CASO GIANT SKI Maurizio Dallocchio - FA 122
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Maurizio Dallocchio CASO GIANT SKI FA 122
Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
GIANT SKI
Sebbene la riunione fosse terminata da parecchie ore, il Dr. Maynet, direttore amministrativo
e finanziario della Giant Ski, non aveva ancora lasciato la sala: il problema che doveva
risolvere era scottante, e i tempi decisamente ristretti. I suoi due interlocutori, il Dr. Demetz,
direttore delle vendite, e il Signor Gianotti, titolare ed amministratore delegato, attendevano
una risposta, la più precisa e circostanziata possibile, entro la fine della settimana.
"Tre giorni" pensava Meynet "sono veramente pochi. Si trattasse semplicemente di scegliere
la miglior politica di credito commerciale...ma come si possono ignorare le altre variabili?
Qui sono in gioco volumi di vendita, investimenti, finanziamenti; in pratica è in gioco lo
stesso futuro della Giant Ski".
L’azienda e la sua storia
La Giant Ski produce sci da discesa dal 1950.
Sorta come piccolo laboratorio artigianale per iniziativa del Signor Tino Gianotti, abile
falegname e ottimo sciatore, aveva mantenuto un lento ritmo di sviluppo fino ai primi anni
'70. In seguito all'incirca fino al 1979-80, lo sviluppo aveva assunto tassi addirittura
vertiginosi, portando la Giant ski a continue impennate nelle vendite.
Erano gli anni della "valanga azzurra", dei ripetuti trionfi degli atleti italiani sulle nevi di
tutto il mondo; trionfi che avevano condotto lo sci a livelli di popolarità assolutamente
imprevedibili ancora pochi anni prima. Popolarità e incrementi nelle vendite avevano spinto
la Giant Ski a dotarsi di una struttura produttiva particolarmente complessa e rigida,
modellata intorno a previsioni di espansione continua e consistente. In realtà l'inizio degli
anni '80 aveva segnato un vero e proprio blocco dello sviluppo, con il manifestarsi, anzi, di
chiari sintomi di regressione.
Attualmente la Giant Ski possiede un grande stabilimento nella zona orientale della
Lombardia, oltre ad alcuni depositi, localizzati in tutto il nord Italia. E' anche dotata di una
rete distributiva propria, che le consente un contatto diretto e continuativo con i propri
clienti. Il prodotto è essenzialmente un attrezzo di medio livello destinato, con i diversi
modelli, ad acquirenti che vanno dal principiante, al turista con aspirazioni agonistiche.
La società realizza anche sci da competizione, che rappresentano peraltro una parte minima
della produzione. Il mercato cui l'azienda si rivolge è quasi esclusivamente quello nazionale;
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solo una parte marginale del fatturato realizzata all'estero, principalmente in Svizzera e
Germania. Negli ultimi due-tre anni, la Giant Ski ha cercato di sensibilizzare i propri
venditori verso la raccolta di informazioni, tendenze o semplici sensazioni, percepiti
attraverso il contatto diretto con i clienti; in tal modo è riuscita a tarare la propria produzione
sulle esigenze del mercato, talvolta addirittura anticipando mode e innovazioni. Proprio
l'aspetto innovativo costituisce un punto fermo nella strategia della Giant Ski: materiali
nuovi e nuove tecnologie costruttive vengono sperimentati con una certa continuità; tuttavia
alcuni progetti ritenuti tecnicamente validi vanno talvolta accantonati a causa della mancanza
di risorse finanziarie.
A livello dimensionale la Giant Ski può essere considerata una delle maggiori aziende
italiane produttrici di sci, con una quota di mercato che si aggira intorno al 16-18%. Tale
quota è in crescita tendenziale negli ultimi anni, a causa dell'uscita dal mercato di parecchi
concorrenti.
La struttura organizzativa è molto semplice: il Signor Gianotti ricopre il ruolo al vertice
dell'azienda, coordinando l'azione del Dr. Meynet, direttore amministrativo e finanziario.
Entrambi sono entrati alla Giant Ski nel 1972, agli inizi del periodo di grande sviluppo,
conquistando in breve tempo la fiducia completa del titolare, il quale sollecita i loro giudizi e
pareri in ogni occasione di rilievo.
Particolarmente brillanti e improntati alla più completa collaborazione sono i rapporti della
dirigenza con le maestranze: il Gianotti afferma spesso che "se non fosse stato per i miei
tecnici ed operai, con la struttura rigida che abbiamo creato, avrei perso anch'io un sacco di
quattrini, proprio come la maggior parte dei miei concorrenti".
Il Signor Gianotti reinveste abitualmente gli utili conseguiti, ma non è in grado di apportare
personalmente nuovo capitale di rischio, nè intende dividere con altri la gestione
dell'azienda. Proprio per questi motivi aveva convinto alcuni amici, nel corso del 1982, a
sottoscrivere un prestito obbligazionario per 1 miliardo.
I finanziatori esterni, pur apprezzando la puntualità e la correttezza del Gianotti, ed i risultati
che avevano sempre caratterizzato la Giant Ski, erano restii a concedere nuovi finanziamenti,
a causa del già elevato mercato nel suo complesso. Il livello raggiunto dal capitale di credito
comporta forti esborsi per interessi passivi: questi ultimi sono passati dal 4 all'11% circa del
fatturato dal 1975 all'83.
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Altro aspetto finanziario di rilievo è la gestione del capitale circolante; quest'ultimo è in
continua lievitazione, e di riflesso in ogni esercizio, cresce il fabbisogno di fondi necessari
alla sua copertura.
L’industria dello sci: caratteristiche e tendenze.
Al di là delle caratteristiche strutturali del settore, i primi anni '80 hanno messo in luce due
caratteristiche principali che connotano l'industria dello sci:
− una forte recessione
− un conseguente eccesso di capacità produttiva.
Il boom degli anni '70 aveva indotto la maggioranza dei produttori a dotarsi di grandissimi
impianti ad elevata capacità produttiva. L'inaspettato calo della domanda a livello
internazionale, avvenuto all'incirca nel 1979-80, ha avuto effetti gravissimi, conducendo al
fallimento od alla ristrutturazione un consistente numero di aziende, ed in ogni caso creando
una forte recessione in tutta l'industria. Nel 1983 una ricerca attendibile ha stimato in 6
milioni di paia circa il volume mondiale del mercato dello sci alpino, mentre la capacità
complessiva dei diversi produttori non sarebbe inferiore ai 12,5 milioni di paia. La stessa
ricerca ha previsto anche per gli anni seguenti un decremento della domanda dell'ordine di:
1984 -20%
1985 -10%
1986 + 5%
Le previsioni pessimistiche, insieme alla recessione ed all'eccesso di capacità produttiva in
atto, hanno prodotto un fenomeno di concorrenza particolarmente intensa. Quest'ultima, che
verteva inizialmente solo sul prezzo, si è in seguito spostata anche in campi diversi, tanto che
nel 1983 possono essere considerati fattori critici di successo, in ordine di importanza:
− il prezzo e le condizioni accessorie
− l'immagine aziendale
− la distribuzione
− la politica del prodotto (capacità innovativa, livello qualitativo, styling).
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In particolare il mercato italiano risente delle difficoltà finanziarie degli operatori. Per questo
motivo le condizioni di pagamento, ed in particolar modo le dilazioni concesse, costituiscono
un fattore di primaria importanza.
In considerazione di ciò i produttori tendono ad allungare i tempi accordati ai propri clienti,
favorendo gli acquisti, ma esponendosi in questo modo a forti rischi di insoluto.
Un'altra tendenza riscontrabile negli anni successivi allo sviluppo è il costante allargamento
della fascia alta del mercato, costituita dagli sci da competizione, che stanno a poco a poco
erodendo una consistente quota di domanda relativa agli sci definiti da "turismo - allround",
che costituiscono la fascia intermedia.
Sinteticamente le diverse fasce ed il loro peso espresso in % sul volume totale di vendite
possono essere richiamate come segue:
FASCE % VOLUME DI VENDITE (1982)
sci da competizione 10
sci allround-turismo 70
sci da bambino-principiante 20
Caratteristica strutturale dell'industria dello sci è la stagionalità, con vendite da produttore a
dettagliante che in Italia sono concentrate nei mesi di marzo e, in misura ridotta, settembre,
in corrispondenza delle due edizioni della fiera di settore. Le consegne avvengono poi
durante l'autunno. A loro volta i dettaglianti vedono concentrate le proprie vendite nei mesi
che vanno da novembre a gennaio-febbraio con un apice a dicembre.
La stagionalità genera forti fabbisogni che vanno finanziati per tempi che tendono ad
allungarsi a causa delle crescenti dilazioni e dei ritardi nei pagamenti, abbastanza consueti
negli anni seguenti all'espansione. Altra caratteristica distintiva facilmente rilevabile è la
rigidità delle strutture produttive, con una pesante incidenza dei costi fissi.
Nel loro complesso i costi di produzione e distribuzione sono cresciuti con un tasso assai
superiore rispetto all'incremento dei listini di vendita, specialmente per gli articoli "tecnici"
dello sci (sci, attacchi, scarponi, bastoni), con la conseguenza di comprimere in maniera
sempre più netta il margine dei produttori.
Questi ultimi hanno cercato in più modi di far nuovamente lievitare la domanda:
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• esasperando il fenomeno dell'obsolescenza programmata (si pensi che alcune case
cambiano completamente la gamma dei propri prodotti di anno in anno, quando i
primi sci metallici, costruiti da una nota azienda statunitense, erano rimasti in
produzione, con caratteristiche tecniche ed estetiche immutate, per 10 anni);
• apportando innovazioni tecniche di ogni genere, talvolta assolutamente inutili, ma
capaci di far presa sul fattore moda (è il caso dello sci "corto" e poi del "compatto",
che hanno riscosso un certo successo per un paio di stagioni subendo poi un vero
crollo della domanda nel corso del 1981-2);
• impegnandosi pesantemente in campagne pubblicitarie e promozionali.
Tuttavia i risultati sono sempre stati inferiori alle attese, tanto che nel 1982 il giro di affari
degli articoli "tecnici" in Italia è stato considerevolmente inferiore ai livelli del 1978.
Constatata l'impossibilità di riportare globalmente le vendite ai livelli sui quali era stata
strutturata la capacità produttiva, le aziende hanno accentuato in maniera decisa la pressione
concorrenziale, con il risultato di creare una situazione estremamente instabile, in cui ogni
scelta, ogni nuova politica adottata, può rompere gli equilibri e mutare le diverse posizioni
dei produttori.
LA GIANT SKI E LA POLITICA DEL CREDITO COMMERCIALE
IL NUOVO PRODOTTO
Il giorno successivo alla riunione con il titolare, i due direttori erano di nuovo seduti allo
stesso tavolo. "Vedi Antonio", aveva esordito il Demetz "ho seguito il tuo consiglio di ieri ed
ho cercato di mettermi nei tuoi panni. Tu dici: la nostra azienda è sana ed è in grado di
offrire buoni livelli di redditività, però è dotata di una struttura finanziaria inadeguata, e tale
da comportare interessi passivi così elevati da "mangiarsi" quasi tutto il risultato operativo.
Per questo motivo sbagliamo se pensiamo di concedere maggior credito ai nostri clienti, in
quanto andiamo a finanziare loro, non avendo neppure i mezzi per finanziare noi stessi.
Contemporaneamente però, ci presenti dei prospetti come questo che ho davanti, dove si
legge che si devono considerare costi fissi, oltre naturalmente agli ammortamenti ed ai costi
generali ed amministrativi, anche gli oneri finanziari, i costi commerciali (solo 200 milioni
sono variabili), e ben un miliardo e seicento milioni di costo del venduto.
Ecco, tu sai che non voglio occuparmi dei fatti tuoi, ma secondo me, con dei costi fissi così
elevati, va a finire che subiamo delle vere perdite secche, se riduciamo sensibilmente il
Copyright © 2004 – SDA Bocconi5Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill fatturato; e in questo momento non concedere dilazioni più consistenti
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"E poi" continua Meynet " mi piacerebbe proprio fare una valutazione del tuo investimento
in crediti ai clienti; lo sai che il nostro costo del capitale è circa il 20% e che, fra una cosa e
l'altra, il costo dell'indebitamento a breve è del 21% ?
E meno male che siamo riusciti ad eliminare quasi completamente il fenomeno della
stagionalità concordando coi clienti acquisti periodici, seppure a prezzi scontatissimi,
altrimenti fra commissioni di massimo scoperto ed altri inghippi inventati dalle banche sai
dove arrivano con gli oneri finanziari"
"Capisco i tuoi problemi Antonio, e so che hai limitatissimi spazi di manovra; comunque
cercherò di illustrarti in modo più dettagliato la mia proposta: tu poi ne verificherai
convenienza e fattibilità. Dunque, secondo me ci sono due vie che possono seguire, per
evitare sensibili riduzioni di fatturato: una prima consiste nel concedere 150 giorni di
dilazione, anzichè gli attuali 90; con questa manovra riusciamo senz'altro, con le linee
attuali, a mantenere i volumi di vendita ai livelli di quest'anno, per i prossimi esercizi. Una
seconda alternativa alla quale ho pensato, e che in termini di fatturato produrrebbe risultati
uguali, consiste nell'accordare sempre 150 giorni per il pagamento, ma concedendo uno
sconto del 7% ai clienti che pagassero entro 60 giorni dalla data della fattura. Ho esaminato a
fondo questa seconda possibilità, e sono giunto alla conclusione che il 40% dei nostri clienti
farebbero ricorso allo sconto, alleggerendo considerevolmente il nostro investimento
complessivo in crediti. Un'ultima cosa: ho fatto un paio di conti per calcolare l'incidenza dei
costi di gestione del credito, oltre a quelli relativi agli insoluti, sul fatturato. Con l'attuale
politica di pagamento a 90 giorni, siamo intorno all'8,1%; passeremo al 9,7% se adottassimo
una delle mie due proposte."
"D'accordo Sandro; come concordato ieri col Gianotti, ti darò una risposta dopodomani; non
prima perchè voglio fare qualche calcolo di convenienza e qualche proiezione."
Ritornando verso il suo ufficio, Meynet pensava: "Eh sì, quattro conti sono proprio
necessari, anche se tutto sommato un'idea me la sono già fatta. Sandro ha ragione
nell'evidenziare il problema: escludendo il nuovo progetto, dobbiamo mantenere i volumi di
vendita intorno alle 207.000 paia annue attuali, così il margine di contribuzione unitario di
29.500 Lire ci permette di coprire i costi fissi e di ottenere un discreto profitto. Però sbaglia
completamente nell'indicare le soluzioni: d'accordo, se non si riducono i volumi è
ragionevole supporre che utile netto ed ammortamento rimangono costanti in percentuale sul
fatturato; nel complesso però sono convinto che i quattrini prodotti dalla gestione vengono
interamente assorbiti dall'incremento dei crediti. E i soldi per il nuovo progetto dove li
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trovo? Fra l'altro se penso a oneri finanziari, sconti e compagnia bella, mi viene qualche
dubbio anche sulla convenienza economica delle due alternative".
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TABELLA 1: CONTI ECONOMICI E STATI PATRIMONIALE ESERCIZI 1975 1980 1981 1982 1983 (prev.) (X1000)
CONTI ECONOMICI: 1975 1980 1981 1982 1983
FATTURATO NETTO 6.175.000 12.876.900 13.192.800 13.976.000 14.750.600
Costo del venduto 4.011.175 8.329.971 8.538.631 9.089.936 9.702.854
Ammortamenti 181.650 632.351 643.558 (1) 725.312 (1) 770.072
Margine lordo industriale 1.982.175 3.914.578 4.010.612 4.220.752 4.277.674
Costi generali e amministrativi 308.750 669.599 699.218 726.752 737.530
Costi commerciali e distributivi 302.575 1.094.536 1.121.388 1.257.840 1.209.549
Altri costi operativi 351.975 257.538 474.941 261.448 295.012
Risultato operativo 1.018.875 1.892.905 1.715.065 1.914.712 2.035.583
Oneri finanziari 253.175 1.158.921 1.279.702 1.593.264 1.666.818
+/- proventi/oneri diversi 123.500 - 26.386 - -
Risultato ante/imposte 642.200 733.984 408.977 321.448 368.765
Imposte d'esercizio 290.225 334.799 184.699 139.760 162.257
Risultato d'esercizio 351.975 399.185 224.278 181.688 206.508
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TABELLA 1 (SEGUE)
ATTIVITA' 1975 1980 1981 1982 1983
Cassa e banche 106.933 40.302 94.022 46.840 47.004
Crediti vs. clienti 1.629.514 3.669.916 3.880.882 4.033.775 4.318.984
(Fondo svalutazione crediti) (31.775) (69.728) (70.244) (31.204) (53.602)
Crediti commerciali netti 1.597.739 3.600.188 3.810.638 4.002.571 4.265.382
Scorte 363.378 759.308 808.543 872.553 960.018
Crediti diversi 277.531 217.722 221.773 306.666 201.102
Titoli negoziabili 510.298 45.359 - 100.000 150.000
TOTALE ATTIVITA' A BREVE 2.855.879 4.622.577 4.934.976 5.328.630 5.623.506
Terreni e fabbricati 2.548.760 2.623.135 2.623.135 3.111.758 3.355.919
Impianti e macchine 2.028.604 4.027.697 4.159.657 4.497.185 4.691.027
Mobili e automezzi 624.186 1.094.740 1.124.905 1.348.500 1.434.821
(Fondi ammortamento) (3.581.129) (3.336.701) (3.686.873) (4.363.113) (4.691.373)
TOTALE ATTIVITA' CONSOLIDATE NETTE 1.620.421 4.408.871 4.220.824 4.594.330 4.790.394
TOTALE ATTIVITA' NETTE 4.476.300 9.071.750 9.155.800 9.922.960 10.413.900
TABELLA 1 (SEGUE)
10Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
PASSIVITA' E PATRIMONIO NETTO 1975 1980 1981 1982 1983
Banche c.c. passivi 731.498 3.643.467 3.436.585 3.283.713 3.845.281
Fornitori 235.041 620.196 649.284 740.920 777.213
Debiti diversi 147.718 281.224 158.601 168.690 166.242
Fondo imposte e tasse 215.600 206.151 103.692 84.230 100.369
TOTALE PASSIVITA' A BREVE 1.329.857 4.751.038 4.348.162 4.277.553 4.889.105
Mutui 737.887 1.365.000 1.880.000 1.579.000 1.314.000
Prestito obbligazionario (1) - - - 1.000.000 1.000.000
Fondo indennità licenziamento 681.931 814.820 852.660 773.108 787.731
TOTALE PASSIVITA' CONSOLIDATE 1.419.818 2.179.820 2.732.660 3.370.108 3.101.731
Capitale sociale 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.500.000 1.500.000
Riserva legale 146.000 236.000 240.000 286.000 300.000
Altre riserve 28.650 305.707 410.700 307.611 416.556
Utile (perdita) d'esercizio 351.975 399.185 224.278 181.688 296.508
TOTALE PATRIMONIO NETTO 1.726.625 2.140.892 2.074.978 2.275.299 2.423.064
TOTALE PASSIVITA' E PATRIMONIO NETTO 4.476.300 9.071.750 9.155.800 9.922.960 10.413.900
11Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
TABELLA 2 Andamento prezzi/costo - prezzi/ricavo nell'industria dello sci dal 1978 al 1982 - Indice base 1978 = 100
% incremento % incremento
PREZZI/COSTO 1979 1980 1981 1982 medio annuo 1981-1982
MANO D'OPERA 120 140 168 175 + 18.75% + 4.2%
MATERIE PRIME 108 115 132 137 + 9.25% + 4.1%
PREZZI/RICAVO 109 118 127 133 + 8.25% + 4.7%
12Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
TABELLA 3. - Listini comparati abbigliamento/articoli tecnici nell'industria dello sci. Indice base 1970 = 100
1970 1975 1980 1982
LISTINO ABBIGLIAMENTO 100 155 255 300
LISTINO ARTICOLI TECNICI 100 140 215 250
13Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
TABELLA 4. - Volume di affari degli articoli tecnici nell'industria dello sci 1978-1982 (MLD)
1978 1979 1980 1981 1982
VOLUME D'AFFARI 270 285 290 230 210
Variazione media annua - 5,6%
Variazione 1980-1982 - 27,6%
14Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
300
250
Volume di affari
(al lordo di 200
effetti inflattivi)
150
100
50
0
1978 1979 1980 1981 1982
15Dallocchio M., Previtero A. (2004), Finanza aziendale: casi e applicazioni, McGraw-Hill
TABELLA 5.- La struttura dei costi di produzione nell'industria dello sci (dati medi
1982
Materie prime 33
Mano d'opera 47
Costi industriali
Costi commerciali
Altri costi
} 14,5
Ammortamenti 5,5
TOTALE 100
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