Corporate and Investment Banking - Strategie competitive e modelli organizzativi UNIVERSITÀ LUMSA - ROMA
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Corporate and Investment Banking Strategie competitive e modelli organizzativi UNIVERSITÀ LUMSA - ROMA A . A. 2019/2020 PROF. NICOLA CIAMPOLI
Definizione della Strategia Competitiva • Definire una strategia competitiva per una CIB significa assumere una posizione rispetto a 3 parametri: 1. Clienti 2. Prodotti 3. Mercati • «CPM» strategy (Customer, Product, Market) • Fare strategia significa combinare in vario modo queste 3 variabili
Strategia Competitiva: Clienti (Imprese)
• Le 3 categorie di clienti delle CIB sono: Imprese, Pubblica Amministrazione e
Intermediari Finanziari (FIG: Financial Institution and Government)
• All’interno della categoria delle «Imprese», occorre distinguere:
I. Large Corporate clienti per i quali la CIB riesce a collocare i propri servizi
senza necessità di essere fisicamente presente sul posto
II. Corporate clienti di grandi dimensioni che richiedono un presidio fisico;
problema di fissare una soglia (statisticamente € 250/300 mil fatturato/anno)
III. Mid Corporate clienti di dimensioni non grandi ma che hanno necessità dei
servizi offerti dalle CIB, necessitano di un presidio fisico (statisticamente €
50/250 mil fatturato /anno)Strategia Competitiva: Prodotti • I prodotti offerti dalla CIB sono quelli contenuti nelle Aree Strategiche d’Affari: o Corporate Lending o 6 Aree inerenti l’attività di Investment Banking • L’Area di Corporate Lending è la più costosa, assorbe più capitali ed espone a rischi elevati • L’Area di Corporate Lending, a differenza delle altre, è necessariamente presente in tutte le CIB • E’ una scelta strategica di ciascuna CIB se presidiare una o più delle Aree d’Affari dell’Investment Banking
Strategia Competitiva: Mercati • Le CIB per l’individuazione del mercato di riferimento seguono un criterio di tipo geografico: o Singolo paese, se di dimensione adeguate (es. Italia, Germania, Giappone) o Area geografica (es. America Latina) • A volte le CIB affiancano anche un criterio merceologico, andando ad individuare specifici settori di attività (es. Energia) • In caso di insuccesso o cicli economici avversi le CIB rivedono le proprie scelte di posizionamento sul mercato
Combinazioni di CPM strategy • Secondo la teoria esistono numerose classificazioni possibili della combinazione della «CPM» strategy • In concreto, il mercato vede applicare più frequentemente le 3 seguenti tipologie di strategia: 1. Globali (Global) 2. Internazionali (International) 3. Domestiche (Local)
1. Strategia Globale • La scelta della CIB è quella di servire: o tutti i tipi Clienti o con tutti i Prodotti o in tutti i Mercati • Le CIB che seguono una strategia di tipo Globale avranno come interlocutori naturali le Pubblica Amministrazione e gli Intermediari Finanziari (FIG) e le Large Corporate, ovunque siano collocate nel mondo (Eni, Telecom, Unicredit) • Le Global CIB hanno maggiore difficoltà a servire Corporate e Mid Corporate in quanto costrette ad aprire una struttura organizzativa (branch) in loco (Barilla)
1. Strategia Globale: quali player
• Rientrano tra le CIB che perseguono una strategia Global un numero molto
rispetto di attori:
I. Grandi Banche d’Investimento Amaricate: JP Morgan, Goldman Sachs, Bank of
America Merrill Lynch, oltre al lending (no core business) si occupano
prevalentemente delle aree più tradizionali Capital Markets e Corporate Finance
(core business)
II. Conglomerati: Citigroup e Morgan Stanley. Sono CIB nate negli Stati Uniti ma che
poi hanno acquisito società diverse in aree geografiche differenti, ed hanno
quindi ampliato la classica attività della CIB, occupandosi anche di Retail e Private
Banking.
III. Banche Universali Europee: Deutsche Bank, UBS e Credit Suisse. Universali: oltre
ad offrire servizi di CIB, sono anche Retail e Private Banking (per genesi).
IV. Banche Universali Giapponesi: Nomura e Mitsubishi. Sono Banche Universali
(Retail Banking e Private Banking) nate in Giappone piuttosto che in Europa.2. Strategia Internazionale • La scelta della CIB è quella di servire: o tutti i Clienti o con tutti i Prodotti o solo in alcune arre geografiche (Mercati) • Le CIB che seguono una strategia di tipo Internazionale dovrebbero avere almeno la metà del proprio fatturato prodotto al di fuori del paese di origine • Le CIB Internazionali hanno un mercato ridotto rispetto alle Global, per cui esposte verso il rischio di ciclicità delle crisi • D’altra parte le Corporate e le Mid Cap locali sono ben presidiate dalla CIB Domestiche, quindi le CIB International sono strutturalmente destinate a progredire verso le Global o a regredire verso le Local (es. Bank of Tokyo)
2. Strategia Internazionale: quali player
• Tra le CIB che perseguono una strategia Internazionale occorre menzionare:
I. Banche Internazionali Amaricate: Lehman Brothers, focalizzata su Nord America
ed Europa Occidentale; Bear Stearns focalizzata su Nord America e Asia (JP
Morgan). Avendo origine americana, hanno principale vocazione nell’area Capital
Markets, dunque fortemente sposte ai cicli di borsa. Non interessate a strategie
Global.
o Lehman Brothers: 15/09/2008 ha annunciato l'intenzione di avvalersi del Chapter
11 del Bankruptcy Code statunitense (debito 613 miliardi $, 26.000 dipendenti)
o Bear Stearns: 29/05/2008 viene ratificato l’accordo con gli azionisti per
l’acquisizione da parte di JP Morgan a 10 $ per azione (debito 395 miliardi $,
15.500 dipendenti)
I. Banche Internazionali Europee: Banco di Santander(Sud America), Banco Bilbao
Vizcaya (BBVA), BNP Paribas (Asia), Unicredit (EU Orientale e Russia). Sono
banche Universali con ambizione a diventare Global.3. Strategia Domestica • La scelta della CIB è quella di servire: o tutti i Clienti o con tutti i Prodotti o in una singola area geografia (Mercati) • Le Banche Local hanno un vantaggio competitivo sulle Corporate e Mid Corporate, grazie ad un’estrema conoscenza del mercato, nonché su Pubblica Amministrazione del paese di origine • Il principale problema della Local è la non corretta selezione del numero e tipologia di aree di business da presidiare: o Rischio di coprire: l’area d’affari potrebbe rivelarsi poco remunerativa o Rischio di non coprire: perdere clientela a favore di CIB International e Global
3. Strategia Domestica: quali player • Soluzione: fare joint venture con grandi CIB per coprire alcune Aree di business • Rientrano tra le CIB che perseguono una strategia Local un numero più ampio di attori: • Tra le CIB Local possiamo menzionare Credit Agricole, leader in Francia e presente in Italia e Portogallo; Intesa SanPaolo, forte in Italia, in Nord Africa e Est EU; Barklays e Royal Bank of Scotland, ben posizionate in UK ma con alcuni interessi anche in EU; Commerzbank e , forti in Germania e qualcosa in Est Europa. • Poi abbiamo decine di banche asiatiche Local (China, India)
3. Strategia Domestica: quali player • Soluzione: fare joint venture con grandi CIB per coprire alcune Aree di business • Rientrano tra le CIB che perseguono una strategia Local un numero più ampio di attori: • Tra le CIB Local possiamo menzionare Credit Agricole, leader in Francia e presente in Italia e Portogallo; Intesa SanPaolo, forte in Italia, in Nord Africa e Est EU; Barklays e Royal Bank of Scotland, ben posizionate in UK ma con alcuni interessi anche in EU; Commerzbank e Dressner Bank, forti in Germania e con interessi in Est Europa. • Ci sono poi decine di banche Local asiatiche (es. China, India)
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