Business modeling & profitability optimization Budgeting & forecasting

Business modeling &
                                          profitability optimization

                                          Budgeting & forecasting

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CONSULENZA DI DIREZIONE – www.gestio.it

INDICE

     BUSINESS MODELING & PROFITABILITY
               OPTIMIZATION
         BUDGETING & FORECASTING

• Business Modeling & Profitability Optimization. Pag.3
• Budgeting & Forecasting. Pag.4
• Criticità e bisogni diffusi. Pag.5
• Principali Funzionalità. Pag.8
• Benefici apportati. Pag.14

                                                                  2
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BUSINESS MODELING & PROFITABILITY
                 OPTIMIZATION.

“Nòos” permette, grazie alle potenti funzionalità di “allocation” e
simulative (funzioni “what if”), di comprendere gli spazi e le
possibilità realmente disponibili di ottimizzazione dei costi, dei prezzi
e dei margini all’interno del mix offerto da una organizzazione
(prodotti, clienti, processi, responsabili), in modo da aumentarne il
valore aggiunto complessivo, sia reale che percepito.

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BUDGETING & FORECASTING.
“Nòos” permette la gestione dell’intero processo di budgeting & forecasting,
intestando attività scadenzate ai vari responsabili, sia interni che esterni
all’organizzazione, con tanto di funzionalità di monitoraggio dell’avanzamento e di
“alerting” in caso di ritardi

La “profilazione” degli utenti, sia in termini di accessi che di possibilità di
pubblicazione di dati, garantisce piena sicurezza circa la “privacy” dei dati ed in
generale una gestione controllata della distribuzione delle informazioni in seno
all’organizzazione

“Nòos” mette a disposizione una gestione completa delle variabili di input, sia in
termini di diversi livelli di dettaglio disponibile (dal valore assoluto, ai costi/prezzi
unitari e alle quantità) che della possibilità di impostare svariate formule di calcolo
matematico, sia su operatori caricati che in genere su altri dati comunque presenti nel
sistema; in tal modo la potenza di calcolo è massima, sia in termini di dominio delle
ipotesi adottate, siano esse variabili indipendenti o dipendenti, sia in termini di rapida
modifica delle medesime a costruzione di scenari alternativi

Riduzione dei tempi, minore manualità, coniugate a maggiore controllo del processo e
dei risultati di budgeting & forecasting (tracciabilità) ed alla unificazione con i processi
di closing e di reporting, sono i risultati attesi, sia a livello di azienda che di gruppo

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CRITICITÀ E BISOGNI DIFFUSI
• Difficoltà nell’integrare modelli di costing basati sulle funzioni
(centri di costo) con modelli basati sulle attività e sui processi
(activity based costing)
• Poche possibilità disponibili nella scelta di coefficienti (drivers)
alternativi nell’allocazione dei costi
• Coefficienti di ripartizione (drivers) “piatti”, “rigidi” e “statici” nel
tempo
• Tempi di elaborazione troppo lunghi nel processo di “costing”,
causa una serie di calcoli successivi concatenati molto articolato e
complesso
• Scarsa consapevolezza delle determinanti della profittabilità
• Processo di budgeting, closing e forecasting molto “costoso” in
termini di risorse impiegate e sempre a rischio di “sforatura” delle
scadenze imposte
• Limitato utilizzo della metodologia “what if” per produrre scenari
di analisi alternative, sia nel processo di budgeting e forecasting che
in quello di “costing”
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CRITICITÀ E BISOGNI DIFFUSI

•Mancata integrazione fra gli strumenti dedicati al budgeting e
forecasting e quelli utilizzati per le consuntivazioni e per il reporting
•Diffusa manualità nel consolidamento dei budgets, dei forecast e
dei consuntivi a livello di gruppo
•Basso livello qualitativo nell’analisi degli scostamenti, causa la
eccessiva semplicità delle ipotesi previsionali alla base dei budgets e
dei forecasts
•Mancanza di flessibilità in caso di dover modificare nel tempo
l’articolazione ed i “livelli” di budgeting
•Basso livello di coordinamento fra i vari responsabili di budgets sia
nella fase di predisposizione dei medesimi che in quella di analisi
degli scostamenti
•Basso livello di tracciabilità delle ipotesi e dei conseguenti dati
calcolai nei budgets e nei forecasts

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Gestione Centri di Costo                                      Gestione Legami Co.Ge. - CdC

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Gestione Contabilità Industriale                                                               7
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PRINCIPALI FUNZIONALITÀ
           Business Modeling & Profitability Optimization
Mappatura – analisi e definzione della mappa della struttura di controllo in termini di “oggetto” di
costo, attività, risorse e loro relazioni
Allocazione - potente motore di allocazione per suddividere e ribaltare a cascata costi e ricavi
sulle “destinazioni” di controllo (centri di costo e processi) e da qui sugli assi finali di analisi (centri
di profitto intestati a clienti, prodotti, canali, …)
Driver - possibilità di creare e manutenere un archivio completo di valori sia economico-finanziari
che “qualitativi”, ad aggiornamento per singolo sottoperiodo di analisi, da utilizzare sia come basi
per le allocazioni che come denominatore con cui calcolare sia i costi di attraversamento per
reparto (c.d. costi di fase) che i costi degli output di processo
Riclassifica del conto economico: impostazione di un modello personalizzabile per singola
azienda dello scalare di conto economico, con scelta di margini intermedi a piacere
Gestione delle scritture - scritture di rettifica e di allocazione/ribaltamento, sia manuali che
automatiche in partita doppia, raggruppare in blocchi omogenei rispetto al processo completo di
costing (allocazione da co.gen. a co.an., allocazione diretta da co.an. a cdc/cdr/cdp, ribaltamento
fra cdc, allocazione a processi, allocazione a cdp)
Simulazione - possibilità di simulare modelli di allocazione alternativi (analisi “what if”)
Interfacce automatiche - import automatico dei dati da molteplici sorgenti aziendali (data base,
sistemi ERP, …)
Reporting e analisi - report che analizzano la profittabilità (margini di conto economico) sulle
varie dimensioni di analisi e loro aggregazioni con possibilità di navigazione mediante strumenti di
filtering e drill-down (fino alla singola riga di allocazione) e giornale di rettifiche automatico con
dettaglio analitico dei vari modelli di allocazione

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Previsione ricavi da inserire nel Budget

Previsione costi variabili da
    inserire nel Budget

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Inserimento % tassi di interesse sulla
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Inserimento nuovi investimenti

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Inserimento nuovo finanziamento

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PRINCIPALI FUNZIONALITÀ
                             Budgeting & Forecasting
Mappatura – analisi e definizione dei singoli budget e responsabili ed abbinamento con i rispettivi
centri di costo, di ricavo, di profitto e processi, quali “oggetti” di calcolo
Gestione degli scenari e “fine tuning” della versione ufficiale – Possibilità di calcolo, confronto,
pubblicazione ed archiviazione di diversi scenari alternativi e della versione approvata dei budget e dei
forecast, con le relative ipotesi, fissate fino a livello costo/ricavo unitario e quantità di risorsa
impiegata/venduta
Variations – Possibilità di pubblicare ed archiviare l’analisi degli scostamenti e la decisione delle
relative azioni correttive
Data collection - possibilità di decentralizzare la raccolta delle informazioni e dei commenti attraverso
schede di inserimento/calcolo dei dati, accessibili via web con interfaccia browser e/o Excel
Workflow - possibilità di gestire il processo di raccolta ed approvazione, attraverso diversi livelli di
approvazione/rifiuto delle informazioni
Processo Top-Down e Bottom-up – possibilità sia di costruzione dei budget totali come
consolidamento dei budget parziali (processo bottom up) che di derivazione dei budget parziali dal
budget totale attraverso la sua allocazione (processo top-down)
Cash flow modeling
Creazione automatica del budget patrimoniale (Stato Patrimoniale) e finanziario (Cash Flow) attraverso
l’uso di regole e termini di incasso/pagamento, scadenziario crediti/debiti, …
Consolidamento – identificazione delle partite inter-company durante il processo di budgeting e di
forecasting e conseguente consolidamento automatico a livello di capogruppo

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Gestione
   Scenari di Budget

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BENEFICI APPORTATI


 Maggiore efficienza sia in fase di approvvigionamento che di
utilizzo delle risorse

Maggiore produttività nell’utilizzo delle risorse a parità di qualità
nell’output

Supporto alle decisioni di politica commerciale (prezzi, mix, ecc)

Supporto alle decisioni di investimento (break even, tariffe,
economie di scale, capacità produttiva, ecc)

Supporto alle decisioni strategiche in termini di mercato, clienti,
prodotti

Risparmio di tempi e costi nella predisposizione dei budget, dei
consuntivi e quindi maggiore qualità nell’analisi degli scostamenti

Maggiore velocità di reazione e di presa di decisione da parte della
organizzazione in caso di maturazione di eventi e trend negativi

Maggiore responsabilizzazione ed allineamento sugli obiettivi in
seno alla organizzazione

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Analisi di Break Even Point

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