Corso di Laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche - Università di Cagliari
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Università degli Studi di Cagliari
Facoltà di Studi Umanistici
Corso di Laurea in Scienze e Tecniche
Psicologiche
Psicologia Sociale 8 cfu
AA 2020-21
Il programma prevede la trattazione dei seguenti argomenti suddivisi in 8 moduli:
1- Percezione sociale e attribuzione 8h
2- Gli atteggiamenti 8h
3- L’influenza sociale 6h
4- Teorie e applicazioni della psicologia della comunicazione 8h
5- Gender studies, teorie femministe e oggettivazione sessuale 8h
6- Il comportamento aggressivo e prosociale 8h
7- Gruppi e le relazioni intragruppali 4h
8- Prestazioni dei gruppi e leadership 4h
6h saranno riservate all’assessment del percorso di apprendimento.
prof.ssa Cristina Cabras ccabras@unica.itUniversità degli Studi di Cagliari
Facoltà di Studi Umanistici
Prestazioni dei gruppi e
leadership
prof.ssa Cristina Cabras ccabras@unica.itUniversità degli Studi di Cagliari
Facoltà di Studi Umanistici
Prestazioni dei gruppi e leadership
Performance di gruppo effettiva e potenziale
La relazione tra performance di gruppo e performance
individuale dipende dal tipo di compito che bisogna
eseguire.
Per valutare in maniera sensata le prestazioni di un gruppo è necessario
definire una «baseline» rispetto a cui giudicarle.
La performance di gruppo dipende da quelle individuali: maggiore è
l’abilita dei/delle componenti e migliore sarà (in media) la prestazione del
gruppo.Università degli Studi di Cagliari
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Performance di gruppo effettiva e potenziale
La «componente di gruppo» della prestazione di ogni persona è
influenzata dalla consapevolezza che i risultati comuni dipendono
anche da quello che fanno le altre persone (influenza sociale) e dalle
interazioni.
Per determinare questa componente è necessario calcolare quale
prestazione avrebbero raggiunto le stesse persone lavorando
individualmente. Questa performance, definita «potenziale di gruppo»
verrà poi confrontata con il risultato ottenuto dal gruppo, chiamata
«performance effettiva».Università degli Studi di Cagliari
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Performance di gruppo effettiva e potenziale
TIPI FONDAMENTALI DI COMPITI
Steiner (1972) distingue tre dimensioni riguardanti:
- possibilità di assegnare sottocompiti diversi ai/alle vari/e
componenti (unitarietà o divisibilità);
- compiti in cui l’attenzione è focalizzata sulla quantità
(compiti di massimizzazione) e compiti basati sulla
qualità (compiti di ottimizzazione);
- suddivisione tra compiti additivi, disgiuntivi e congiunti.Università degli Studi di Cagliari
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Performance di gruppo effettiva e potenziale
COMPITO ADDITIVO COMPITO DISGIUNTIVO COMPITO CONGIUNTO
Somma delle prestazioni La prestazione è determinata Questo compito richiede
individuali dei/delle dalla performance individuale l’apporto di tutti i/le
appartenenti al gruppo. Il del/della componente componenti.
potenziale di gruppo è migliore. Talvolta si presenta Il potenziale diminuisce con la
superiore a quello individuale l’«effetto eureka», il crescita del gruppo, perché più
del/della componente migliore riconoscimento inaspettato è grande più è probabile che vi
e aumenta in linea con le della soluzione corretta. sia un/una componente debole.
dimensioni del gruppo. (Es. problem-solving, presa di (Es. lavori di precisione, scalare
(Es. brainstorming, spalare la decisione, calcolo una montagna, mantenere i
neve, tiro alla fune). matematico). segreti).Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
La performance effettiva può differire dal potenziale del gruppo e ciò
dipende dalle perdite e dai guadagni di processo, che a loro volta derivano
dall’interdipendenza e dall’interazione sociale (Hackam e Morris, 1975).
Performance effettiva = POTENZIALE – PERDITE DI PROCESSO + GUADAGNI
Vi sono 3 livelli di perdite e guadagni di processo:
COORDINAZIONE, MOTIVAZIONE e CAPACITA’ INDIVIDUALI.Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE DOVUTE ALLA COORDINAZIONE
Il potenziale del gruppo è misurato sulla base della combinazione ottimale dei contributi
individuali, per questo se un gruppo fallisce a questo livello ci saranno inevitabilmente
delle perdite.
Una perdita di coordinazione avviene nel brainstorming.
Diehl e Strobe (1987) spiegano che nel brainstorming avviene il blocco di produzione:
quando le persone generano idee interagendo in gruppo, solo una persona alla volta può
articolare la propria risposta e in quel momento tutti gli/le altri/e componenti sono bloccati
e non possono esprimere la loro opinione.Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE E GUADAGNI DOVUTI ALLA MOTIVAZIONE
La divergenza tra performance effettiva e
potenziale del gruppo può dipendere dal fatto che i
contributi dei/delle componenti migliorano o
peggiorano in una condizione gruppale rispetto ad
una individuale.
Una ragione è che, lavorando in gruppo, la
motivazione delle persone a collaborare allo
svolgimento di un compito può aumentare o
ridursi.Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE E GUADAGNI DOVUTI ALLA MOTIVAZIONE
INERZIA SOCIALE (social loafing):
considerando che il contributo individuale al prodotto di gruppo non è
identificabile, i/le componenti riducono il loro sforzo
(Latané, Williams e Harkins, 1979).
EFFETTO DELLA NON ESSENZIALITA’:
le persone si impegnano meno perché il loro contributo individuale
sembra essere poco rilevante per la performance effettiva
(Kerr e Bruun, 1983).
EFFETTO SFRUTTAMENTO:
i/le componenti percepiscono o prevedono che altri/e si stanno
impegnando meno e fanno lo stesso per non fare la figura dei «polli»
(Kerr, 1983).Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE E GUADAGNI DOVUTI ALLA MOTIVAZIONE
COMPETIZIONE COMPOSIZIONE EFFETTO
SOCIALE: SOCIALE: KÖHLER:
se i contributi individuali le persone più forti si i/le componenti più deboli
sono identificabili, impegnano più duramente per evitare di essere
le persone sono più motivate in gruppo, rispetto a considerati/e responsabili
nelle prestazione comuni quanto avrebbero fatto da di un risultato scadente,
rispetto a quelle individuali, soli/e, per compensare le lavorano più duramente in
soprattutto performance non ottimali gruppo di quanto farebbero
se hanno capacità simili dei/delle compagni/e più individualmente
(Stroebe, Diehl e deboli (Köhler, 1926; Witte, 1989).
Abakoumkin, (Williams e Karau,
1996). 1991)
Questi guadagni dipendono dal tipo di compito.Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE E GUADAGNI NELLA CAPACITÀ INDIVIDUALE
L’interazione sociale può avere effetti negativi
sulle abilità individuali, per esempio limitando
l’attenzione oppure offrendo modelli di ruolo o
strategie non efficaci.
Tuttavia l’interazione sociale può anche aiutare
le persone ad apportare più di quanto farebbero
individualmente, per esempio offrendo stimoli
intellettuali e strategie efficaci.Università degli Studi di Cagliari
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Perdite o guadagni di processo
PERDITE E GUADAGNI NELLA CAPACITÀ INDIVIDUALE
L’influenza sociale incide sulla nostra capacità di produrre idee, perché
inevitabilmente l’idea esposta da un altro/a influenzerà la nostra produzione di
idee .
Quando siamo influenzati negativamente o «bloccati» avviene una perdita di
capacità socialmente determinata, chiamata «restringimento cognitivo».
Quando siamo stimolati dalle idee di altri/e a produrre nuove idee avviene un
incremento socialmente determinato, definito «stimolazione cognitiva».Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
Shulz-Hardt, Hertel e Brodbeck (2007) definiscono «gestione delle
prestazioni di gruppo» l’insieme delle attività finalizzate a potenziare le
componenti specifiche dei gruppi e la loro performance, massimizzando i
guadagni e minimizzando le perdite legate ai processi.
Propongono 3 principi base:
1. i gruppi devono essere composti secondo i requisiti della struttura del
compito;
2. durante la prestazione i processi di gruppo devono essere sincronizzati
attentamente;
3. è necessario dare l’opportunità di svolgere vari compiti simili per
consentire l’apprendimento.Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
COMPOSIZIONE DEL GRUPPO
Le prestazioni dei gruppi dipendono dalle capacità delle persone che ne
fanno parte. Anche la composizione può rendere più o meno possibile
esprimere il proprio potenziale.
Profilo nascosto: le informazioni individuali circa un compito non
bastano, è necessario un confronto con gli/le altri/e.
Profilo manifesto: avere tutte le informazioni individuali necessarie sul
compito.Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
COMPOSIZIONE DEL GRUPPO
Solitamente il gruppo non è in grado di risolvere con successo i compiti che
implicano un profilo nascosto a causa di tre processi
Focus della negoziazione: «Bias» di discussione: «Bias» di valutazione:
i gruppi tendono a negoziare anche quando le informazioni anche la valutazione delle
le decisione in base alle vengono scambiate, la informazioni nei gruppi è
preferenze verso le persone discussione di solito è falsata falsata a favore di quelle
che sono state elaborate dal momento che i gruppi condivise e coerenti con le
prima della discussione, parlano di più delle scelte personali, che sono
invece di scambiarsi le informazioni condivise rispetto accettate a priori e considerate
informazioni rilevanti a quelle non scambiate (Larson, corrette (Mojzisch, Grouneva e
(Gigone e Hastie, 1993). Foster-Fishman e Keys, 1994). Schulz-Hardt,2010).Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
SINCRONIZZAZIONE DEL GRUPPO
Insieme delle attività messe al fine di ottimizzare la produzione, il
cambiamento e l’integrazione dei contributi individuali in modo
collaborativo. Come la composizione del gruppo, anche la sincronizzazione
ottimale dipende dal tipo di compito che si deve svolgere.
Esistono strumenti volti a promuoverla, che sono applicabili in diverse
situazioni:
- la visibilità continua dei contributi individuali;
- le tecniche dialettiche.Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
SINCRONIZZAZIONE DEL GRUPPO
VISIBILITÀ CONTINUA DEI TECNICHE DIALETTICHE:
CONTRIBUTI INDIVIDUALI:
Metodologie più complesse in cui il gruppo viene
Contrasta l’insorgere di perdite diviso in due sottoinsiemi con ruoli differenti per
motivazionali e facilita i guadagni consentire lo sviluppo di un dibattito anche in
derivanti dalla competizione. presenza di opinioni convergenti. Queste
tecniche funzionano da stimolo e aumentano la
qualità delle decisioni.Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
APPREDIMENTO DI GRUPPO
Le persone migliorano la loro prestazione se ripetono sempre gli stessi compiti, la
replicazione congiunta di mansioni simili mette in moto dei processi di
apprendimento di gruppo che non si presentano quando le persone lavorano
individualmente.
Brodbeck e Greitemeyer (2000) hanno identificato 4 processi di intervento che si
verificano in situazioni collaborative di gruppo:
1) trasmissione da persona a persona;
2) trasmissione da gruppo a persona;
3) trasmissione da gruppo a persona-nel-gruppo;
4) trasmissione da gruppo a gruppo.Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
APPREDIMENTO DI GRUPPO
①
Trasmissione da persona a persona
Ripetendo lo stesso compito ha luogo un apprendimento che
solitamente porta a prestazioni migliori.
Anche il gruppo ne trae benefici poiché il suo potenziale aumenta
quando ogni componente migliora le proprie capacità e
competenze.
(Es. la prestazione potenziale di una squadra di atleti/e in una
staffetta dipende dall’allenamento dei/delle singoli/e).Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
APPREDIMENTO DI GRUPPO
②
Trasmissione da gruppo a persona
Le interazioni sociali nel gruppo migliorano la capacità dei/delle
componenti di eseguire il compito individualmente
(Laughlin e Sweeney, 1977).
(Es. Durante una gara di staffetta un/un’ atleta meno esperto/a
può imparare dagli/dalle altri/e a migliorare la sua tecnica di
corsa).Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
APPREDIMENTO DI GRUPPO
③
Trasmissione da gruppo a persona-nel-gruppo
Eseguire compiti insieme alle altre persone può migliorare alcune
abilità specifiche nei/nelle componenti, applicabili anche ad altri
contesti di gruppo. Queste competenze sono trasferibili ad altre
imprese di gruppo, però non di tipo individuale.
(Es. nelle squadre di atleti/e, i/le componenti imparano ad aiutarsi
nel trovare tecniche migliori o a correggere reciprocamente gli
errori).Università degli Studi di Cagliari
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Gestione della performance di gruppo
Tre principi fondamentali per la gestione della produttività dei gruppi
APPREDIMENTO DI GRUPPO
④
Trasmissione da gruppo a gruppo
La ripetizione del compito conduce a un miglioramento delle capacità dei/delle
appartenenti a quel determinato gruppo.
Svolgendo ripetutamente dei compiti simili, le persone imparano a distribuire i
sottocompiti in maniera ottimale e a coordinarsi con gli/le altri/e appartenenti
al gruppo, sulla base delle capacità specifiche. Questa forma di conoscenza
condivisa è chiamata anche memoria transattiva (Wegner, 1987).
(Es. se un gruppo di atleti/e corre abitualmente assieme, ognuno/a di loro
imparerà i punti deboli dei/delle compagni/e).Università degli Studi di Cagliari
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LEADERSHIPUniversità degli Studi di Cagliari
Facoltà di Studi Umanistici
LEADERSHIP
Esistono molteplici definizioni in letteratura, che
possiedono tutte lo stesso comune denominatore: la
«leadership» consiste nella capacità di influenzare gli altri
(Bass,2008; Yulk, 2012).
Come
In che modo
possiamo Come nasce
influenzano
identificare un/una
gli/le altri/e e come
i/le leader leader?
sono percepiti/e?
efficaci?
In che modo la leadership può contribuire a incrementare la
prestazione del gruppo?Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
APPROCCI ORIENTATI AL/ALLA LEADER
Queste teorie si fondano sull’idea che «leader
si nasce, non si diventa» e che quindi vi siano
dei tratti stabili dei/delle leader (la
personalità, l’intelligenza, le disposizioni
motivazionali).
(periodo storico: prima metà del 1900).Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
APPROCCI CENTRATI SUL COMPORTAMENTO
Il gruppo di ricerca dell’Ohio cercò di classificare gli aspetti rilevanti a partire da
1.800 descrizioni dei comportamenti dei/delle leader, in seguito ridotte a
150 affermazioni.
Venne creato e somministrato il Questionario di descrizione del comportamento
del/della leader (Leader Behaviour Description Questionnaire, LBDQ).
L’uso di metodi di analisi fattoriale evidenziò due dimensioni indipendenti:
• struttura di iniziazione -> compiti orientati al compito
• considerazione -> comportamenti orientati alle persone
Attenzione posta sulla figura del/della leaderUniversità degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
APPROCCI CENTRATI SUL COMPORTAMENTO
Il gruppo di ricerca del Michigan identificò le 4 dimensioni di comportamento:
- facilitazione dell’interazione;
-facilitazione del lavoro;
- enfasi sugli obiettivi;
- sostegno individuale.
Esse rappresentano la «struttura fondamentale della leadership».
Attenzione posta sui comportamentiUniversità degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
TEORIE DI CONTINGENZA
Sottolineano il ruolo dei fattori situazionali ed il modo in
cui questi moderano la relazione tra tratti e
comportamenti di leadership ed efficacia.
Prendono in considerazione le caratteristiche:
• del compito (struttura, complessità, ecc.),
• dei/delle collaboratori/trici (livello di motivazione,
competenze, maturità)
• del contesto sociale (qualità delle relazioni, coesione
del gruppo, dimensioni del gruppo).Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
TEORIE DI CONTINGENZA:
Teoria percorso-obiettivo (path-goal theory)
Un punto fondamentale di questa riguarda il modo in cui i/le leader
influenzano la percezione che i/le collaboratori/trici hanno dei loro
obiettivi personali e lavorativi e del percorso per raggiungerli.
Perché la loro influenza sia massima i/le leader devono saper
padroneggiare un ventaglio di comportamenti, sapendoli adattare
alle situazioni.
House (1996) ha identificato 5 classi di comportamenti di leadershipUniversità degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
1. Comportamento di chiarificazione: riduce l’ambiguità di ruolo e incoraggia l’idea che
indirizzare i propri sforzi in una direzione porterà a un buon risultato, e che questo verrà
premiato.
2. Comportamento di facilitazione lavorativa: elimina gli ostacoli, fornisce risorse,
stimola lo sviluppo delle potenzialità e aiuta a delegare l’autorità.
3. Comportamento partecipativo: incrementa la fiducia in se stessi/e dei/delle
collaboratori/trici ed il valore personale attribuito agli sforzi lavorativi.
4. Comportamento di sostegno: aumenta il coinvolgimento nel lavoro di gruppo e
l’impegno sia nei confronti dell’organizzazione sia verso gli obiettivi.
5. Comportamento orientato al successo: aumenta il senso di fiducia e il valore attribuito
a propri sforzi.Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
TEORIE DI CONTINGENZA
Teoria percorso-obiettivo (path-goal theory)
Il grado di successo di queste tipologie di comportamento dipende da 2 insiemi di
fattori contingenti:
a) le caratteristiche personali di collaboratori/trici che influenzano la loro tendenza a
considerare i comportamenti del/della leader come fonte di appagamento o come
strumentali al fine di raggiungere soddisfazioni future (locus of control interno vs.
esterno, l’autoefficacia percepita, le conoscenze, le competenze e le abilità).
b) le caratteristiche dell’ambiente che non possono essere controllate direttamente da
collaboratori/trici, ma sono importanti per soddisfare i loro bisogni o la loro capacità
di ottenere buoni risultati (struttura del compito, il sistema formale di autorità
dell’organizzazione, il gruppo di lavoro primario).Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
LEADERSHIP CARISMATICA, TRANSAZIONALE E PERMISSIVA
La ricerca su questi 3 tipi di leadership combina gli approcci orientati al/alla
leader a quelli di contingenza
Leader carismatici/e (o trasformativa/e) si concentrano sulla corrispondenza
tra gli obiettivi del gruppo e bisogni e aspirazioni dei/delle collaboratori/trici.
Leader transazionali si concentrano sullo scambio di risorse: danno ai/alle
subalterni/e quello che vogliono e chiedono qualcosa in cambio (Burns, 1978;
Conger e Kanungo, 1998).
Leader permissivi/e tendono a delegare e offrono molto poco ai/alle
subalterni/e; evitano di prendere decisioni, esitano nel intraprendere delle
azioni e spesso sono assenti nel momento del bisogno. Si può considerare una
«non leadership».Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
LEADERSHIP CARISMATICA, TRANSAZIONALE E PERMISSIVA:
Leadership carismatica o trasformativa
Leader carismatici/che: sicuri/e di sé, entusiasti/e e capaci di
conquistare rispetto e sostegno di collaboratori/trici. Sono in grado
di modellare comportamenti a seconda del proprio ruolo e si
assumono rischi personali mostrando grande fiducia nel loro team.
La leadership carismatica conduce collaboratori/trici a:
• internalizzazione degli ideali e degli obiettivi del/della leader;
• identificazione sociale
(Conger e Kanungo, 1987, 1998; Judge e Piccolo, 2004).Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
LEADERSHIP CARISMATICA, TRANSAZIONALE E PERMISSIVA:
Leadership trasformativa o carismatica
Bass (1985) ha identificato 4 dimensioni della leadership trasformativa:
1. influenza idealizzata;
2. motivazione ispiratrice;
3. stimolazione intellettiva;
4. considerazione individualizzata.Università degli Studi di Cagliari
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Approcci allo studio delle leadership
LEADERSHIP CARISMATICA, TRANSAZIONALE E PERMISSIVA:
Leadership transazionale
È formata da 3 dimensioni:
1. ricompensa contingente: scambi costruttivi con collaboratori/trici;
2. gestione attiva: comportamento dei collaboratori/trici monitorato
dai/dalle leader;
3. gestione passiva: leader intervengono solo quando il comportamento
di collaboratori/trici causa problemi(Avolio,1999).Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
Lewin, Lippitt e White (1939, 1976) hanno identificato 3 stili di
leadership differenti:
• leadership autoritaria: comportamenti direttivi, non
partecipativi, dominanti;
• leadership democratica: partecipativa, egalitaria,
comunicativa;
• leadership permissiva: pochi tentativi di influenzare gli/le
altri/e.Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
Leadership di gruppo: capacità di influenzare e motivare gli/le altri/e, in modo
da permettere loro di contribuire all’efficacia del lavoro del gruppo. Questa
definizione include anche i gruppi senza leader guidati da agenti esterni/e o da
una leadership condivisa o di squadra.
La leadership condivisa e la leadership di squadra prevedono una condivisione
della responsabilità tra i/le componenti per lo svolgimento delle funzioni di
guida e comando (Pearce e Sims, 2000; Sivasubramanian et al. 2002; Smith,
1995).Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
A prescindere dalla presenza del/della leader
informale, una leadership efficace deve garantire:
• la progettazione del gruppo e del compito;
• la sincronizzazione;
• l’apprendimento del gruppo.
(Zaccaro, Rittman e Marks, 2001)Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
PROGETTAZIONE DEL GRUPPO E DEL COMPITO
Progettazione del gruppo
I gruppi devono essere composti in conformità con ciò che
viene chiesto dalla struttura del compito.
Progettazione del compito
I/le leader dovrebbero cercare di strutturare i compiti in
base alla composizione del gruppo.
(Wageman, 2001)Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
SINCRONIZZAZIONE DEL GRUPPO
Per condurre un gruppo è necessario controllarne e gestirne le
interazioni sociali e i processi tra cui lo scambio di informazioni,
punti di vista e opinioni.
La leadership contribuisce alla sincronizzazione del gruppo
soprattutto gestendo le informazioni durante le prese di decisione.
La leadership efficace mantiene il gruppo focalizzato sul problema,
favorisce la comunicazione, stimola contributi utili per le decisioni e
li mantiene vivi durante la discussione
(Larson e Christensen, 1993; Maier,1967).Università degli Studi di Cagliari
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La leadership nei gruppi
SVILUPPO DEL GRUPPO E APPRENDIMENTO
Una conduzione efficace deve preoccuparsi di sostenere processi di
apprendimento del gruppo, promuovendo lo sviluppo di sistemi di
memoria transattiva (Bunderson e Sutcliffe, 2003).
Ciò si può attuare incoraggiando la collaborazione reciproca tra i/le
componenti e sviluppando una struttura di comunicazione
decentralizzata al posto di una leadership direttiva centrata sul/sulla
leader.
La consapevolezza di squadra è la conoscenza da parte dei/delle
componenti delle attività svolte dagli/dalle altri/e: essa inoltre fornisce
un contesto in cui inserire la propria attività.
Riduce lo sforzo necessario a coordinare compiti e risorse, fornendo un
quadro di riferimento per interpretare le comunicazioni e le azioni altrui
in modo corretto (Weisband, 2002).Puoi anche leggere
