a concentrarsi sui medesimi valori. Tuttavia - sebbene a livello
aggregato il grado di impatto sia il medesimo dei trend appena citati - questo non risulta essere vero
anche per l’Edge Computing & EXP Technology che, al contrario, presenta un maggior livello di
dispersione dei valori, in particolare con riferimento alle aree di staff, controlli e servizi. In ordine
decrescente, il trend a cui è associato un minor impatto rimane quello legato agli Asset e alle Valute
Digitali anche in ottica prospettica. Per quest’ultimo si segnala una maggiore eterogeneità dei valori: a
un consenso più tiepido di alcune Community - è il caso del Digital Insurance & Distribution HUB, per le
aree di business, e del Digital Insurance & Claims HUB, per le aree di staff, controlli e servizi - si
contrappone un netto aumento dell’impatto previsto da altri HUB - è il caso del Corporate Banking &
SME HUB per le aree di business, e del Blockchain HUB, del Digital HR HUB e del FinTech Lighthouse HUB
per le aree di staff, controlli e servizi. [Figura 5 - 6]
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW10
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Figura 7 – Digital Trend Survey «Business Areas Role Evolution», CeTIF Research 2021
Figura 8 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services Role Evolution», CeTIF Research 2021
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Con riferimento all’evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza, due sono i trend che
risultano avere il maggior impatto: l’ibridazione della Customer Experience e lo sviluppo di AI
Based Services. Nel caso del primo trend, è chiara la convergenza delle risposte verso un alto grado di
impatto che mette d’accordo entrambe le macro-categorie degli HUB. Solamente due di questi si
contraddistinguono, infatti, per aver indicato valori più bassi e sono: il Digital Payments HUB, lato
business, ed il Blockchain HUB, lato staff, controlli e servizi. La Community del Digital Banking HUB,
invece, è quella che esprime verso questo trend il valore più alto, riconoscendo all’ibridazione della CX
un forte impatto sull’evoluzione del ruolo della propria Business Unit. In relazione al secondo trend, lo
sviluppo di AI Based Services, risulta ancora una volta chiara la polarizzazione e l’omogeneità delle
risposte verso un alto grado di impatto, con picchi più alti nelle Community del Digital Lending HUB per
l’area business e del FinTech Lighthouse HUB per l’area staff, controlli e servizi. Il tema del dato rimane
centrale anche nei successivi tre trend che seguono per importanza di impatto i due appena descritti.
Questi riguardano: Real-Time e On-Demand, Insight Driven Organization, Data Protection &
Cybersecurity. È chiaro come lo sviluppo di prodotti e servizi basati su logiche di immediatezza e
maggiormente rispondenti alle specifiche necessità dei clienti, a temi relativi alla sicurezza e a un uso
più importante dei dati anche nei percorsi di decision making possano portare ad un’evoluzione dei
ruoli finora ricoperti. Per questo, le opinioni espresse dai membri di ogni Community non trovano
particolari divergenze in merito, attestando il significativo impatto di questi trend su ogni Unit, sia
questa appartenente all’area business o all’area staff, controlli e servizi. È interessante notare come,
con riferimento all’Insight Driven Organization, il Digital Payments HUB e l’Advanced Analytics & AI
HUB si trovino ai poli opposti, registrando rispettivamente il grado più alto e quello basso di impatto,
incidendo sull’eterogeneità delle risposte. Augmented Interaction, Data Sovereignity, Cloud, Edge
Computing & EXP Technology si trovano nella parte bassa della classifica e risultano meno
impattanti sul ruolo delle single Business Unit. Infine, il trend che comprende Asset e Valute
Digitali si conferma essere quello con il minor impatto sull’evoluzione del ruolo delle Business Unit
coinvolte. Anche in questo caso, due HUB indicano una significatività di impatto del trend maggiore
rispetto alla media delle risposte delle altre realtà. Questi sono: il Corporate Banking & SME HUB e il
FinTech Lighthouse HUB appartenenti rispettivamente alle macro-categorie del business e dello staff,
controlli e servizi. I due HUB sembrano così sfidare le incertezze che riguardano tematiche relative a
cryptocurrency, CBDC, Stable-Coin e asset digitali, pronunciandosi in maniera più importante rispetto alle
altre Community. [Figura 7 - 8]
Figura 9 – Digital Trend Survey «Digital HR HUB», CeTIF Research 2021
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW12
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
Con riferimento ai risultati della survey somministrata ai membri dello Steering Committee del CeTIF
Digital HR HUB – di cui fanno parte i direttori HR delle maggiori Istituzioni bancarie e assicurative
italiane – emerge una visione piuttosto chiara dell’impatto che i Digital Trend stanno determinando e
avranno in futuro sul settore delle risorse umane. Ad oggi, il trend che risulta essere maggiormente
significativo nell’attuale operatività della Community HR è quello che riguarda la Data Protection e la
Cybersecurity, seguito a breve distanza da quello relativo all’ibridazione della Customer
Experience che, in questo caso, comprende anche quella del cliente interno. I due trend possono
essere letti in maniera congiunta. Una maggiore attenzione alla protezione dei dati e alla loro
sicurezza, in considerazione del fatto che le risorse umane sono in possesso di informazioni altamente
sensibili, è proporzionale anche alla digitalizzazione dei processi che sottende l’ibridazione
dell’employee experience, derivata dalla forzata remotizzazione delle attività. Infatti, spesso,
all’aumentare della digitalizzazione cresce anche il rischio legato a possibili attacchi. In questo senso, è
importante conservare tali dati attraverso l’implementazione e l’utilizzo di infrastrutture
adeguatamente protette e resilienti. I dati e la smaterializzazione dei processi e dei luoghi di
lavoro sono centrali anche nei successivi tre trend che seguono, per significatività d’impatto, i due
appena descritti. Si tratta dell’Insight Driven Organization, del Cloud e del Real-Time & On
Demand. Per gli altri trend si registra una omogeneità delle risposte verso valori più moderati. Nel
medio-lungo periodo (3-5 anni), Data Protection & Cybersecurity e l’ibridazione della
Customer Experience si riconfermeranno i trend di maggiore impatto. Crescerà, invece, l’impatto
dell’Edge Computing & EXP Technology e quello dell’Augmented Interaction. Quest’ultimo trend
fa riferimento, per esempio, al sempre più ampio uso di Augmented Reality nella formazione che riesce
a rendere più evoluto il già innovativo e-learning. Insight Driven Organization e Real-Time & On
Demand mantengono un impatto piuttosto alto anche nel medio-lungo termine. Con riferimento al
ruolo della Business Unit di appartenenza, i trend digitali di maggior impatto si confermano
nuovamente Data Protection & Cybersecurity e l’ibridazione della Customer Experience ai quali
si aggiunge con un egual valore quello della Insight Driven Organization. Non sorprende, infatti, che
un uso più sofisticato dei dati che si basa sull’estrazione e sull’analisi di informazioni strategiche
funzionali ad ottenere un vantaggio competitivo, possa avere un forte impatto sui ruoli finora ricoperti
dagli HR manager e dai loro collaboratori. Concludendo, appare chiaro come l’attenzione ai dati, alla
loro protezione, alla cybersicurezza e a nuove employee experience ibride siano i trend con maggiore
impatto su tutte le variabili studiate, dall’operatività attuale alle attività e i ruoli futuri. [Figura 9]
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STEERING COMMITTEE OVERVIEW
K EY TA K E A WA Y
IL DIGITALE E I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI E
1 CULTURALI AUMENTANO IL RUOLO STRATEGICO
DELLA FUNZIONE HR
La crescente digitalizzazione e le nuove modalità di lavoro ibride, su cui la funzione delle
risorse umane si trova ancora a riflettere, hanno differenti sviluppi e importanti impatti su diversi
fronti. Le conseguenze maggiori si registrano con riferimento all’aspetto normativo, sociale, di
cultura aziendale e di competenze di collaboratori e manager. È necessaria una normativa che
vada di pari passo con gli sforzi digitali messi in atto dalle Istituzioni, un nuovo mindset interno,
nuove skill e una leadership innovativa che parli sempre più di temi smart e agile. A tal fine, sono
necessari adeguati e puntali percorsi formativi che possano, da un lato, sviluppare le competenze
necessarie e, dall’altro, aumentare responsabilità e autonomia sia di manager sia di collaboratori. La
crescente attenzione verso questi aspetti consente all’HR di mettere in secondo piano attività più
transazionali e di concentrarsi su aspetti sempre più strategici.
LA FUNZIONE HR COME GARANTE DI UNA
2 NUOVA CULTURA BASATA SULL’UTILIZZO ETICO
DI DATI E ANALYTICS
La spinta alla digitalizzazione delle Istituzioni finanziarie non si lega esclusivamente alla
trasformazione agile delle strutture, ma anche al tema dei dati. Come emerge dalle funzioni di
business, un corretto utilizzo dei dati permette alti livelli di personalizzazione dell’offerta e un
miglioramento della Customer Experience. In questo senso, la funzione HR deve traghettare gli
stessi obiettivi digitali del business per proporre offerte, soprattutto formative, sempre più in
linea con le esigenze dei collaboratori e promuovere gli stessi al centro delle proprie attività e
strategie. Gli Analytics possono aiutare nel raggiungimento di tali scopi, per esempio attraverso
dinamiche mappature delle competenze o inserendosi a supporto di processi di decision-making.
Non deve mancare, però, l’attenzione a problemi legati alla sicurezza e all’etica. Protezione dei
dati e uso di algoritmi privi di bias devono sempre rimanere importanti priorità.
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEWIL DIGITALE E I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI E
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1 CULTURALI AUMENTANO IL RUOLO STRATEGICO
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
DELLA FUNZIONE HR
L’importante sperimentazione in tema di lavoro a distanza, iniziata con l’emergenza sanitaria, continua a
far riflettere la funzione delle risorse umane su rilevanti elementi organizzativi e strategici.
L’attenzione dell’HR è rivolta verso lo studio e l’implementazione di nuovi modelli e modalità di
lavoro. A questo si affianca anche il conseguente e più ampio cambiamento culturale, di cui gli HR
manager devono farsi promotori, essenziale per abbracciare la nuova realtà. La remotizzazione delle
attività, lo Smart Working o schemi di lavoro ibridi hanno importanti conseguenze che si
riflettono sulla sfera sociale, normativa e, naturalmente, sui collaboratori. Sotto il profilo normativo,
le evoluzioni in termini di lavoro agile, che le Istituzioni progettano e realizzano, non presentano basi
normative idonee e puntuali. Le disposizioni legislative, infatti, tendono a cambiare a una velocità
diversa, molto più lenta. Nella intrinseca differenza di velocità tra digitalizzazione delle Istituzioni e
quadro normativo, quest’ultimo sembra non essere pronto per abbracciare la digitalizzazione. In questo
senso, si rende necessaria una maggiore coesistenza tra il mondo analogico della normativa e quello
digitale, al fine di avere maggiore flessibilità e agilità. Con riguardo al collaboratore, la flessibilità di
spazio e tempo di lavoro e la sua smaterializzazione, resa possibile da tecnologie quali il cloud e
dall’evoluzione delle altre tecniche e tecnologie innovative, rende centrale il tema delle competenze.
Cambiano le modalità di interazione, il modo in cui viene intesa la leadership, la gestione delle
relazioni ed il rapporto con l’ambiente di lavoro. Si modificano anche i tempi e la gestione della vita
privata. Le skill devono evolversi velocemente e l’HR deve assumere un ruolo di guida, indirizzando
adatti percorsi formativi e di comunicazione. Programmi formativi pluriennali risultano ormai superati e
la necessità di attivare percorsi di reskilling/upskilling in Italia si presenta, in media, ogni mese.
Fondamentale è, quindi, la capacità di apprendere velocemente e di essere flessibili al cambiamento.
Particolare attenzione deve essere rivolta alla popolazione aziendale più “anziana” e alla classe
manageriale. Se, da un lato, i millenials risultano più entusiasti nei confronti di modalità di lavoro smart,
complice anche la più alta propensione e facilità d’utilizzo di strumentazione tecnologica, dall’altro,
i collaboratori con più anni di esperienza faticano ad apprendere nuove skill digitali e sono diffidenti di
fronte ai nuovi modi di interagire e rapportarsi con colleghi e supervisori. In questo contesto,
infatti, la classe manageriale deve assumere caratteristiche sempre più smart e aiutare nel diffondere la
nuova cultura. Emerge la necessità di indirizzare una nuova leadership in grado di guidare i
collaboratori attraverso il cambiamento, dove i manager assumono un ruolo di coach, abbandonando
quello di mero controllore. Essenziali sono, quindi, adeguati percorsi formativi per il management;
questo deve essere presente, comunicare con trasparenza e promuovere collaborazione e
condivisione. Allo stesso tempo, la classe manageriale, attraverso la nuova leadership, deve essere
capace di promuovere temi legati alla sostenibilità, tra i punti centrali del nuovo cambiamento culturale.
Insistere sull’importanza della responsabilità sociale e incoraggiare l’utilizzo di KPI e sistemi premianti
risulta fondamentale per costruire una sostenibilità misurabile e di lungo periodo, in linea anche con i
nuovi obblighi di disclosure ESG in vigore dal prossimo 10 Marzo, con la «Sustainable Finance
Disclosure Regulation». La nuova gestione della leadership apre un nuovo percorso basato su una
progressiva delega e responsabilizzazione tra manager e collaboratori.
La maggiore attenzione alla responsabilità e all’ownership che il digitale e il lavoro smart aumentano
si traducono nell’evoluzione del ruolo dell’HR e del modo in cui la funzione gestisce le proprie attività.
La direzione conduce verso un mondo dominato dal self-service dove manager e collaboratori
assumono importanti livelli di autonomia anche su attività in cui la funzione delle risorse umane è
stata da sempre abituata a fare service. Nelle attività più transazionali che riguardano la fornitura di
servizi di assistenza al personale, l’HR assume un ruolo sempre più marginale. Ciò permette alla
funzione di concentrare le proprie energie su tematiche legate alla strategia, spostando la propria
attenzione dalle attività transazionali quotidiane – a cui si accennava in precedenza - che, soprattutto
grazie al digitale, diventano responsabilità di manager e collaboratori.
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CeTIF Digital HR HUB 2021 |
In quest’ottica di maggiore strategicità, sempre più essenziale diventa, quindi, l’integrazione tra il lavoro
della funzione delle risorse umane e le priorità del business e dei vertici aziendali per traghettare quel
cambiamento culturale essenziale a guidare l’Istituzione attraverso le incertezze dello sfidante periodo
attuale. In questa prospettiva, il lavoro dell’HR Business Partner assume significatività ancora
maggiore. Il dialogo con le funzioni di business deve essere continuo e devono essere chiari i benefici
di una più stretta collaborazione e apertura tra le due parti. Tra questi, in primis, la possibilità di
conoscere una più ampia mole di informazioni relative al cliente interno.
In questo senso, l’attenzione ai dati e l’utilizzo di strumenti analitici possono aiutare la funzione HR
ad aumentare il proprio ruolo strategico. È determinante superare la diffidenza nei confronti di tali
strumenti e promuoverne l’uso all’interno dell’Istituzione per supportare lo sviluppo di organizzazioni
insight-driven.
Digital HR HUB 2021 | STEERING COMMITTEE OVERVIEW16 LA FUNZIONE HR COME GARANTE DI UNA
2 NUOVA CULTURA BASATA SULL’UTILIZZO ETICO
CeTIF Digital HR HUB 2021 |
DI DATI E ANALYTICS
La funzione delle risorse umane è centrale quando si parla di trasformazione culturale e di mindset
all’interno delle Istituzioni. Il suo ruolo è stato fondamentale e lo conserva in maniera preponderante,
nel guidare le realtà finanziarie attraverso il cambiamento verso programmi di Smart Working, o
meglio, di remotizzazione delle attività. Tuttavia, la spinta all’innovazione e alla digitalizzazione del
settore finanziario non si limita all’esclusiva adozione di strutture agili e modalità di lavoro smart. In
questo processo, infatti, la raccolta, lo studio e l’analisi di dati diventano importanti attività
strategiche. Nelle funzioni di business, l’utilizzo del dato e l’adozione di strumenti analitici sono, ad
oggi, importanti priorità. Questi aiutano nel garantire una migliore Customer Experience e un certo
grado di personalizzazione nell’offerta per il cliente esterno, obiettivi da sempre centrali nelle
strategie delle Istituzioni e che permettono di rimanere competitivi in un ambiente finanziario
attenzionato da innovativi player che nascono digital-by-design. In questo senso, la funzione HR deve
porsi le stesse sfide digitali del business per portare anche all’interno dei propri ambiti e processi
alti gradi di personalizzazione e innovative soluzioni per migliorare l’Employee Experience.
L’HR deve, quindi, farsi garante di un nuovo tipo di cultura che si basa sull’utilizzo dei dati e di
tutte le nuove tecnologie che ad essi possono essere collegate come modelli di Intelligenza Artificiale. I
dati, nella funzione HR, non sono solo importanti strumenti a supporto di percorsi di digitalizzazione,
ma anche una significativa fonte di ricchezza. Essere in possesso di dati elaborati, anche
semplicemente attraverso tecniche di Data Visualization, permette agli HR Manager di conoscere i
propri dipendenti ed evitare quella confusa dispersione di informazioni tipica di metodologie di
raccolta più analogiche. Avere una profonda conoscenza del collaboratore consente all’HR di
posizionarlo al centro di tutte le sue attività e decisioni strategiche. Dati e Analytics permettono di
rispondere in modo proattivo alle richieste di personalizzazione del cliente interno e di offrire un
servizio HR sempre più tailor-made sulle esigenze del collaboratore, soprattutto sotto il profilo della
formazione. Secondo i dati raccolti nell’ambito delle ricerche del CeTIF Advanced Analytics & AI HUB,
tra le funzioni interne alle organizzazioni finanziarie, nella funzione HR si riscontra un livello medio-alto
di utilizzo di Advanced Analytics e di Artificial Intelligence. L’intelligenza artificiale può, infatti,
supportare l’HR nella tracciatura delle competenze che, come si accennava in precedenza, evolvono
molto rapidamente e richiedono puntali percorsi di formazione e aggiornamento. Nel campo delle
risorse umane è, quindi, ben chiaro che l’Artificial Intelligence (AI) sia connessa inesorabilmente ai temi
delle competenze, dei ruoli e dei loro repentini cambiamenti. Con il sempre maggior ricorso a
strumenti di Intelligenza Artificiale, verranno digitalizzate le attività a più basso valore aggiunto. Ciò, da
un lato, permetterà alla funzione HR di concentrarsi su compiti più strategici, dall’altro, invece,
questa la funzione stessa sarà chiamata a dover disegnare i mestieri del futuro, tenendo conto di un
importante tema di costo. L’AI, infatti, renderà superflui diversi ruoli che, seppur non di rilevante
valore, riguardano importanti fette della popolazione aziendale. L’utilizzo pervasivo delle tecnologie
innovative, inoltre, potrebbe portare ad un ridisegno della qualità vita-lavoro. Applicazioni come
chatbot, per esempio, richiedono un’assistenza 24/7 e non è difficile immaginare in quest’ottica un
ripensamento delle organizzazioni e dei tempi di lavoro in cui il sabato e la domenica potrebbero
richiedere un importante sforzo a livello di risorse umane. Una trasformazione che, come emerge dalle
evidenze del Digital Payments HUB, è in parte già iniziata in questo settore grazie all’introduzione dei
pagamenti istantanei che prevedono un’operatività 24/7/365.
Le soluzioni digitali che l’AI mette in luce non si esprimono solo in un ambito di saving e efficienza
temporale. Queste possono diventare importanti boost di potenziamento dei collaboratori e, più in
generale, dell’organizzazione. In questo senso, è bene pensare a processi di decision-making data-
driven.
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Nonostante nella maggior parte dei casi, scenari del genere potrebbero essere considerati futuristici, è
indubbio che la funzione delle risorse umane, così come anche le funzioni di business, debbano abituarsi
sempre più a basare le proprie decisioni su dati di qualità che rispondano a determinati criteri di
veridicità. Questo, da un lato, presuppone un’importante capacità di elaborazione dei dati, e
dall’altro, l’abilità e la bravura nel saperli leggere. Non si parla più, infatti, di semplici dati di un report
quanto più di informazioni sempre più sofisticate e granulari che possano essere di supporto anche per
le più significative scelte strategiche.
È chiaro, quindi, il valore dei dati, ma non bisogna dimenticare riflessioni legate ad etica e sicurezza.
La funzione HR, in particolare, è in possesso di informazioni di straordinaria sensibilità e prioritaria
attenzione va riversata alla protezione dei dati e alla modalità di conservazione dei dati stessi.
Non vanno dimenticate, però, anche questioni legate alla bontà dell’algoritmo utilizzato per evitare
eventuali bias. È necessario, quindi, promuovere una corretta cultura dei dati e dell’utilizzo di
Analytics di cui l’HR può, ancora una volta, farsi portatrice. A questo fine, lo sviluppo di strutture
specifiche all’interno della funzione stessa potrebbe rivelarsi un elemento di importante valore
strategico.
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