V CONVEGNO SISEC L'Italia alla prova dell'emergenza: Istituzioni, mercati e società. Catania, 9 -12 giugno 2021
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V CONVEGNO SISEC
L’ I t a l i a a l l a p r o v a d e l l ’e m e r g e n z a : I s t i t u z i o n i , m e r c a t i e s o c i e t à .
Catania, 9 -12 giugno 20212020 2045 2065
45.7 49.7 50.2 4.000
Età media
3.500
23.02 33.7 33.1
Popolazione 65+ anni (%)
3.000
3,7 6,1 9,3
Popolazione 85+ anni (%)
2.500
63.9 54,4 54,8
Popolazione 15-64 anni (%) 2.000
19,4 21,5 22,7
Speranza di vita a 65 anni maschi 1.500
22,8 24,9 26,4
Speranza di vita a 65 anni femmine 1.000
36.02 62 61 500
Indice dipendenza anziani
178.4 279 280 0
Indice di vecchiaia 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74
Numero medio figli per donna 1,24 1,53 1,59 2000 2019Barriere all’ingresso dei giovani nel MdL
Aumento del peso dei lavoratori nelle classi di età più
elevata Garantire la tenuta del sistema previdenziale
Progressivo pensionamento baby boomers Sostenere il prolungamento della vita
lavorativa
Labour and skill shortage risk
Gestire più generazioni al lavoro
Tecnologie sempre più sofisticate e pervasive
Superare il digital divide
Possibilità di lavorare da remoto
Valorizzare l’esperienza lavorativa
Diversa gestione di spazi e tempi di lavoro
Velocità delle trasformazioniGruppo di Ricerca «Dinamiche demografiche e invecchiamento della forza lavoro» (Responsabile: P.
Checcucci – Altri componenti: M.L. Aversa, L. D’Agostino, R. Fefé, V. Iadevaia, G. Scarpetti, A. Romito)
Le ricerche 2018-2022 Obiettivi Metodologia
• 2018: Ricerca-Pilota • Analizzare le trasformazioni • Metodologia mista
propedeutico ad nelle organizzazioni e le • Analisi dati ufficiali per la
approfondimenti settoriali implicazioni per i lavoratori definizione del contesto e per
• 2019: approfondimento (maturi) l’identificazione dei settori
qualitativo sul settore • Studiare gli atteggiamenti dei oggetto di approfondimento
manifatturiero datori di lavoro verso il • Studi di settore qualitativi con
• 2020: approfondimento personale più anziano e le focus group e interviste in
qualitativo sul settore dei servizi strategie di age management profondità
(focus sulla sanità) • Offrire a policy makers e • Implementazione su larga scala
• Sviluppi 2021-2022: indagine stakeholder informazioni utili a con indagini campionarie e
campionaria sulle PMI e comprendere le connessioni tra somministrazione di
sviluppo studio sul settore questi fenomeni per uno questionario.
sociosanitario alla luce del PNRR sviluppo sostenibile e inclusivoOccupabilità come costrutto multidimensionale nel quale
convergono sia variabili interne all’individuo sia fattori Age management associato al concetto di
esterni legati al contesto di vita e al mercato del lavoro. sostenibilità del lavoro : capacità di proseguire
o perdurare nel tempo e utilizzare le risorse a
Invecchiamento e cambiamenti organizzativi del lavoro
disposizione sostenendone una trasformazione
modificano workability dell’individuo durante corso della
continua (Eurofound, 2015;
vita lavorativa.
Kooij 2015; Zacher 2015).
Workability come supporto al processo di employability
(Illmarinen, 2006).
Sostenibilità del lavoro : effetti sulla
Nei lavoratori maturi, le dimensioni dell’occupabilità sono produttività e sul benessere dei lavoratori
sovrapponibili a quelle ritenute rilevanti nel contesto della (Garavaglia, Marcaletti, Iñiguez Berrozpe 2019).
ricerca su age management (Aversa, Iadevaia, 2019).
Per Marcaletti e Rossi (2020) il concetto di
Age management come insieme degli interventi e delle sostenibilità del lavoro si differenzia in modo
misure che possono essere attivati a livello aziendale con sostanziale da quello della workability.
l’obiettivo di creare le condizioni in cui ciascun individuo
possa esprimere il proprio potenziale senza essere
svantaggiato dalla propria età (Walker, 1999).ECOSISTEMI 4.0, ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E CULTURA D’IMPRESA
Principio scelta organizzativa Scelta modello organizzativo Modelli puri di organizzazione
• La tecnologia non impone • La scelta del modello • Il passaggio evolutivo di una
un solo modello organizzativo da parte di azienda, così come descritto
organizzativo, esiste il una impresa dipende da da Ansoff e Brandenburg, si
principio della scelta molti fattori, alcuni esterni declina attraverso quattro
organizzativa, ovvero è (come il contesto nel quale modelli puri di
possibile scegliere tra i opera l'impresa), altri organizzazione: funzionale,
diversi modelli di interni, legati all'età divisionale, per progetto, a
matrice (Bonazzi, 2015).
organizzazione del lavoro dell'impresa, alle sue
quello più consono a dimensioni, alla • Tutte le diverse tipologie di
conciliare le esigenze distribuzione del potere, modelli pur mirando a
massimizzare l’efficienza
tecniche con le esigenze nonché alla sua cultura.
organizzativa, riconoscono
sociali del sistema (Bonazzi, che i criteri di tale efficienza
2015). mutano a seconda del
contesto in cui l’azienda ha la
propria attività.ECOSISTEMI 4.0, ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E CULTURA D’IMPRESA
Contesto e rappresentazioni aziendali Evoluzione ambiente organizzativo Cultura e organizzazione aziendale
• Per Mintzberg (1996), non • Weick (1997) pone l’accento • Per Schein (2000), la cultura riguarda
esiste una struttura aziendale sulla fluidità e continua la trasformazione di valori in
convinzioni condivise dai membri
migliore delle altre, ma evoluzione dell’ambiente di delle organizzazioni e delimitano la
piuttosto un'azienda può un’organizzazione. Tale vision che un'azienda ha di se stessa
assumere differenti processo, definito enactment, e dell’ambiente circostante.
rappresentazioni aziendali a fa sì che l’ambiente lavorativo • Per Weick (1997) la cultura, come
seconda del contesto in cui è in continuo divenire, ovvero qualsiasi altra realtà esterna, prende
senso solo attraverso i processi
essa opera e a seconda dei costruito e ricostruito cognitivi dei soggetti.
fattori che influiscono sulla socialmente, ogni volta che • Per Denison (1996), la cultura più
vita aziendale. cambiano le condizioni del idonea per un’organizzazione
contesto. dipende dalla rapidità di mutamento
del suo ambiente e
dall’orientamento della strategia
organizzativa e delle sue pratiche
manageriali.Tecnologie e emergenza sanitaria
Punti di forza: Questione aperta:
ecosistemi 4.0 Sostenibilità vantaggi
sperimentati (es. Sw).
Punti critici: carenza
di risorse in molti Necessità: linguaggio
settori comune
Covid come acceleratore Necessità (Morin,
2020):
Riconversione dei
lavoratori e delle imprese Riformare la
con forte spinta alle globalizzazione tecno-
soluzioni tecnologiche economica in una
diversa globalizzazione;
Occasione per
sperimentare nuovi modi Stabilire delle politiche
di lavorare e organizzare di prevenzione e di
lavoro assicurare una politica
di minima
Cambiamento culturale autosufficienzaTRASFORMAZIONI TECNOLOGICHE E SOSTENIBILITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI E DEL LAVORO
Ubiquità delle tecnologie
Benefici:
Macchine e apparecchiature hanno la miglioramento della
peculiarità di essere installate ovunque, salute, della
anche nel corpo umano. produttività, della
I robot diventano assistenti dell’uomo e sicurezza e una
possono anche diventare co-lavoratori. maggiore disponibilità
di dati, informazioni e
Come ottenere la combinazione ideale di conoscenze utili per le
abilità umane e abilità delle macchine persone e le
intelligenti? organizzazioni.
Vantaggi dei robot: capacità di svolgere Minacce: per la privacy
lavori pesanti in modo preciso e ripetibile. e la protezione dei dati
Vantaggi degli uomini: la creatività, le personali.
capacità decisionali, la flessibilità e
l'adattabilità.TRASFORMAZIONI TECNOLOGICHE E SOSTENIBILITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI E DEL LAVORO
migliora la sostituisce gli esseri
capacità di umani in attività
individui sani monotone
sostituisce gli
offre soluzioni esseri umani in
per la disabilità ambienti sporchi
Tecnologie e e non sicuri
Salute e sicurezzaALCUNI DATI
L’Italia è il secondo Paese più industrializzato d’Europa e il secondo
per saldo di bilancio delle esportazioni.
Il settore manifatturiero italiano, a causa del Covid 19, è stato fortemente
colpito sia dal lato della domanda che da quello dell’offerta, registrando un
calo medio del 15% nel 2020 (Lanza, Trenti, 2020).
Previsioni per il 2021: crescita del fatturato deflazionato pari al
5,3%. Nel triennio 2022-2024 l’attività manifatturiera proseguirà
lungo un percorso di graduale recupero, a ritmi di poco inferiori al
3% medio annuo (ISTAT, 2020).PRINCIPALI RISULTATI INDAGINE INAPP
Digitalizzazione e centralità Resistenza al cambiamento e Sostituzione e potenziamento:
delle risorse umane e degli comunicazione né apocalittici né integrati
ecosistemi 4.0
• La resistenza al cambiamento sembra
• La digitalizzazione richiede un essere per lo più un problema culturale • L’attuale rivoluzione tecnologica si
e seppur non riferita a specifiche età, in
ridisegno complessivo differenzia dalle altre in quanto la scelta
alcuni casi è, invece, attribuibile al tra sostituzione e potenziamento
dell’organizzazione del lavoro personale più maturo, come quando
(nuovi modi di lavorare) e pone al riguarda anche le attività di carattere
vengono introdotte soluzioni a sostegno cognitivo. Spesso in una stessa impresa
centro le risorse umane, nonché la della salute e sicurezza (v. esoscheletri e convivono entrambe le prospettive e i
capacità connettiva e movimentazione automatica). lavoratori sono coinvolti nei processi a
multidimensionale degli • ostacoli normativi prescindere dalla loro età.
ecosistemi 4.0. • negoziazione con il sindacato
• Necessità: nuove competenze, • Soluzioni: competence center, Academy • Aumento dell’età media della forza
non solo tecnologiche, ma anche interne, coinvolgimento, ascolto e lavoro impatta anche sulla salute e
cognitive, personali e relazionali, collaborazione intergenerazionale. sicurezza.
le c.d. soft skills, ma anche nuovi
profili professionali e re- skilling. • Ruolo centrale della comunicazione • Employability dei lavoratori aumenta
• Figura del change agent migliorando la workability.PRINCIPALI RISULTATI INDAGINE INAPP
2 tipologia
1 tipologia
imprese che hanno modificato
sinergia tra l’organizzazione e il l’organizzazione aziendale per
personale: fattori esterni/interni
attenzione ai bisogni dei perdita personale
lavoratori; utilizzo della (pensionamento anticipato,
formazione per abbattere le politiche di selezione)
barriere tra le generazioni;
resistenze e culturali e individuali
partecipazione attiva; mappatura verso l’utilizzo delle tecnologie (in
del processo produttivo; particolare tra personale
comunicazione come veicolo di maturo)
trasmissione culturale e per creazione di network
rassicurare, ascoltare e
coinvolgere comunicazione come volano per
l’accettazione del cambiamento
comunicazioneALCUNI DATI
Il blocco del turnover, i piani di rientro regionali, l’aumento dell’età
pensionabile e la possibilità per i medici dirigenti di rimanere in servizio fino a
70 anni, hanno comportato una riduzione del personale del 6% tra il 2010 e il
2018 e l’aumento dell’età media pari a 50,7 nel 2018
Il 57% dei lavoratori del settore è over 50, il 16% è over 60.
I lavoratori over 55 sono concentrati tra i dirigenti (60,4% degli uomini e 36%
delle donne) e nella classe medica dove l’Italia nel 2018 registra la maggiore
incidenza a livello europeo (56%)
Nei prossimi 10 anni, per effetto dei pensionamenti, si prevede una perdita di
due medici al giorno: perdita di competenze e difficoltà di trasferimento
intergenerazionale tramite affiancamento sul campo.
Nella prima fase della pandemia da Covid è stato necessario richiamare in
servizio medici già in pensione e reclutare rapidamente giovani specializzatiA fronte di questa emorragia di personale, continua (e continuerà) ad aumentare la
domanda di servizi di cura e assistenza per effetto dell’aumento della longevità
Si ritiene che le tecnologie possano solo in parte sopperire alla
mancanza di risorse, ma contribuiscono a rendere più efficiente il
nostro sistema sociosanitario
In sanità non ci sarebbe un reale rischio di sostituzione uomo-macchina
perché il fattore umano è imprescindibile.
Le tecnologie possono restituire centralità alla relazione col paziente
Inoltre, favoriscono la diffusione capillare dei servizi sul territorio e ne
garantiscono la continuità di erogazione anche in situazioni di grave
crisi, come ha dimostrato l’emergenza pandemicaPrincipali applicazioni delle tecnologie digitali in sanità
Informatizzazione delle procedure Applicazioni di Intelligenza Artificiale
amministrative e gestionali Telemedicina
e Big Data
• Facilitano l’accesso ai servizi e riducono • Televisita, teleconsulto e • Ancora poco sviluppate solo per lettura
i tempi d’attesa telemonitoraggio di maggior dettaglio della diagnostica
• Favoriscono e velocizzano la • Maggiore efficienza medicina di per immagini
condivisione delle informazioni e della territorio • Enormi potenzialità nell’ambito della
documentazione relativa ai pazienti • Cura e assistenza dei pazienti cronici o prevenzione e dell’intervento precoce
• Già abbastanza diffuse su tutto il pluripatologici, Assistenza domiciliare • Medicina proattiva (o predittiva)
territorio, sono state ulteriormente • Necessitano di ottime infrastrutture e • Medicina aumentata
implementate durante la pandemia di un sistema nazionale di telemedicina • Ottimizzazione del governo del sistema
• Forte impulso con l’arrivo del Covid (dimensionamento e organizzazione dei
come strumento per poter continuare a servizi)
lavorare e a mantenere il contatto con i • Necessita di enormi quantità di dati e di
pazienti nel rispetto delle regole sul linguaggi e codifiche uniformi
distanziamento e sull’isolamentoIl dibattito sulle potenzialità di sviluppo dello smartworking in sanità
Benefici per i pazienti Benefici per gli operatori e i servizi Limiti/esigenze
• Risparmio di tempo e di spese • Facilitazioni prescrizioni e consulti • Attenzione a non azzerare la relazione
• Si evitano gli spostamenti, molto soprattutto per i MMG del medico (operatore) col paziente. Il
complicati e faticosi per le persone • Effettuale visite senza recarsi a studio rapporto umano resta un fattore
molto anziane, disabili e non • Maggiore efficienza nel monitoraggio dei fondamentale.
autosufficienti pazienti cronici o pluripatologici • Opinione comune è che la prima visita
• Minori occasioni di contagio e diffusione • Facilitazione dei consulti MMG . MS debba essere fatta di persona
malattie • Potenziamento delle infrastrutture e
• Facilitazione consulti tra medici e
familiari/caregivers (tele home care) copertura di tutto il territorio nazionale
per non accentuare le disuguaglianze
• Facilitazione consulti medici – infermieri
nella fruizione dei servizi
(o comunque tra operatori es. nel
decorso post operatorio) • Qualità eccellente delle connessioni
• Riduzione dell’affluenza al pronto • Tutela dei dati dei pazienti
soccorso • Sviluppo delle competenze digitali sia
• Refertazione esami radiologici e scambio degli operatori e dei cittadini
documentazione con colleghi e pazienti
• Facilitazione del trattamento di casi
complessi (consulto tra più MS)
• Riduzione stress lavoro correlatoResistenza al • Soprattutto tra i lavoratori più anziani
In Italia cambiamento • In particolare tra i medici (>MMG)
la digitalizzazione • Dirigenti disinteressati: non conoscono le tecnologie e
Invecchiamento della hanno paura di delegare
dei servizi sanitari classe dirigente • Dirigenti interessati: avviano progetti sperimentali che poi
procede molto si bloccano al momento del loro pensionamento
lentamente, anche Aggravio di lavoro
• Aggravio da inadeguata progettazione
connesso alle nuove
per le difficoltà tecnologie
• Aggravio di tipo organizzativo
connesse all’età
dei lavoratori Velocità dell’innovazione • In rapporto ai tempi necessari agli adeguamenti normativi
del settore tecnologica • Rispetto ai tempi delle sperimentazioni in campo medico
• Formazione continua
Percorsi formativi • Corsi di laurea nelle discipline sociosanitarie e scuole di
inadeguati specializzazione in medicina (rischio digital divide anche
nelle future generazioni)Sostegno al Istruzione e Progettazione e
cambiamento Formazione infrastrutture
• Informare tutto il personale su • Riforma corsi universitari per le • Definire l’idea progettuale in
obiettivi benefici e vantaggi quando professioni sanitarie collaborazione con professionisti
si introduce una nuova tecnologia sanitari (rispondere a loro esigenze)
• Riforma scuole di specializzazione in • Coinvolgere più personale possibile
• Formare tutto il personale all’uso medicina nelle sperimentazioni, anche i
della nuova tecnologia dedicando lavoratori anziani
• Vincolare parte dei crediti ECM alla
attenzione particolare ai lavoratori formazione digitale • Sensibilizzare i tecnici a progettare
maturi soluzioni friendly
• Formazione al digitale per i dirigenti • Progettare soluzioni modulari più
• Identificare una figura di riferimento flessibili e adatte a cambiamenti
nell’Area/Reparto per affiancamento • Definire percorsi formativi e rapidi
inquadramento contrattuale delle
figure professionali emergenti • Integrare le piattaforme (uniformare
• Creare gruppi di lavoro misti di linguaggio e codifica dei dati)
lavoratori giovani e anziani • Migliorare la qualità delle
infrastrutture e la copertura del
territorio nazionaleIstituzioni
Cittadini Servizi
Ecosistemi
sociosanitari
Ricerca e
Imprese
innovazionePNRR- Missione 6 Salute
Il Covid ha
messo in luce 15,63 MLD, di cui
tutte le criticità
7 mld in Reti di prossimità, Strutture e
Telemedicina:
Volontà
politica, risorse,
Ma ha dato una
spinta
• servizi territoriali
disponibilità al
cambiamento
all’innovazione • assistenza domiciliare
• integrazione servizi
8,63 mld in Innovazione, ricerca e
digitalizzazione del SSN:
• Ammodernamento tecnologico
PNRR Ha evidenziato
• Implementazione FSE
Missione 6 le priorità • Sviluppo competenze professionali,
Salute d’intervento
digitali, tecniche e managerialiMaria Luisa Aversa – l.aversa@inapp.org Luisa D’Agostino – l.dagostino@inapp.org
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