From now on Time to restart Il percorso per la ripresa - Deloitte
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From now on Time to restart Il percorso per la ripresa
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Gli elementi strategici
per la ripresa
L’emergenza sanitaria dovuta al coronavirus sta Proiettarsi verso la nuova normalità significa
minacciando le nostre imprese e la nostra economia, abbracciare un concetto di "umanesimo digitale" dove il
costringendoci a ripensare a ogni aspetto della nostra successo delle aziende non può prescindere da modelli
vita. di business ibridi, alimentati da processi fortemente
digitalizzati ma in grado anche di fornire un’esperienza
Qualunque scelta, sia essa diretta alle imprese oppure
emotiva e fisica.
destinata a regolare la vita dei cittadini, deve essere
fatta immediatamente perché l’efficacia dipende dalla In questo contesto di grandi cambiamenti, abbiamo
tempestività con cui reagiremo alla crisi, metteremo ritenuto utile mettere a fattore comune gli spunti
in campo le contromisure necessarie ad affrontare maturati nell’ambito dello scenario internazionale
questa nuova sfida. E mentre i singoli Stati e l'UE hanno dove Deloitte opera e nel quale abbiamo assistito a
cominciato a muoversi, è altrettanto importante che reazioni, strategie e soluzioni diverse in ogni Paese e
le imprese cambino pelle e si adattino con rapidità alla ogni settore.
nuova era in arrivo.
Tutto questo allo scopo di contribuire alla rinascita
Dalle aziende alle istituzioni, tutte le organizzazioni delle aziende italiane e delle comunità in cui sono
complesse avranno bisogno di una leadership capace inserite.
di reagire con tempestività di fronte a eventi non
Con questo obiettivo, vogliamo far leva sulle nostre
convezionali, di bilanciare le necessità contingenti con
migliori conoscenze e professionalità, consapevoli
una visione più ampia, di lungo periodo, di guardare
del fatto che le fasi di crescita generano contesti
l’oggi con gli occhi del domani e di avvantaggiarsi dei
trascinanti e le fasi di crisi fanno emergere i più abili
cambiamenti in atto. In poche parole, una leadership
interpreti del cambiamento.
resiliente.
Le crisi e le avversità sono un’occasione di crescita:
Se la rapidità di esecuzione (“speed over elegance”)
per questo motivo i leader aziendali devono agire con
è la priorità, è infatti altrettanto fondamentale che
una visione chiara, non rincorrere un contesto che
si traguardi una visione articolata di medio termine
non esiste più, bensì proiettarsi velocemente nel “new
(“embrace the large view”). Infatti, la ripresa nasce
normal”!
da una visione di insieme, che consideri l’azienda per
quella che è: un complesso organizzato per l’esercizio Abbiamo realizzato questo documento con un preciso
duraturo dell’impresa inserito in uno specifico obiettivo: condividere con coloro che si trovano alla
contesto. guida delle aziende durante questa emergenza globale
le competenze e l’esperienza di Deloitte, attraverso
Utilizzare i paradigmi passati e le vecchie soluzioni può
spunti che confidiamo possano essere utili per
rivelarsi fuorviante, perché le regole valide prima della
impostare le fasi del viaggio verso la ripresa!
pandemia possono non trovare più applicazione in un
mondo “nuovo".
Provvedimenti istituzionali di politica fiscale e
"The mission is not just
monetaria, remote working, supply-chain revolution, recover to where it was,
e-commerce, IT infrastructure, cyber risk, valore
di impatto sociale, sono solo alcuni dei temi che
but catapult forward -
rappresentano i fattori critici e i paradigmi del “new quickly!"
normal”, che si sta ineluttabilmente e rapidamente
configurando.
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Indice Premessa
In un contesto di progressiva uscita da una Come già approfondito in altri documenti Il contesto che stiamo vivendo è l’inizio
fase di diffuso lockdown, l’aspettativa è che predisposti da Deloitte, secondo le nostre della fase di “Recover”. Giova considerare
Premessa si possa manifestare quanto prima una
robusta ripresa.
analisi, una situazione di crisi può essere
suddivisa in tre macro fasi.
che il passaggio da una fase all’altra
dipende da fattori esogeni, ovvero esterni
Va fin da subito chiarito che la via per all’azienda, e da fattori endogeni, che
la ripresa è un vero e proprio viaggio. nascono all’interno dell’impresa. Di fronte
Purtroppo il rientro da pandemie non si a una pandemia, è indiscutibile che il ruolo
presenta come una situazione “on-off” ma dei fattori esogeni sia preponderante. Nei
La strategia per la ripresa è un processo che si articola in molteplici casi di emergenze come quella scaturita
dalla diffusione del COVID-19, gli elementi
fasi.
di risposta sono prevalentemente
Il presente documento è una raccolta di
riconducibili a interventi istituzionali
spunti per accompagnare i CEO e i leader
da parte di governi e organizzazioni
aziendali lungo il percorso che conduce le
internazionali che, valutando gli scenari
Spunti macroeconomici aziende verso l’auspicata ripresa.
Alcuni dati elaborati dal Fondo Monetario
di emergenza, dispongono azioni di
protezione, cura e riabilitazione per la
Internazionale evidenziano che l’economia popolazione e, parallelamente, definiscono
mondiale subirà un crollo del 3% nel 2020, gli strumenti di politica monetaria e
più acuto nelle economie avanzate (-6,1%) fiscale sui quali si fondano gli interventi di
rispetto a quelle emergenti (-1%). Per l’Italia, soccorso e stabilizzazione dell’economia.
Gli ambiti strategici il Fondo prevede un crollo del Pil 2020 pari
al 9,1%1.
• Respond - ovvero il lasso Eppure, in entrambi i contesti, entrano
di tempo in cui le aziende in gioco anche alcune variabili endogene
Si deve inoltre considerare che il lockdown sia a livello territoriale sia a livello
per le attività produttive non è stato reagiscono alle sfide di
aziendale, che possono influenzare
totale; l’impatto quindi non è stato e sarà risposta quotidiana e l’efficacia dei provvedimenti presi. Ad
omogeneo tra i diversi settori, territori e affrontano la gestione
Conclusioni | Predisporre
esempio, se consideriamo gli interventi
classi dimensionali. dell'operatività contingente in di politica monetaria e fiscale in atto per
il Recovery Playbook
Una recente ricerca di Confindustria emergenza. fronteggiare un’emergenza sanitaria in un
ha indicato che l’84,5% delle aziende dato contesto economico, le dinamiche
sta riscontrando problemi relativi al • Recover – il periodo durante delle singole aziende possono dipendere
rallentamento della domanda nel mercato il quale si identificano i in modo determinante dalla capacità
domestico e nel mercato internazionale2. cambiamenti nelle dinamiche dell’organizzazione stessa di avvalersi degli
Il disagio più evidente è riscontrato per il operative facendo leva sulle aiuti predisposti per sopravvivere, cogliere
calo della domanda di beni e/o servizi di opportunità, consolidarsi, afforzarsi per
best practice; in questa fase
consumo in Italia. crescere e, infine, prosperare.
l’azienda diventa più forte e
strutturata. Sono queste variabili endogene quelle su
cui fare leva in momenti di emergenza. È
• Thrive – la fase di rinascita la strategia di ciascuna azienda, infatti, che
in cui l’azienda si prepara ad può contribuire in modo determinante alla
affrontare la nuova normalità, reazione e all'adattamento a situazioni di
emergenze globali.
il “new normal”, capitalizzando
le conoscenze acquisite nelle
fasi precedenti.
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La strategia
L’inizio della strategia: la
d
b.Allo stesso tempo, il leader resiliente d.Mantenere il pieno controllo della
deve essere in grado di mantenere la narrazione all'interno dalla propria
reazione all’emergenza
b
mission dell'azienda al primo posto nella organizzazione fin dall'inizio della crisi
Basandoci sulla testimonianza di coloro scala delle priorità, infondendo coraggio, è fondamentale: il leader resiliente è
per la ripresa che per primi si sono dovuti confrontare
con l'emergenza Coronavirus (e.g. le
aziende cinesi) e sulle esperienze di crisi
tenendo la rotta, attuando un mix di
azioni finalizzate a resistere nel breve
periodo e a rivedere la strategia del
trasparente nelle comunicazioni ed è in
grado di infondere fiducia ai collaboratori.
In assenza di una narrazione pianificata,
del passato, Deloitte ha individuato cinque business nel lungo termine. Mantenere la dipendenti, clienti e stakeholder
linee d'azione con cui ogni organizzazione calma e la fermezza nel mezzo della crisi potrebbero iniziare a colmare il vuoto
può rendere sempre più resiliente la ed essere in grado di vedere opportunità narrativo con informazioni scorrette e
propria leadership. anche dove ci sono problemi sono doti potenzialmente dannose per l’azienda.
a
imprescindibili di un CEO resiliente.
a. Innanzitutto il CEO deve bilanciare la e. In definitiva, il leader resiliente è in grado
necessità di rispondere con razionalità c. Oltre alla capacità di mantenere saldo il di mantenere il controllo nel presente
e
alla crisi e la capacità di mostrare empatia controllo e di capire cosa sta cambiando avendo già in mente ciò che verrà dopo
L’inizio della strategia: la reazione all’emergenza
c
verso i propri collaboratori, clienti e nella psicologia dei propri interlocutori, l'emergenza. È lungimirante e guarda
stakeholder. Un evento imprevedibile è vitale riuscire a prendere decisioni all'orizzonte di lungo periodo: è in grado
come una pandemia ha cambiato con tempestività. E spesso bisognerà di anticipare i nuovi business model e le
Il percorso per la ripartenza le priorità delle persone: ognuno è farlo sulla base di informazioni limitate. innovazioni che potrebbero ridefinire la
innanzitutto preoccupato della propria Come cambierà il comportamento dei nuova normalità. Per fare questo il leader
salute e di quella dei propri cari. Ignorare clienti di fronte alla crisi? E quello dei dà il giusto spazio e valorizza i team e
Mettere in atto il cambio di mentalità (“mindset shift”) questo spostamento psicologico è inutile competitor? Difficile fare previsioni. Ma, le persone che, specializzate in ambiti
e controproducente: il leader resiliente in una situazione come questa, chi è diversi, potrebbero avere l'idea giusta al
deve tener conto di questo cambiamento
Identificare e gestire le incertezze e saperlo gestire.
alla guida di un'organizzazione non può
sottrarsi all'onere di prendere decisioni e,
momento giusto per innovare e adattarsi
al nuovo contesto.
soprattutto, di prenderle con rapidità.
Interiorizzare la fiducia (“trust”) come catalizzatore per la fase di “Recover”
Identificare la destinazione, il percorso e intraprendere il viaggio Con queste linee guida le
aziende più virtuose hanno
reagito alla prima fase
Imparare dai successi degli altri
dell’emergenza (“Respond”) e
si apprestano ad affrontare
le sfida della ripartenza
(“Recover”).
Non tutte le aziende sono però nella
medesima situazione: il lockdown, così
come la ripartenza, ha coinvolto in modo
differente le diverse aree geografiche e i
diversi settori produttivi. Questi aspetti
saranno estremamente rilevanti nell’analisi
del percorso da seguire per la ripartenza.
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Il percorso per la ripartenza
Mettere in atto un cambio di mentalità (“mindset shift”) Figura 2 | I Leader resilienti devono comprendere il cambiamento di mentalità nel passaggio dalla fase di Respond a quella di Recover
Come accennato in premessa, il traguardo Per il successo della fase di “Recover” è imprescindibile cambiare mentalità,
della ripresa dopo un’emergenza globale, dove diventa cruciale reagire, pianificare e reinventare.
richiede un percorso. Il viaggio verso la
2
ripresa non è sempre fluido e lineare e può Identificare e gestire le incertezze …IMPLICAZIONI PER
…A RECOVER
riservare colpi di scena dovuti a vari fattori La crisi ha introdotto importanti incertezze, modificando molte abitudini ed IL VIAGGIO
e situazioni non prevedibili al momento approcci nelle relazioni personali, aziendali, istituzionali, nei confronti dei
> > >
della partenza. Può essere comunque Iniziare definendo la
dipendenti, degli investitori, dei clienti.
Contesto Imprevedibile “Normalità” provvisoria destinazione finale della fase di
suddiviso in 5 momenti chiave.
3
recover
> > >
Di seguito una efficace rappresentazione Considerare la fiducia (“trust”) come catalizzatore per la fase di “Recover” Articolare il viaggio mediante
grafica del percorso di “Recover” e delle Costruire e consolidare la fiducia è essenziale per coinvolgere i propri collaboratori Focus Interno Esterno chiari obiettivi per i principali
stakeholder
principali 5 fasi (Figura 1). e gli stakeholder anche in un momento di forte incertezza; la fiducia è una
> > >
componente umana e si articola in fisica, emotiva, finanziaria e digitale. Il PMO nella fase di recover
Nel seguito, saranno approfondite Management Gestione della crisi Gestione della transizione necessiterà di competenze
4
maggiormente le singole fasi. differenti
Identificare la destinazione, il percorso e intraprendere il viaggio
> > >
Pianificazione economica Adeguare le risorse finanziarie
Definire il traguardo a cui convergere consente di cogliere, passo dopo passo, il Pianificazione
Pianificazione a medio-lungo termine per sostenere la ripresa delle
d’emergenza
percorso più opportuno realizzando gli “sprint” appropriati per raggiungere gli tramite scenari operation
> > >
obiettivi auspicati. Opportunità di stimolare il team
Attitudine alla
Reattiva Proattiva prospettando un futuro di
5
leadership
successo fondato sulla fiducia
Imparare dai successi degli altri
Il recupero dopo un’emergenza di portata così trasversale e profonda, è un "
territorio per molti aspetti inesplorato, pertanto è fondamentale osservare ed !"#$#$%"&'(")*+'(,-.)'*/"0'*.-0."123')..2"4'5062"4'6,-.75"8),).29%
apprendere anche dalle strategie di recupero che in altri contesti stanno generando
riscontri positivi.
1.Mettere in atto il cambio di Il focus della leadership aziendale, in In questa fase è fondamentale analizzare
mentalità (“mindset shift”) questa fase, passa dal primario ed le disponibilità di risorse finanziarie
indiscutibile obiettivo “interno” all’azienda necessarie per accelerare le attività di
L’elemento cruciale del cambio di mentalità ripartenza.
– e.g. la sicurezza dei dipendenti e la
è il passaggio da una visione focalizzata
continuità operativa - ad un vigoroso
Figura 1 | I leader resilienti interpretano la fase di Recover come un viaggio che coinvolge la propria azienda, i propri team e gli stakeholder sull’oggi all’adozione tempestiva di una L'atteggiamento della leadership passa
ritorno verso il contesto “esterno”, al
visione basata sul domani. da una modalità principalmente reattiva
3. Considerare la fiducia come mercato.
all'anticipazione di come reinventare
catalizzatore per la fase di “recover” I principali cambiamenti del mercato e della
I leader aziendali devono prevedere la il contesto operativo (“from react to
Costruire e consolidare la fiducia è essenziale per società legati all’emergenza sanitaria hanno
coinvolgere i propri collaboratori e gli stakeholder destinazione, gli obiettivi di gestione reinvent”).
anche in un momento di forte incertezza; la causato incertezze profonde che devono
fiducia è una componente umana e si articola in passano dalla gestione della crisi,
fisica, emotiva, finanziaria e digitale THRIVE essere analizzate al fine di sviluppare,
pur mantenendo il funzionamento
partendo da queste, una visione volta ad
dell'organizzazione, alla gestione della
identificare le opportunità per crescere e
transizione verso il ripristino delle "Resilience is not a
cambiare.
condizioni di recupero, sopravvivenza,
destination;
prosperità.
1. Mettere in atto un RECOVER
4. Identificare la destinazione,
il percorso e intraprendere il
Il mindset shift è un processo it is a way of being!"
La pianificazione si sposta dalla
cambio di mentalità
Per il successo della fase di
viaggio in divenire, una continua pianificazione d'emergenza a breve termine
Definire il traguardo a cui convergere
“recover” è imprescindibile
cambiare mentalità, dove
consente di cogliere, passo dopo passo, il
percorso più opportuno realizzando gli
evoluzione del personale alla pianificazione economica e di scenario
diventa cruciale reagire,
pianificare e reinventare
“sprint” appropriati per raggiungere gli
obiettivi auspicati
modo di approcciarsi alle cose. a medio e lungo termine per comprendere
gli impatti correlati su operazioni,
2. Identificare e gestire
le incertezze La Figura 2 offre una sintesi del percorso di dipendenti, finanziamenti e così via.
RESPOND La crisi ha introdotto importanti incertezze modificando molte “mindset shift” che deve essere seguito per
abitudini ed approcci nelle relazioni personali, aziendali,
istituzionali, nei confronti dei dipendenti, degli investitori, dei passare dalla prima fase dell’emergenza
clienti
(“Respond”) a quella a di ripartenza
5. Imparare dai successi degli altri (“Recover”).
Il recupero è un territorio inesplorato, pertanto è
fondamentale osservare ed apprendere le strategie di
recupero adottate in altri contesti
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2. Identificare e gestire Figura 3 | I leader resilienti comprendono che l'unica certezza è l'incertezza e la sfruttano come un'opportunità di continua reinvenzione
a. Cambiamenti nel “contratto sociale”
le incertezze Sono notevolmente cambiate le aspettative degli stakeholder nei
L’emergenza sanitaria generalizzata ha confronti del ruolo delle aziende sul territorio. Alcune diffuse percezioni INCERTEZZE IMPLICAZIONI
introdotto elementi di incertezza anche sono entrate in discussione. Si pensi, ad esempio, alla prospettiva
in contesti dove gli elementi strategici futura del lavoro; il lavoro a distanza può essere sia più produttivo per • Come dovrebbe essere adeguato l’accordo implicito con i lavoratori in materia di
Cambiamenti Modificare le aspettative
apparivano stabilizzati e le prassi oramai l'organizzazione sia più desiderabile per i dipendenti. Inoltre, vi sono sicurezza, di organizzazione del lavoro da remoto, ecc.?
nel «contratto sociali nei confronti del
acquisite. ora nuove sensibilità in merito all'equilibrio tra vita professionale e vita • Come sono cambiate le aspettative sulla estensione, portata e velocità per
sociale» ruolo delle aziende
privata, fluidità del lavoro e benessere dei dipendenti. bilanciare le esigenze di tutti gli stakeholder?
Questi stravolgimenti hanno comportato
la progressiva consapevolezza di
Le istituzioni hanno fatto
cambiamenti ineluttabili avvenuti e tuttora b. Cambiamenti nei ruoli e nelle regole delle istituzioni
il loro ingresso in ambiti • Quali ruoli precedentemente ricoperti da istituzioni dovranno essere svolti dalle
in corso. L’accrescersi della crisi ha segnato il progressivo ingresso delle istituzioni
decisionali in precedenza aziende? Quali regole cambieranno?
e dei governi centrali in ambiti decisionali in precedenza di competenza Cambiamenti
Ognuno di questi aspetti contribuisce a
di competenza delle • In che modo le nuove alleanze e partnership modificheranno le aziende e i
delle aziende ed - in parallelo – vi sono aziende chiamate a svolgere ruoli nei ruoli e nelle
aziende. Queste sono sottostanti modelli operativi?
creare un’area di incertezza che i leader
nell’interesse della collettività, a volte anche al fianco di organizzazioni
regole delle
chiamate a svolgere • I partenariati pubblico-privati saranno il nuovo standard per la cooperazione tra
aziendali devono gestire e contenere. istituzioni
non governative. Questi cambiamenti sono dettati dalla inderogabile ruoli nell’interesse della imprese e governi?
priorità di salvaguardare la salute dei cittadini. collettività, a volte al fianco
di ONG
c.Imprevedibilità nelle fonti, negli impieghi finanziari e nei mercati dei
capitali Le necessità finanziarie
• Fonti: Quali sono le fonti di finanziamento (pubbliche e private) a cui le aziende
sono di sempre più
L’emergenza ha generato shock finanziari trasversali ai mercati, possono attingere per gestire la fase di transizione e il lungo termine? Come
Imprevedibilità difficile previsione in un
coinvolgendo indistintamente aziende e territori, a volte con intensità dovranno essere contabilizzati gli investimenti pubblici? In che modo le aziende
nelle fonti, contesto economico
diversa; i coinvolgimenti diretti ed indiretti hanno, inoltre, interessato potranno raccogliere ulteriori capitali sfruttando asset non fondamentali per il
negli impieghi mutevole; le fonti si
innumerevoli ambiti. business?
finanziari e nei spostano tra diversi
I leader aziendali devono considerare l’imprevedibilità degli scenari, • Utilizzi: Quali sono le risorse liquide di cui un’azienda ha necessità in un contesto
mercati dei gruppi d’investitori; i
economico di grande incertezza quale quello generato da COVID-19?
prevedendo un impatto crescente del diffuso bisogno di nuova liquidità. capitali capitali si muovono tra
• Mercati di capitali: Come cambierà la disponibilità di fondi per investimenti e
vari mercati
ritorni tra il mercato pubblico, il private equity, i vulture investors e i governi?
d. Cambiamenti nel comportamento dei clienti
La crisi ha già avuto un profondo impatto sul comportamento dei clienti.
Quando i mercati cinesi sono stati progressivamente riaperti, una parte La pandemia ha
• Quali elementi della customer experience sono variati a seguito della pandemia
di consumatori si è dimostrata riluttante a toccare la merce esposta modificato in modo
COVID-19? Quali, invece, sono rimasti invariati?
nei negozi. Questo atteggiamento potrebbe essere duraturo. In modo Cambiamenti nel permanente i
• Come sono cambiate le attitudini dei clienti rispetto al digital engagement e quali
generalizzato, si assiste ad un significativo aumento delle consegne a comportamento comportamenti, le
sono le implicazioni di business?
dei clienti esperienze, le aspettative
domicilio. I leader aziendali dovranno anticipare se e come la pandemia • Come le catene di fornitura, gli ecosistemi e le alleanze si adegueranno a questa
dei clienti e il ruolo del
abbia permanentemente modificato comportamenti, esperienze, nuova realtà? In che modo le aziende potranno utilizzare M&A, per rispondere ai
digital engagement
aspettative tenendo in considerazione la grande accelerazione avvenuta cambiamenti nei pattern di domanda e offerta?
in termini di digital transformation.
• Sicurezza fisica: Quanto, ad esempio, sono sicuri i luoghi fisici, quali impianti
e. Aspettative per la sicurezza fisica, emotiva, finanziaria e digitale produttivi, uffici, ristoranti e negozi, nonché il più ampio ecosistema di delivery?
Durante la fase di ripresa, è presumibile che si possa generare una Aspettative per La crisi ha incrementato • Sicurezza emotiva: Come saranno salvaguardati i bisogni emotivi e sociali dei
sensazione di ansia ed insicurezza. Comprendere i timori degli la sicurezza la sensibilità delle parti dipendenti?
stakeholder, l’evoluzione – in alcuni casi irreversibile - delle aspettative, fisica, emotiva, interessate rispetto alla • Sicurezza finanziaria: Come verrà preservato il benessere finanziario della propria
sarà fondamentale per i leader aziendali che saranno chiamati a finanziaria e sicurezza lungo quattro forza lavoro?
ristabilire una diffusa sensazione di fiducia fondata su una percepita digitale dimensioni • Sicurezza digitale: Quanto è sicura l'informazione dei consumatori, in particolare
considerando le minacce informatiche, visto che il lavoro a distanza è sempre
sicurezza fisica, emotiva, finanziaria e digitale.
più comune?
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3. Interiorizzare la fiducia È interessante sottolineare due attributi 4. Identificare la destinazione, il percorso e intraprendere il viaggio
qualificanti associabili alla fiducia:
(“trust”) come catalizzatore Ipotizzare la destinazione quando si riconcorrono elementi di uno scenario complesso scandito da provvedimenti governativi in
per la fase di “Recover” • La fiducia è uno scambio "La fiducia è la colla rapida evoluzione, reti di approvvigionamento vulnerabili, tensioni e apprensioni, clienti e consumatori cauti, è una sfida realmente
La "fiducia" è il tessuto connettivo che
Non ha alcun valore se siamo in della vita. È molto importante e complessa.
isolamento, ma rappresenta un valore
lega insieme tutto ciò che facciamo: le
solo in un'interazione con gli altri, ad
l'ingrediente
nostre relazioni, le nostre azioni, le nostre
esempio clienti, fornitori, dipendenti, essenziale per una Tratteggiare le seguenti mosse può essere di supporto per definire il percorso da seguire.
aspettative sugli altri. Ci aspettiamo che
istituzioni, aziende e altre organizzazioni
investitori e membri del team; la fiducia comunicazione
si costruisce solo nelle relazioni, in cui • Definire la destinazione • Prevedere azioni veloci (“sprint”) • Monitorare la tempestività e la
mantengano le promesse e si comportino
un vero e proprio dare e avere fornisce efficace. È il principio Immaginare come sarà il contesto una Per navigare nelle acque incerte in cui progressione
in modo responsabile. Ci aspettiamo di
poter muoverci in sicurezza nelle nostre
valore reciproco. fondamentale che volta raggiunti gli auspicati livelli di l'azienda si troverà durante questo Il percorso per la ripresa potrebbe
comunità, dipendere dalle nostre relazioni • La fiducia è attuabile su più dimensioni detiene tutte le ripresa aiuta a comprendere quali misure
immediate possono essere prese per
percorso, occorre adottare un approccio
agile.
non essere lineare, le aziende sono
chiamate a porre in essere un
e fare affidamento su determinate verità. La fiducia si fonda prevalentemente
su quattro diverse dimensioni: fisica,
relazioni." muoversi rapidamente e con decisione. Il percorso per la ripresa richiede mix di azioni tattiche finalizzate al
Predisporre un piano aziendale azioni veloci. Il contesto di riferimento raggiungimento della strategia. Le
emotiva, finanziaria e digitale. La fiducia Stephen Covey,
scrittore e uomo d’affari dettagliato del percorso per la ripresa include ora sempre nuove variabili che variabili in gioco sono numerose e
La pandemia di COVID-19 è inizia a livello umano, interpersonale.
è un passaggio imprescindibile per far
COVID-19 ha aumentato la sensibilità possono mutare con una rapidità fino decisamente meno note rispetto
stata uno shock per i nostri delle persone, innalzando il peso
convergere visioni ed energie dall’interno ad ora impensabile. Il piano di ripresa ai modelli pre-COVID. È opportuno
e dall’esterno dell'azienda stessa.
contesti sociali e per i nostri specifico della fiducia nella propria deve essere improntato a raggiungere, definire indicatori di performance che
Sarebbe, inoltre, opportuna la creazione mediante azione tattiche, successi con considerino le mutate condizioni e che
stili di vita. La ripresa necessita azienda e nei propri leader.
di un team dedicato alle iniziative rapido riscontro (quick win) inseriti nel consentano di monitorare la tempestività
di un diffuso sentimento Ad esempio, i leader aziendali rafforzano Allo stesso modo, si costruisce un identificate per cogliere la ripresa. Le perimetro strategico definito dall’azienda. dell’avanzamento e la progressione.
la fiducia con i dipendenti riconfigurando rapporto di fiducia con i clienti quando le competenze di questo team dovrebbero
di fiducia. I leader aziendali in modo opportuno l’impegno della forza organizzazioni sono in grado di fornire le Il contesto sta evolvendo velocemente Alcune delle variabili da considerare
comprendere la gestione finanziaria
devono concentrarsi su lavoro, valutando una diversa gestione del giuste misure di sicurezza per proteggere dell’azienda, la capacità di monitorare per cui serve un approccio flessibile, sono necessariamente da ricondurre
capace di evolvere e di modificare la al settore di appartenenza e alle aree
quattro dimensioni della tempo, rimodulando l’organizzazione del i dati aziendali e personali da possibili e cogliere gli spunti provenienti dagli
luogo di lavoro e preservando al tempo attacchi informatici. strumenti istituzionali di politica tattica in tempi adeguati, per mantenere geografiche di riferimento (in termini
fiducia: fisica, emotiva, stesso il maggior numero possibile di posti equilibrio tra le azioni di breve termine e di approvvigionamento, produzione,
monetaria e fiscale. Il team dovrebbe,
finanziaria e digitale. di lavoro. inoltre, avere un ruolo determinante nel la visione strategica adottata dall’azienda. logistica, sbocco). I settori che hanno
monitoraggio delle iniziative prioritarie All’interno dell’aziende occorre subito un impatto minore, come i media
per il sostegno delle azioni strategiche ottimizzare i processi decisionali per o la tecnologia, potrebbero puntare alla
per l’azienda. adeguarli al rinnovato approccio e ripresa molto prima di settori fortemente
Una volta definito l’obiettivo finale ed alla visione necessaria a dare vigore colpiti come i trasporti o il tempo libero.
il relativo percorso per raggiungerlo – al percorso di ripresa. Incisività e I modelli di misurazione dovranno quindi
Figura 4 | Le quattro dimensioni della fiducia
considerando tutti gli elementi esogeni concretezza risultano quanto mai considerare questi elementi afferenti il
all’azienda -, è importante identificare determinanti in questo contesto. contesto macroeconomico, unitamente
una serie di “quick win” che possano alle specificità di ogni azienda e del
I leader
I leader resilienti
resilienti devono
devono cercare cecare
di avere unadi
risposta alle
Finanziaria mantenere alta la fiducia, senza che settore in cui opera.
avere una
seguenti domande: risposta alle seguenti
Confidare che le si perda la visione di medio termine.
preoccupazioni domande:
finanziarie siano • Quali dimensioni sono più rilevanti per ciascuno dei propri Lo scenario attuale dà la possibilità di
soddisfatte valutare contesti nuovi anche in ambito
stakeholder nella fase di Recover e cosa, invece, sarà più importante
dimensioni di collaborazioni con altre aziende
"Il cambiamento avviene in giorni, non in mesi.
• Quali
per loro nella fase disono più rilevanti per ciascuno dei
Thrive?
Fisica Emotiva
propri stakeholder nella fase di Recovery e cosa,
invece, sarà di
piùcomunicare
importanteleper loro nella fase diin modo chiaro
che possono volgere a integrazioni Le aziende devono imparare a muoversi
• Siamo in grado nostre intenzioni
Confidare che lo
Confidare che le
esigenze emotive e
Thrive?
e trasparente agli stakeholder – anche in condizioni di incertezza e
orizzontali-verticali.
rapidamente e, di conseguenza, operare
spazio fisico sia in
sicurezza
sociali siano
salvaguardate
• Siamo in grado di comunicare le nostre intenzioni
quando nonchiaro
in modo si hanno a disposizione
e trasparente tutte le risposte?
agli stakeholder –
con più agilità."
anche in condizioni di incertezza e quando non si
• Siamo in grado
hanno di rispettare
a disposizione glirisposte?
tutte le impegni presi con i nostri Amy C. Edmondson, professoressa di Leadership
stakeholder?
Digitale • Siamo in grado di rispettare gli impegni presi con i
nostri stakeholder?
Confidare che • Come stiamo monitorando e misurando i nostri progressi
l’informazione sia Come stiamo
sicura
•
nell'affrontare le monitorando
esigenze deglie stakeholder
misurando i nostri
attraverso le quattro
progressi nell'affrontare le esigenze degli stakeholder
dimensioni della fiducia?
attraverso le quattro dimensioni della fiducia?
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© 2020. For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
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5. Imparare dai successi
Figura 5 | Le aziende, che entrano nella fase
degli altri di Recover, gettano le basi per la creazione di
nuovi modelli di business
Durante tutto il percorso per la ripresa,
può rivelarsi molto proficuo prendere
spunto da approcci e soluzioni adottate
con successo da altre aziende. Operare in Modelli di delivery globali
e virtuali
un contesto nuovo, con una sostanziale
assenza di modelli predefiniti, può Le aziende hanno adeguato
i propri programmi di
generare importanti inefficienze. Sviluppare
trasformazione globali da
collaborazioni, raccogliere benchmark, centri operativi fisici a delivery
confrontarsi con l’esterno può rivelarsi, center virtuali, assicurando
invece, una visione premiante. che l’investimento fatto sia
propedeutico alla fase di Recover.
In generale nel percorso
di ripresa è buona norma Alleanze strategiche
ed ecosistemi
ripartire dai contesti dove
Le aziende sono alla ricerca
la propria azienda era già di partner con cui stringere
leader prima dell’emergenza alleanze per avere accesso a
talenti professionali e sostenere
Covid-19. Ma quando l’occupazione.
accadono eventi di questa
portata ogni posizione può Infrastruttura IT e
tecnologie digitali
essere rimessa in discussione,
Le aziende stanno rafforzando le
la velocità di cambiamento loro tecnologie di cyber-security e
può generare stravolgimenti pratiche di sicurezza informatica
per rafforzare ulteriormente la
nelle posizioni di mercato. È fiducia tra i loro stakeholder.
quindi opportuno analizzare
in modo critico le pre-esistenti
posizioni di leadership in
termini di presenza sul
mercato e comprendere come
queste siano state influenzate
dall’emergenza Covid-19.
Allo stesso modo si potrà procedere
con i ruoli “follower”. L’impatto della
digitalizzazione, la presenza in differenti
aree geografiche, l’appartenenza a settori
specifici, potrebbero aver cambiato le
regole del gioco. Pur conservando spirito
critico, prendere spunto da quanto altri
stanno realizzando come modelli di
successo può ispirare il percorso più
opportuno da seguire per la propria
azienda.
14 15
From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa. From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa.
Spunti
Le crisi come catalizzatore
delle innovazioni
Nel corso degli ultimi 175 anni, Deloitte ’90 e 2000, la bolla speculativa della New
macroeconomici
Economy e la crisi finanziaria del 2008-
ha continuato a supportare i propri clienti
09. Deloitte è certa che una leadership
"La necessità è madre
attraversando con successo crisi epocali
in grado di produrre effetti negativi sul PIL resiliente costituisca il tratto distintivo di ogni invenzione."
(Figura 6) come ad esempio le due Guerre per superare positivamente anche la crisi
Platone, filosofo
Mondiali, la Grande Depressione, la Guerra COVID-19, cogliendo nuove e importanti
Fredda, le tensioni geo-politiche degli Anni opportunità di sviluppo e innovazione.
Figura 6 | Crescita del PIL Pro Capite mondiale (1890-2018)
Le crisi come catalizzatore delle innovazioni
10000
Uno sguardo agli strumenti di politica fiscale e monetaria 9000
8000
Il diverso impatto della pandemia sul tessuto economico italiano 7000
6000
Gli incentivi: alcuni approfondimenti 5000
4000
3000
2000
1000
0
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2018
2007-2013
1990 Grande
Crisi del 1997 recessione
Golfo Tigri
1914-1918 Crisi del 1939-1945 1947 1973-79 1987 asiatiche Bolla dot.com
1GM 1929 2GM Inizio Crisi Black 11 Settembre
Guerra Fredda energetica Monday 2001
1980-1981
Recessione dei
primi anni '80
Fonte: Bolt, Timmer, van Zanden, «GDP per capita since 1820», OECD Publishing, 2014. (http://dx.doi.org/10.1787/9789264214262-7-en)
16 17
From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa. From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa.
Ma la portata innovatrice delle crisi non
Figura 7 | Evoluzione nel tempo del numero di domande di brevetto a livello mondiale
si limita all’ambito aziendale. Anche
Incentivi e strumenti a supporto delle aziende.
l’iniziativa privata di singoli individui può
3000000 2019 5G / Cosa accade nel mondo
Quantum
Quantum
rappresentare un terreno particolarmente
Supremacy
supremacy fertile, dal momento in cui molte persone Il team global di Deloitte monitora sistematicamente
perdono il posto di lavoro e si trovano i provvedimenti e gli incentivi a supporto delle
2500000
nella necessità di uscire dalla “comfort aziende. Si rimanda al sito Deloitte per una
1991 zone” abituale e di reinventarsi, di essere panoramica degli incentivi per i principali Paesi
World
World
2000000 Wide
Wide più inclini all’assunzione dei rischi e di taxcms.deloitte.com/covidtracker
Web
1969
Web abbracciare una mentalità imprenditoriale.
1907 Arpanet
Arpanet
Vacuum
Vacuum
1935
1968 1994 Queste disruption hanno storicamente
Tube/ /
tube Microprocessore 1978 E-commerce
E-commerce
Microprocessore
1500000
Bachelite
Bachelite
Nylon
Nylon GPS
GPS 2008 dato vita a numerose start-up e progetti
Blockchain
Blockchain
1895 1928 1954
1970
Fibra
fibra
innovativi, generati dal ridimensionamento
Penicillina
Penicillina
Raggi
Raggi XX Polipropilene
Polipropilene ottica
ottica delle aziende e dalla conseguente Ciò significa fornire ai clienti una solida esempio, che entro il 2030 i Paesi Asiatici
1000000
1908 1927 1999 redistribuzione sul mercato di ingegneri, ragione che giustifichi l’acquisto di un rappresenteranno il 66% della “classe
Led
1884
Turbina
TurbinaaA
Cellophane
Cellophane Bluetooth
Bluetooth talenti, scienziati e altri professionisti prodotto o servizio in tempi di crescente media” mondiale e il 59% dei consumi
500000
vapore
Vapore 1916 altamente specializzati4. Ciò risulta ristrettezza economica e preoccupazioni (mentre nel 2009 le percentuali erano,
Sonar 1974 1976
Codice
Codiceaa batteria
Batteria
ulteriormente alimentato, nel mondo reddituali. rispettivamente, il 28% e il 23%)5.
barre
barre a litio
al litio attuale, dalle potenzialità di Internet, delle
Inoltre, un punto da non trascurare In sintesi, a prescindere dalla specifica
0 competenze digitali e di una connettività
riguarda la constatazione che, spesso, le tipologia di innovazione (nuovi prodotti
1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
sempre più estesa e capillare, che consente
innovazioni più efficaci non richiedono o servizi, miglioramenti di processo,
1873-1896 1973-79 1997 2007-2013 agli individui di entrare più facilmente
Grande
Grande 1914-1918 Crisi
Crisidel
del1929 1939-1945 1947 Crisi
Crisi 1987 Black Tigri
Tigri Grande
Grande ingenti investimenti di capitale, ma tecnologie rivoluzionarie, ecc.), ciò che
Depressione
depressione 1GM
1GM 1929 2GM
2GM Inizio
Inizio energetica
energetica 1980-1981 MondayMonday asiatiche
recessione
recessione in contatto con potenziali finanziatori e
Guerra Fredda
Guerra Fredda Recessione derivano da un’applicazione più “smart” accomuna le invenzioni ai tempi delle
Recession
primi anni ‘80 Bolladot.com
Bolla dot.com /11 partner, commercializzare meglio le proprie
1990
Settembre e flessibile delle tecnologie alla base dei grandi crisi economiche e sociali è la
Crisi del Golfo 11
Guerra settembre 2001
2001
idee innovative e interagire con la business
del Golfo ! processi produttivi. Ciò, a sua volta, si capacità di risolvere problemi rilevanti e
community.
Fonte: Analisi Deloitte su dati «World Intellectual Property Organization» (Total patent applications – Direct and PCT national phase entries), 2020 traduce nella creazione di prodotti più contingenti, oltre alla volontà di contribuire
In generale, i cambiamenti nelle dinamiche economici ma altamente innovativi, poiché attivamente alla futura fase di rinnovata
di mercato ai tempi delle grandi crisi in grado di risolvere problemi “vecchi” crescita.
epocali si riflettono in una profonda secondo logiche nuove. La contrazione
Osservando l’evoluzione storica delle Secondo Joseph Schumpeter, ad esempio, di acquisto, consumo (e nel caso
molteplici crisi globali che si sono le variabili esogene indotte dai momenti dell’attuale crisi COVID-19, anche di
evoluzione delle priorità, delle necessità e dei margini di profitto e la crisi di liquidità In tal modo, le crisi offrono
delle preferenze degli individui. Una delle che sta coinvolgendo la maggior parte
succedute nel corso dei secoli, è possibile di crisi costituivano i presupposti per interazione personale) degli individui e più evidenti novità della crisi COVID-19 delle aziende, infatti, limita fortemente
condizioni eccezionali per
notare come da ciascuna di esse sia l’innovazione e l’iniziativa imprenditoriale3, della società nel suo complesso. Questi risiede, oltre al contemporaneo crollo della le possibilità di investimento in ambito pensare e agire secondo
scaturita una pluralità di innovazioni, attraverso un processo di “distruzione cambiamenti strutturali impongono alle
scoperte e invenzioni alimentate dai vincoli creativa” con cui i nuovi processi produttivi, aziende di ripensare gli approcci strategici
domanda e dell’offerta di mercato, in un R&D, offrendo più spazio alle idee e logiche più innovative e
radicale stravolgimento dei comportamenti alle innovazioni che possono essere
stessi e dalle problematiche insite nella prodotti, tecnologie, settori e modelli e i modelli di business per assecondare, degli individui e delle modalità di rapidamente implementate nei sistemi
creative, svincolate dalle
rispettiva crisi (Figura 7). di business rivoluzionavano i paradigmi sfruttare e valorizzare le nuove dinamiche interazione. produttivi correnti e trasferite al più presto routine consolidate del
precedenti creando basi completamente di mercato offrendo soluzioni innovative
Non è un caso che l’etimologia stessa del
nuove per un successivo ciclo di crescita alle problematiche già manifeste oppure
sul mercato. Questo approccio risulta “business-as-usual”, al fine di
termine “crisi” sia riconducibile al verbo
economica. soltanto latenti. Le aziende devono rivelarsi
Alle aziende spetta il compito particolarmente adatto alle economie
produrre un impatto positivo
greco “krino” (“separare”, “discernere”) emergenti e ai mercati in via di sviluppo,
in grado di assumere decisioni radicali e di cogliere i segnali deboli e nei quali il minor potere d’acquisto dei e significativo allo sviluppo
che, aldilà dell’accezione negativa che
le è stata attribuita, la contraddistingue
importanti investimenti, riconfigurando i trend latenti in prospettiva consumatori rende più pressante il non solo del mercato ma
La correlazione temporale fra le più la natura e la tipologia dei prodotti o
come momento di riflessione, analisi,
grandi invenzioni nella storia dell’umanità dei servizi, le tecnologie alla base dei
futura, così da anticipare i bisogno di concepire prodotti economici,
anche della società nel suo
discernimento. ampiamente scalabili su grandi volumi e
e i periodi di crisi estesi a livello globale processi produttivi e operativi, le modalità bisogni ancora inespressi dalla facili da commercializzare. L’OECD stima, ad complesso.
In tal modo le crisi possono
evidenzia come la necessità di risolvere organizzative del lavoro, le logiche di propria customer base.
problematiche profonde, urgenti e interazione con la propria customer base.
trasformarsi in occasioni pressanti sia una fonte di ispirazione per il La crisi COVID-19, ad esempio, offrirà nuove
pensiero creativo. opportunità di investimento e sviluppo
irripetibili per rinascere,
nell’integrazione della supply-chain,
migliorare e prosperare su I modelli abituali e consolidati vengono
nell’automazione industriale, nel livello
messi in discussione dalle fondamenta,
basi nuove. poiché mutano profondamente sia le
di connettività ed estensione digitale,
nella concezione degli ambienti lavorativi,
condizioni di contesto che i comportamenti
nel supporto alle comunità locali e nella
creazione di “smart cities”.
18 19From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa. From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa.
Uno sguardo agli strumenti La pandemia ha raggiunto
Y=C+G+I+(X-M)
Le misure di politica economica prospettiva di medio-lungo termine.
di politica fiscale e monetaria l’Italia in un momento che
Le principali misure di politica • L’obiettivo della stabilità presenta tre
In questo periodo di eventi non ricorrenti,
economica sono: dimensioni: monetaria, finanziaria e
vede il Paese già impegnato
effetti del lockdown, shock nei prezzi delle
• Politica fiscale (manovra di bilancio):
reale. in un’importante sfida di
materie prime, discontinuità nei mercati di
approvvigionamento e di sbocco, si assiste riguarda i livelli di spesa pubblica e/o
– La stabilità monetaria si ha quando
Un calo nei consumi (C), come quello Come accennato, la drammatica pandemia bilanciamento tra debito
l’inflazione è modesta.
ad interventi da parte dei governi centrali della tassazione.
– La stabilità finanziaria significa
generato dai provvedimenti di lockdown del coronavirus minaccia di avere pesanti pubblico e PIL, tra spinta
volti a sostenere l’economica reale, la e indotto dal diffuso sentimento di e prolungati effetti recessivi sull’economia
• Politica monetaria: opera sulla un ordinato funzionamento dei
insicurezza (vedi paragrafo successivo, Il europea e internazionale, in quanto,
all’innovazione e politiche di
produzione e i consumi.
liquidità del sistema attraverso principali intermediari finanziari, a
diverso impatto della pandemia sul tessuto diversamente da quanto avvenuto in altre austerità ed inasprimento
variazioni della base monetaria partire dalle banche.
La pandemia ha generato e/o della percentuale delle riserve – La stabilità reale implica mantenere
economico italiano), genera una riduzione situazioni di crisi (si pensi alla tempesta fiscale. L’emergenza sanitaria
del PIL, così come se si riducono G o X (a finanziaria 2007-2009 e alla crisi dei
la necessità di introdurre obbligatorie. l’economia vicina al potenziale
parità degli altri fattori). debiti sovrani nel 2011), il coronavirus ha
tende quindi ad aggravare una
strumenti a sostegno delle • Politica del cambio: tende a
rappresentato dal più efficiente
prodotto uno shock esogeno che non ha tendenza alla recessione.
utilizzo della capacità produttiva, La politica economica tocca ognuno di
aziende. La reazione da influenzare il tasso di cambio.
evitando l’alternarsi di boom e questi elementi. Ogni manovra, intervento
colpito direttamente i mercati finanziari
È essenziale attivare con urgenza sostegni
bensì ha inciso sull’offerta aggregata e la
parte dei governi centrali è Sono quattro i principali obiettivi di recessioni. o riforma messa in atto dai governi centrali,
domanda di specifici servizi in particolare generalizzati all’offerta aggregata e, in
politica economica: efficienza, equità, tocca uno degli elementi costituenti il
differenziata tra Continenti e stabilità, crescita.
• L’obiettivo della crescita si misura
PIL. Un aumento della pressione fiscale
si fa riferimento a quei settore che sono particolare, sostegni selettivi e risorse
finanziarie ai comparti di attività (per
Stati, ma è evidente come la dal tasso annuo di variazione del
potrebbe ridurre i consumi, un aumento
rientrati negli interventi di lockdown o in
esempio: turismo, trasporti e gran parte
• L’obiettivo dell’efficienza mira a PIL pro capite. Questo indicatore quegli ambiti di consumo che risentiranno
ripresa non possa prescindere soddisfare le preferenze dei cittadini, è al centro delle “politiche per la
dei tassi di interesse potrebbe ridurre i
maggiormente della diffusa sensazione della distribuzione commerciale) e alle
finanziamenti per investimenti. Questi
da interventi di grande facendo in modo che l’economia crescita” finalizzate a incrementare
interventi si possono considerare
di incertezza tra i consumatori. Si pensi imprese fortemente coinvolte dall’epidemia
e, quindi, in temporanea difficoltà. È
portata. produca a costi minimi proprio nel tempo l’efficienza dell’economia,
strumenti di politica economica restrittiva
ai settori legati al turismo, ai trasporti, al
altrettanto urgente tutelare i redditi e
quanto essi desiderano. con stimoli all’innovazione tecnologica canale distributivo.
e portano sostanzialmente a una riduzione l’occupazione dei lavoratori coinvolti in
Può essere utile ripercorrere e e organizzativa, con investimenti Si possono teorizzare danni permanenti,
• L’obiettivo dell’equità riguarda la del PIL. Al contrario, una riduzione della questi settori, al fine di limitare l’impatto
comprendere le finalità di interventi nel capitale umano, vale a dire in di steresi, che il PIL non potrà recuperare
distribuzione del reddito e della pressione fiscale può indurre consumi e sociale del coronavirus e una caduta della
istituzionali anche per valutarne al meglio educazione e ricerca, e così via. al termine della pandemia. Quindi, in
ricchezza desiderabile dal punto investimenti, contribuendo a sostenere e domanda aggregata. Queste iniziative
le strategie con riferimento alla propria questa prospettiva non si potrebbe
di vista sociale, anche con una creare occupazione. Il PIL aumenta. dovrebbero incominciare a essere attuate
azienda. Di seguito riprendiamo quindi tornare ai livelli precedenti del PIL senza
introdurre elementi di “nuova normalità” nelle aree e nei paesi oggi più sotto
alcuni concetti base.
nell’economia. pressione.
Elementi essenziali di politica economica La reazione dell’economia Il Prodotto Interno Lordo (PIL)
La capacità fiscale del nostro paese è
La politica economica è la disciplina che reale alla pandemia richiede L’attuale scenario di economia reale limitata e la sostenibilità del nostro debito
studia gli effetti dell’intervento del soggetto potrebbe, secondo alcuni osservatori pubblico è subordinata ad una direzione
pubblico (Stato, banca centrale, e autorità
un bilanciamento di interventi economici, prevedere per l’Italia effetti espansiva della politica monetaria.
varie) all’interno del sistema economico ispirati dalla necessità di sul PIL simili a quelli che abbiamo dovuto Pertanto, in Italia, tutti i significativi
allo scopo di elaborare interventi destinati mitigare effetti recessivi, gestire nello scenario al termine del allentamenti fiscali e i connessi aumenti
a modificare l’andamento delle variabili secondo conflitto mondiale. del deficit pubblico rispetto al PIL creano
economiche e raggiungere obiettivi
accompagnati da una minacce di instabilità.
È utile comprendere il significato
prestabiliti. valutazione di quanto ogni di PIL a cui è affidato il compito di Per concretizzare i sostegni e le tutele
Nella teoria keynesiana per il Paese può effettivamente sintetizzare l’andamento economico di all’economia reale, è necessario quindi
“funzionamento dell’economia” si sostenere come risposta più una nazione. È percezione comune che fare ricorso ad almeno tre strumenti:
prevedono sistematiche azioni di politica6 sia il PIL a qualificare se un’economia l’espansione delle politiche di bilancio
economica correttiva. efficace. si sta riprendendo o se sta andando pubblico, il disegno di incentivi fiscali ad
verso un trend in declino. Il PIL intende hoc, l’alleggerimento dei requisiti di capitale
Nelle economie dove l’imposizione fiscale è
rappresentare il totale del valore dei beni e dei vincoli sulla contabilizzazione e
più elevata, la strategia per la ripresa sarà
e servizi prodotti in una determinata area liquidazione dei finanziamenti alle aziende
presumibilmente da identificare nell’ambito
(nazioni, continenti). che attraversano le incrementate sfide di
di un allentamento mirato della pressione
La definizione del PIL in economia è mercato.
fiscale, accompagnato da una politica
monetaria espansiva. affidata alla formula di Keynes illustrata
a fianco, dove Y è il PIL, C i consumi, G
la spesa pubblica, I gli investimenti, X le
esportazione e M le importazioni.
20 21From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa. From now on | Time to restart. Il percorso per la ripresa.
In questa prospettiva, una ripresa del PIL Il diverso impatto della e di approvvigionamento vengono
dovrebbe quindi passare attraverso la interrotte, la domanda interna ed estera si
pandemia sul tessuto
selezione di interventi che possano dare riducono e si registra una netta riduzione Le Piccole e Medie Imprese: una visione d'insieme
primi riscontri in tempi brevi e che possano
economico italiano della produttività a livello aziendale,
Il tessuto imprenditoriale italiano si caratterizza per un’elevata
portare risonanze positive anche nel L’11 marzo 2020, l’Organizzazione Mondiale con la conseguente posticipazione e/o
densità di Piccole e Medie Imprese (PMI), le quali rappresentano
medio e lungo termine. Questa selezione della Sanità ha dichiarato il coronavirus annullamento di importanti investimenti.
la spina dorsale del nostro sistema economico. In Italia, le PMI
per priorità dovrebbe quindi guidare sia pandemia7. Questa sta avendo un impatto La crisi ha poi una ripercussione anche
sono circa 3,8 milioni (99,8% del totale), occupano il 78% della
i prossimi investimenti pubblici che gli diretto sulla società con costi umani sulle attività finanziarie delle aziende a
forza lavoro nazionale e generano il 66,9% del valore aggiunto
investimenti privati. notevoli: nel mondo si contano oltre 8 causa delle crescenti tensioni rintracciabili
complessivo*.
milioni di casi di persone infettate da nei mercati finanziari: incremento della
Il particolare contesto italiano raccomanda
COVID-19. L’Italia è l'ottavo paese per casi volatilità, aumento degli spread e dei tassi Lo shock contemporaneo dell’offerta e della domanda, causato
di limitare la politica fiscale alle effettive
accertati (oltre 234 mila) ed il quarto per d’interesse e crescente possibilità di una dal COVID-19, ha colpito duramente queste aziende nella prima
spese di emergenza che sono dettate dalla
decessi (oltre 34 mila)8. stretta del credito. fase della pandemia:
gravità dell’attuale situazione sanitaria ed
economica. In Italia, un cittadino su due è preoccupato La portata e la rapidità del crollo • Più di 7 PMI su 10 hanno riscontrato gravi ripercussioni
per il proprio stato di salute e due su dell'attività economica, che ne è seguito, sull’operatività aziendale, con un’azienda su due che ha dovuto
Se per l’Italia il PIL negativo era previsto
tre mostrano apprensione per i propri è un fenomeno inatteso, irregolare e bloccare la propria attività a causa del lockdown**
e annunciato, la pandemia può
cari. È senza dubbio che la pandemia sta senza precedenti nella storia a livello
rappresentare una leva per dare il via con • 8 PMI su dieci dichiarano di aver subito un impatto molto
impattando non solo la vita delle persone, globale. Secondo il Fondo Monetario
vigore ad interventi strutturali in ottica di importante e immediato sul proprio business**
ma anche i loro mezzi di sussistenza. Infatti, Internazionale, la crisi indotta dalla
riallineamento e ripresa. Le scelte sono
si registra una crescente preoccupazione pandemia COVID-19 potrebbe determinare • Le micro imprese e le piccole imprese hanno registrato una
chiare e forse in parte obbligate: puntare
su temi finanziari: ad esempio, il 38% dei la peggiore recessione dai tempi della riduzione del fatturato aziendale rispettivamente del 39,7% e
sugli elementi di eccellenza e porre rimedio
cittadini non ritiene di essere in grado Grande Depressione del 1929 con un 33,6%***
alle carenze emerse in questa fase di
di far fronte alle spese più imminenti e il impatto sul PIL mondiale di -3,8% nel 2020,
emergenza. • Solo una quota ridotta di aziende sarà in grado di coprire il
50% sta valutando di posticipare acquisti maggiore della somma dell’economie di
proprio fabbisogno finanziario con flussi di cassa correnti,
importanti9. Giappone e Germania. La crisi economica
La strategia per l’Italia passa non ha risparmiato l’Italia, il secondo paese
dove sembra che le PMI vedranno erodere le proprie fonti di
In parallelo, la crisi sanitaria, finanziamento interne****
quindi attraverso una politica inevitabilmente, sta avendo forti
ad essere colpito dopo la Cina. A causa del
lockdown e delle altre restrizioni logistiche In un contesto di forte discontinuità, quale quello odierno,
economica espansiva, ripercussioni sull’economia globale e
(oltre il 70% delle imprese risulta chiusa, o i leader alla guida delle PMI sono chiamati a intraprendere
prevalentemente monetaria, nazionale. Il contagio riduce l’offerta di
del tutto o solo in parte10), il PIL nazionale anch’essi il viaggio di Recover, come descritto nella prima sezione
manodopera; le quarantene, il lockdown
che sia indirizzata verso ed il distanziamento sociale impongono
è stimato ridursi complessivamente del del report, e fornire alle proprie aziende gli strumenti necessari
9,1% nel 202011, il calo più drastico dopo la per identificare gli ambiti prioritari d’intervento e diventare
un sostenuto rilancio delle un rallentamento – se non l’arresto- delle
Seconda Guerra Mondiale12. resilienti, per prosperare nel nuovo contesto di normalità.
esportazioni nette. attività produttive; le catene di fornitura
Fonti
* Commissione Europea, “2019 SBA Fact Sheet - Italy”, 2020
** BVA-Doxa, “Gli impatti dell’emergenza Covid-19 sulle PMI italiane”, 2020
(https://www.bva-doxa.com/gli-impatti-dellemergenza-covid-19-sulle-pmi-
italiane/)
*** Confindustria, “Seconda edizione dell’indagine sugli effetti della
pandemia da Covid-19 per le imprese italiane”, 15 aprile 2020 (https://www.
confindustria.it/wcm/connect/12cc3799-1107-4a66-95f4-923cf34c2aab/
Seconda+Edizione+Indagine+Covid_15-04-2020.pdf?MOD=AJPERES&CACHEI
D=ROOTWORKSPACE-12cc3799-1107-4a66-95f4-923cf34c2aab-n6IFscK)
**** Banca d’Italia, “Bollettino economico BCE, n. 4 – 2020”, giugno 2020
(https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/bollettino-eco-bce/2020/bol-
eco-4-2020/index.html)
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