Una logica di marketing per la scuola pubblica?
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Una logica di marketing per la scuola pubblica? Una logica di marketing per la scuola pubblica? Autore: Enrico Viceconte, Stoà- Istituto di Studi per la Direzione e Gestione di Impresa – Ercolano Premessa Nel 1985 usciva negli Stati Uniti una guida intitolata Strategic Marketing for Educational Institutions (Marketing strategico per gli istituti di formazione). Gli autori erano Philip Kotler e Karen.A.Fox. Il primo è anche l’autore del classico Marketing Management, certamente il più venduto manuale di marketing mai scritto. A quell’epoca in Italia nessuno, tranne pochi professori di Business School, avrebbe pensato che nel giro di una decina anni quella guida avrebbe potuto avere una certa utilità anche da noi e anche per la scuola pubblica. Gli anni sono passati, molto è stato scritto sul management dei servizi e oggi abbiamo un’abbondante letteratura dedicata al marketing applicato al settore dei servizi pubblici e della Pubblica Amministrazione. Timidamente si affacciano testi che affrontano i problemi di gestione che un capo di istituto dovrà affrontare una volta raggiunta l’“autonomia”. Forse i tempi sono maturi: sfogliando il libro di Kotler nasce la tentazione di spingere sull’acceleratore del “modello aziendale” e porsi la domanda se ha senso parlare di marketing di un istituto scolastico pubblico italiano. La nostra risposta è affermativa e si trova, in gran parte, il quella guida di Kotler del 1985. Il significato del marketing C’è da chiarire subito, e Kotler lo fa in apertura del manuale, cosa significhi un orientamento al marketing e, soprattutto, cosa significhi per un istituto con finalità educative. Essere orientati al marketing significa sostanzialmente pensare che il proprio pubblico, gli utenti, ha dei bisogni che possono essere soddisfatti attraverso la progettazione, la comunicazione e la fornitura di programmi e servizi eccellenti. Utilizzare gli strumenti del marketing è un modo di svolgere al meglio la propria “missione”. Ma questo è un concetto che incontra resistenze. La domanda “cosa significa marketing” è stata posta da Kotler a un campione di 300 direttori scolastici americani. Il 61% ha risposto che la propria immagine del marketing è una combinazione di vendite, pubblicità e pubbliche relazioni. Un altro 28% vede il marketing come una sola di queste attività. Solo una piccola percentuale ha risposto che il marketing ha qualcosa a che fare con l’analisi dei bisogni del pubblico, con la ricerca sociale, con lo sviluppo di prodotti e servizi migliori, con i prezzi o le tariffe di prodotti e servizi, con la distribuzione e l’erogazione di tali prodotti e servizi. In generale il marketing è visto, anche nella sua patria di origine, come uno strumento per vendere bisogni inesistenti, utilizzato da quei “persuasori occulti” di cui parlava Vance Packard negli anni sessanta. - Il marketing - dice invece Kotler - è un attività centrale in ogni moderna istituzione che vuole dare una risposta centrata e coerente a qualunque tipo di bisogno espresso dalla società. – L’esperienza delle imprese che operano sui Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 1
Una logica di marketing per la scuola pubblica? mercati può essere di grande aiuto a chiunque voglia comprendere meglio i bisogni di un proprio pubblico di riferimento e voglia sviluppare un’offerta non solo ricca di utilità per quel pubblico, ma anche capace di comunicare il proprio valore. Quest’ultimo aspetto, sul quale ci soffermeremo a lungo, risulta essenziale in quei casi di servizi in cui, come nel settore dell’educazione, non sempre è immediata la percezione, da parte del pubblico (ad esempio i genitori) del valore sul lungo termine del servizio offerto. Si noti che anche nell’America del profit e dell’imprenditorialità il riferimento alla scuola privata e alla concorrenza tra scuole è solo marginale. Il marketing è un potente strumento di management anche per le organizzazioni non profit. D’altra parte una definizione di marketing data dall'American Marketing Association nel 1985 sancisce formalmente la nuova dimensione del marketing estendendone i campi di applicazione anche al settore non profit. Alcuni studiosi ancora considerano scambi di marketing soltanto le transazioni di mercato, cioè gli scambi di tipo economico (prodotti e servizi in cambio di denaro e altri beni), tuttavia vi è un consenso generale nel riconoscere che ogni tipo di organizzazione si trova ad affrontare dei problemi di marketing (o simili) e può utilmente servirsi dei suoi strumenti e della sua filosofia. Il marketing applicato al settore pubblico è oggi ovunque lo strumento principe di perfezionamento del servizio. In una società statica aveva senso che la logica del servizio fosse improntata alla standardizzazione, resa possibile dalle norme, dalle procedure, dalla burocrazia. In una società differenziata e mutevole, che ha fame crescente di qualità e di efficienza nei servizi, la standardizzazione (l’universalità del servizio) non è più in grado di garantire né il soddisfacimento dei bisogni né l’efficienza nell’utilizzo delle risorse. I bisogni crescono e si articolano maggiormente. La capacità di adeguare “localmente” il servizio è una delle scorciatoie per perseguire il risultato di un servizio pubblico più efficace ed efficiente. La logica necessaria, come diceva Kotler, la possiamo identificare con quella del marketing. Quali benefici può dare la logica di marketing applicata alla scuola? 1. Maggiore capacità di adempiere alla missione dell’istituto; 2. Migliore soddisfazione dei veri bisogni del pubblico (gli utenti e, in generale, il territorio); 3. Maggiore capacità della scuola di attrarre risorse finanziarie e umane (e possiamo sicuramente intendere con “risorse umane” la risorsa studenti e la risorsa docenti); 4. Migliore coordinamento delle attività di sviluppo e di innovazione della scuola. A proposito della scuola italiana di oggi, ci poniamo una domanda: i nostri istituti scolastici sono sempre in grado di conquistare un “mercato” difficile, spesso ostile? Sono in grado di farlo senza rinunciare al compimento della propria missione di cultura e sviluppo? Sono in grado di farlo in condizioni di risorse finanziarie decrescenti? Sono le sfide che si pongono alla scuola dell’autonomia. Un problema manageriale di grande complessità al quale il marketing può dare, se non soluzioni, almeno strumenti operativi di grande semplicità ed efficacia. La logica del marketing può contribuire a dare creatività, Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 2
Una logica di marketing per la scuola pubblica? entusiasmo e rigore allo sviluppo di un’offerta formativa al passo con una società che muta rapidamente i suoi bisogni e i suoi valori. Dal modello aziendale a quello imprenditoriale: l’analisi strategica applicata a un istituto scolastico Durante la progettazione del primo corso di management per la dirigenza scolastica abbiamo chiesto a un gruppo di capi di istituto come stesse cambiando il proprio ruolo nella scuola dell’autonomia. Nelle conversazioni si è delineata, almeno a livello metaforico (ma certo con un contenuto di verità), la figura di un dirigente scolastico “imprenditore”. Per chi lavora da alcuni anni nella formazione per la pubblica amministrazione, questa prospettiva era completamente nuova. Se si escludono i livelli di top management delle aziende sanitarie, è difficile individuare figure dirigenziali della pubblica amministrazione per le quali il processo di riforma ha conferito un così elevato livello di autonomia. L’imprenditorialità del ruolo è insita nel concetto di autonomia e consiste nella responsabilità di guida strategica dell’istituto. Vale a dire che il dirigente scolastico deve saper leggere le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno e i punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno, disegnare autonomamente una meta verso la quale condurre il proprio istituto e guidare la scuola nella direzione scelta. Tra il punto di partenza e il punto di arrivo è un percorso di cambiamento costellato di inerzie, difficoltà, errori, scarsità di risorse di ogni genere. Il compito del dirigente scolastico è di risolvere autonomamente le complessità che si frappongono dimostrando capacità di progettazione tecnica (relativamente alla missione educativa della scuola), di progettazione organizzativa, di gestione delle risorse finanziarie e umane. Il progetto di cambiamenti autonomia scolastica, conferendo al capo obiettivo d’istituto autonomia didattica, organizzativa e finanziaria, gli assegna il piano timone per portare “altrove” l’istituto, lì dove potrà essere interpretata al meglio la risultato missione educativa assegnata. In quest’ottica, pur in presenza di un sistema oggi di vincoli, l’autonomia di un capo di istituto, assomiglia di più a quella di un tempo piccolo imprenditore che a quella di un dirigente d’azienda1. L’idea non è nuova; già nel 1991 Piero Romei concludeva una ricerca di campo svolta in numerose scuole con un rapporto (P.Romei, La qualità nella scuola; idee ed esperienze per una politica di gestione, McGraw-Hill, Milano 1991) nel quale auspicava l’adozione di una “logica dell’imprenditorialità”. Scegliendo come 1 Sulla applicabilità “tecnica” del modello aziendale rimandiamo al bel saggio di Alessandra Ferricchio intitolato: “L’applicabilità delle logiche aziendali all’istituto scolastico e il possibile ricorso a meccanismi alternativi di regolamentazione dei sistema dell’istruzione secondaria”. Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 3
Una logica di marketing per la scuola pubblica? unità di analisi il singolo istituto scolastico (SIS) ed escludendo l’esame del sistema scolastico nel suo complesso, Romei sottolineava la “necessità dello sviluppo di tratti culturali e comportamentali “di impresa” all’interno di esso”. Secondo Romei “l’identificazione del SIS come soggetto imprenditoriale [...] è essenziale per poter parlare di dialogo scuola-altre componenti sociali (ad esempio il mondo del lavoro e delle imprese economiche)”. Per Romei “ è dunque l’idea di impresa, non quella d’azienda – che pure viene sempre più spesso usata: l’azienda-scuola - a indicare una prospettiva di sviluppo culturale e operativo davvero stimolante. Le cose possono essere conseguenza dei nomi almeno quanto il più classico contrario: insistere sul concetto di azienda, che richiama l’insieme dei mezzi disponibili per l’azione, può servire a sensibilizzare all’efficienza; puntare su quello di impresa significa porsi in una prospettiva di più ampio respiro, sottolineando la necessità di innescare dinamiche interne ed esterne coinvolgenti tutti gli aspetti del processo operativo, concentrate sullo scopo di una sopravvivenza non “qualunque” ma da gestire consapevolmente e intenzionalmente.” Come conseguenza dell’adozione del modello imprenditoriale della scuola vorremmo anche, con questo contributo, dare un senso nuovo al concetto di Piano dell’Offerta Formativa (POF) , che subentra al PEI nel nuovo regolamento in materia di autonomia, e di Progetto di Istituto. Alcuni hanno dato al “PEI”, e oggi al “POF”, il significato (alquanto statico) di “statuto”, altri di dichiarazione di “identità”. Ancora Pietro Romei, proseguendo le sue riflessioni sull'autonomia scolastica già presentate sul n. 5 di ANP notizie del 1993 (Un'agenda per l'autonomia), affronta, sul n. 2-3 del 1994 (pp. 20-25), nell'articolo Niente qualità senza responsabilità, alcune questioni relative alla natura del P.E.I. L'autore svolge sul P.E.I. alcune considerazioni che vale la pena di riportare. 1. La prima è che il P.E.I., come strumento dell'autonomia, “assume una dimensione concreta nella definizione di una strategia di azione imperniata sulle priorità esplicite capaci di orientare e di caratterizzare il servizio offerto”. In quanto tale, esso è “uno strumento di apertura verso il contesto ambientale esterno, di uscita dall'autoreferenzialità”. 2. La seconda è che il P.E.I. è “un elemento costituente l'identità collettiva” con la quale “quella” scuola si propone ai suoi interlocutori, caratterizzandosi e assumendo connotati specifici [...]. Esso proietta nel futuro prossimo intenzioni progettuali che hanno radici nella storia dell'Istituto che lo elabora, rendendo evidente il legame tra tradizioni capitalizzate e prospettive non lasciate ad una evoluzione del tutto casuale; in una logica di sistematico apprendimento dall'esperienza e di consolidamento di una memoria collettiva dell'istituzione”. 3. La terza considerazione riguarda il P.E.I. come “strumento principe per lo sviluppo in termini affidabili, e per la rendicontabilità, delle attività scolastiche”. In quanto tale permette all'utenza di sapere cosa può aspettarsi dalla scuola e su quale servizio (caratterizzato da quali attenzioni e priorità) può contare. Quindi, è su di esso che può trovare fondamento il "patto sulle cose" su cui può essere ricostruita la fiducia istituzionale degli utenti e dell'intero sistema sociale nella scuola. Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 4
Una logica di marketing per la scuola pubblica?
D’accordo con le definizioni di Romei, proponiamo dunque che il POF o, se
vogliamo, il progetto di istituto (o il “progetto per l’autonomia”) sia inteso dai
dirigenti scolastici come piano strategico: il documento di pianificazione strategica
in base al quale non si fotografa l’esistente ma si indica una meta e il percorso
per raggiungerla, tenuto conto dei “paletti” imposti dal sistema dei vincoli, con
una logica imprenditoriale.
Come si definisce una strategia?
Vanno introdotti alcuni concetti necessari per la definizione di una strategia: la
visione, le competenze distintive, la missione.
La visione: come sarà il mondo?
La strategia è qualcosa che si proietta nel futuro. Stabilisce degli obiettivi a
medio e lungo termine. E’ necessario dunque avere un immagine di come sarà
il futuro nel quale la nostra organizzazione opererà. Ma poiché il futuro è
imprevedibile l’immagine che lo stratega ha del futuro risente della propria
sensibilità e cultura. La visione del futuro di un dirigente scolastico sarà dunque
quel modo personale di immaginare il mondo in cui il suo istituto si troverà ad
operare (dal punto di vista sociale, economico, demografico, urbanistico,
eccetera)2. Il dirigente scolastico potrà coinvolgere i suoi collaboratori nel
processo di definizione degli scenari futuri.
Le competenze distintive: quello che la mia scuola sa fare meglio degli altri
Il secondo passo che qualunque organizzazione dovrebbe compiere in fase di
elaborazione di una strategia è l’autoanalisi di quel patrimonio di conoscenze,
di competenze, di tecnologie, di reputazione positiva che si sono sviluppate nel
tempo. Ogni impresa ha, rispetto alle altre, una propria storia, dei punti di
forza peculiari, un know-how. Sono quelli i punti sui quali costruire il
cambiamento. Anche in una scuola. Costruendo sulle competenze più forti del
nostro istituto possiamo più agevolmente riprogettare una scuola migliore per
il nostro pubblico e più efficiente.
visione
come sarà il mondo
competenze distintive
quello che facciamo meglio degli altri
missione
quello che vogliamo essere
2
Nel caso di studio fornito nella documentazione, dedicato al museo di San Francisco, è
evidente il ruolo avuto, nella definizione della strategia dell’istituzione, dalla visione
“multietnica” del vertice direttivo del Museo e dal conseguente percorso di cambiamento
intrapreso.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 5Una logica di marketing per la scuola pubblica? La missione: cosa vuol essere la mia scuola? Il terzo passo per lo stratega, dopo aver immaginato il futuro e individuato le risorse disponibili per affrontarlo, è quello di stabilire quale sarà il ruolo della propria impresa o, nel caso di una scuola, del proprio istituto. Nel futuro potrà essere enfatizzata una certa caratteristica dell’offerta formativa della scuola o essere sviluppata una nuova tipologia di offerta o un nuovo legame con il territorio e la società (ad esempio il collegamento al mondo del lavoro di un istituto tecnico, o il coinvolgimento delle famiglie di una scuola media, o l’innovazione didattica di una scuola elementare, eccetera.). Oppure la scuola potrà aprirsi maggiormente all’esterno sviluppando, ad esempio, educazione permanente per gli adulti e così via. La missione, definita a livello strategico, rimane volutamente vaga: è la definizione evolutiva dell’identità e del ruolo della scuola nel proprio territorio. La riflessione su visione, competenze distintive e missione, condotta dal capo di istituto con i propri collaboratori consente di strutturare la fase iniziale della definizione della strategia e di stendere in modo organico e conseguenziale le premesse del progetto d’istituto. Il caso di studio che segue può rendere evidente il meccanismo di definizione di una strategia consentendo di ritrovare, nella logica di elaborazione di un progetto di istituto, la logica di un’azienda che affronta il mercato. Caso di studio Il “progetto d’autonomia”come piano strategico: il caso dell’Istituto Magistrale Piaget L’ Istituto Magistrale Piaget ha sede in una grande città. L’Istituto si articola in una sede nel centro storico e una sede in quartiere periferico molto degradato. In una serie di riunioni con il collegio dei docenti, la Preside ha dato l’impulso a un processo di definizione della strategia dell’istituto. La visione La visione che è emersa da quelle riunioni è sintetizzabile nei seguenti punti: 1. In un’economia che si globalizza il compito della scuola è di ampliare gli orizzonti, più che orientare il cittadino all’interno del proprio “orizzonte vitale”. 2. Lo scenario entro il quale muoversi, la carta costituzionale più significativa, è la Dichiarazione Universale dei Diritti dell’uomo. 3. L’ “autonomia scolastica”, superando i vincoli burocratici, permetterà di andare “al cuore dei problemi” (“Zu den sachen selbs”. Husserl.). 4. La scuola è il luogo del potenziamento delle “risorse” (gli allievi, i cittadini) attraverso altre risorse (il lavoratore impegnato nell’attività scolastica). La visione espressa dal capo di istituto e dai suoi collaboratori è un insieme di punti molto vaghi che esprimono un punto di vista personale sul futuro e sul ruolo dell’istituto scolastico in genere. La vaghezza è ciò che consente di prescindere, in questa fase, dalle politiche, dagli specifici obiettivi e piani di attuazione. Gli obiettivi discenderanno da un ulteriore fase di analisi e definizione della missione, delle competenze distintive, delle politiche. Dagli obiettivi discenderanno le azioni e i risultati attesi. Questo processo di “dispiegamento Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 6
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delle politiche” dal generale al particolare è talvolta chiamato con espressione
inglese “policy deployment” dagli aziendalisti che si occupano di qualità totale.
La vaghezza e l’ampiezza con la quale è definito l’orizzonte in cui si muoverà
l’istituto è accompagnata da una scelta di temi (e di termini) di forte presa
emotiva. Una volta individuata una direzione di marcia si cerca in questo modo
di generare in tutta l’organizzazione una tensione al cambiamento e un senso
di sfida. In questo senso l’autonomia, dando libertà di scegliere una rotta,
diventa generatrice di imprenditorialità dove il significato di “impresa” è quello
originario.
Le competenze distintive
L’analisi delle competenze distintive fu rivolta a individuare quelle competenze
e risorse materiali che si erano accumulate nella scuola per tradizione,
esperienza, indirizzo disciplinare, investimenti fatti, capacità di attrarre docenti,
eccetera. Furono individuate:
1. Competenze pedagogiche e nelle scienze sociali
2. Rapporto instaurato con il mondo del lavoro
3. Sensibilità alle problematiche giovanili
4. Strutture laboratoriali (Laboratori di informatica, di ceramica, di teatro, di
musica, biblioteca, palestra).
5. Capacità di gestire una gamma ampia di corsi .
Queste erano le “competenze distintive” del Piaget da mobilitare per la
realizzazione della missione imprenditoriale. Tali competenze si esprimevano
nella capacità dell’Istituto di offrire un’offerta formativa molto aticolata e
centrata sui bisogni del territorio: Liceo Linguistico (12 classi in centro e 5 in
periferia) , Liceo Socio-psico-pedagogico (15 classi in centro e 13 in periferia),
Liceo delle Scienze Sociali (mattutino e serale, 3 classi), Corso postsecondario
per Tutor dei Minori.
La missione
L’Istituto Magistrale Piaget espresse una missione imprenditoriale
sintetizzabile nei seguenti punti:
1. Sviluppare un progetto culturale rivolto all’inserimento lavorativo ed
esistenziale del soggetto in termini di:
a) consapevolezza di diritti e doveri;
b) capacità di orientarsi professionalmente.
2. Essere una “comunità scolastica”.
3. Fornire a tutti eguaglianza di opportunità, nel rispetto della diversità e
nell’educazione alla socialità.
4. Integrare realtà territoriali diverse in un progetto unitario.
5. Integrare nello stesso curriculum attività scolastiche ed extrascolastiche.
6. Combattere l’assenteismo con la capacità di
a) rispondere alle esigenze dell’utenza;
b) acquistare credibilità attraverso la funzionalità e l’efficienza.
7. L’appropriazione di strumenti di ricerca.
Si tratta ancora di obiettivi vaghi e ambiziosi, ma specifici per l’istituto Piaget e
per il territorio nel quale opera. Sono evidenti, nel cosiddetto “mission
statement”, le priorità che discendono dalla visione del. Collegio dei docenti
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 7Una logica di marketing per la scuola pubblica?
presieduto dal capo d’istituto. Normalmente nelle dichiarazioni di missione
vengono espressi sia i bisogni dei clienti che l'impresa vuole soddisfare (in
questo caso quelli di “impiegabilità” dei giovani), sia le filosofie che
improntano i rapporti con il personale (in questo caso si fa accenno alla scuola
come comunità), sia particolari scelte che riguardano l’ampiezza del mercato
presidiato (in questo caso si vogliono servire, con un servizio integrato, le due
diverse aree territoriali in cui l’istituto è insediato e si vogliono integrare attività
scolastiche ed extrascolastiche), sia particolari filosofie di sviluppo (in questo
caso l’appropriazione di strumenti di ricerca). Con la dichiarazione di missione
l’impresa (e in questo caso l’istituto) dichiara il proprio ruolo, la propria via.
La strategia
Terminata questa prima fase di analisi strategica risultava evidente il
“posizionamento” della scuola tra i diversi soggetti che operano sul territorio
metropolitano, vale a dire la peculiarità dell’offerta di servizi che poteva offrire
al territorio rispetto non solo alle altre scuole, ma anche rispetto ad altre
organizzazioni della pubblica amministrazione. La scuola si presentava con
elevate capacità di competere anche con soggetti privati profit e non profit, ad
esempio nel campo della formazione permanente, del recupero della devianza,
dell’orientamento. Il processo di definizione della strategia aveva permesso di
focalizzare l’azione della scuola su specifiche tipologie di bisogni offrendo
specifiche competenze eccellenti. L’autonomia aveva di fatto determinato
l’adozione di un pensiero strategico e, di conseguenza, di un orientamento al
mercato.
I progetti: dalla strategia ai servizi
Il business plan di ogni impresa prevede lo sviluppo di una serie di prodotti e/o
di servizi “sostenibili”, cioè realizzabili da un punto di vista tecnico,
organizzativo ed economico. Se l’impresa riuscirà a fare quanto progettato, tali
prodotti/servizi andranno a soddisfare una gamma di specifici bisogni tra
quelli genericamente individuati nella “missione”. Dalla capacità di soddisfare
tali bisogni, e di vendere a sufficienza a prezzi maggiori dei costi di
produzione, nasce, per un’impresa che opera su un vero mercato, la
sostenibilità del piano. Nel caso di una scuola non ha senso porsi degli obiettivi
di profitto. Il “ricavo” sarà misurabile da indicatori non monetari (ad es.
numero di iscrizioni, numero di abbandoni, soddisfazione misurata da
questionari, statistiche sui risultati dopo il diploma ecc.). Ma il primo passo da
fare è la progettazione di nuovi prodotti/servizi e il Piaget, in base alla strategia
scelta, definì la gamma di servizi da erogare, in parte esistenti, in parte da
modificare, in parte da sviluppare ex novo. Elenchiamo i nuovi corsi e servizi
previsti dal piano.
1. Nuovi corsi/servizi agli studenti (clienti= studenti)
1.1. Corsi di recupero del debito formativo
1.2. Laboratori (linguistico, logico, espressivo comunicativo)
1.3. Lezioni integrative e di approfondimento pre-maturità
1.4. Laboratorio di lettura e scrittura (Seminari e servizio di biblioteca)
1.5. Laboratorio danza e benessere psicofisico
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 8Una logica di marketing per la scuola pubblica?
2. Nuovi servizi al territorio (clienti= giovani inviati dal tribunale)
2.1. Recupero di minori “messi alla prova” dal Tribunale dei Minori
3. Nuovi servizi per l’occupabilità (clienti= giovani del territorio)
3.1. Orientamento al lavoro
3.2. Corsi propedeutici al lavoro
4. Prevenzione del disagio (clienti=studenti, famiglie, docenti)
4.1. Sportello di ascolto
4.2. Incontri per i genitori
4.3. Aggiornamento dei docenti
4.4. Gruppi di incontro per studenti
5. Aggiornamento docenti (clienti=docenti)
5.1. Sperimentazione insegnamento modulare
5.2. Seminari sul tema “le difficoltà di apprendimento”
Furono messi a punto un certo numero di progetti volti a realizzare i nuovi
servizi. L’insieme di progetti, che individuavano risorse, tempi e costi
costituiva il progetto per l’autonomia dell’Istituto Piaget.
La matrice
Prodotti/Mercati di Ansoff
nuovi
servizi
servizi
attuali
studenti non
studenti
Il processo di pianificazione strategica
La formulazione della strategia, come abbiamo visto nell’esempio dell’Istituto
Piaget, precede la formalizzazione di un piano che sarà di guida alle azioni di
progettazione organizzativa e ai progetti relativi allo sviluppo di servizi. La
progettualità dell’istituto, guidata dalla definizione chiara dei macro-obiettivi, si
svilupperà in maniera coordinata e coerente. Quella funzione che nella scuola è
svolta dal Piano dell’offerta formativa è svolta, nelle imprese, dal piano
strategico al quale si approda attraverso un processo per passi che
schematizziamo nella figura seguente.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 9Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Il processo di pianificazione
strategica
Analisi ambientale Analisi delle risorse
•Visione •Competenze distintive
•Ambiente interno •Risorse umane
•Concorrenza •Risorse economiche
•Contesto socio economico •Strutture
•Analisi minacce/opportunità •Analisi punti di forza/debolezza
Formulazione degli obiettivi
•Missione
•Obiettivi generali
Formulazione della strategia
•Definizione del portafoglio di
servizi
•Strategia servizi/segmenti di
mercato (Ansoff)
•Posizionamento relativamente ad
altri istituti
•Strategia di penetrazione per
segmento di mercato
Progettazuione organizzativa
•Strutture
•Risorse umane
•Cultura
Tratto da Kotler, Strategic Marketing for Educational Istitutions
Posizionamento
Ogni impresa è percepita dal mercato per le caratteristiche distintive dei
prodotti o servizi offerti rispetto a quelli offerti da altre imprese. Come ogni
impresa dunque ogni istituto scolastico occupa una “posizione” nella mente
del pubblico (studenti, genitori, altri pubblici). Tale posizione descrive il modo
in cui un individuo o un pubblico percepisce l’istituto in relazione ad altri
istituti. Cinque scuole A, B, C, D e E, di uguale indirizzo, ugualmente
apprezzate ed ottimamente gestite, possono essere pecepite rispettivamente
come:
A) “Tradizionale” e “selettiva”
B) “Tradizionale” e “non selettiva”
C) “Innovative” e “non selettive”
D) “Innovativa” e “selettiva”
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 10Una logica di marketing per la scuola pubblica?
La situazione può esser rappresentata da una “matrice di posizionamento” che
presenta come assi le variabili innovatività e selettività, ritenute significative per
l’utenza. Le scuole C ed E risultano molto simili per posizionamento.
Il capo d’istituto della scuola B, analizzando il posizionamento della propria
scuola, e ritenendola, ad esempio, svantaggiata da un immagine di scuola
vecchia e lassista, può prendere la decisione strategica di riposizionarla in un
altro quadrante. Il capo d’istituto della scuola A, analizzando il posizionamento
della propria scuola, e verificando nel pubblico del proprio quartiere una
domanda di severità e rispetto della tradizione, può accentuare la distanza del
proprio istituto dagli altri raccogliendo il consenso del proprio “mercato” di
riferimento.
non selettiva
B
E
C
A
selettiva D
tradizionale innovativa
Misurazione del mercato e segmentazione
Qualunque impresa voglia pianificare le sue azioni volte a soddisfare un certo
mercato, ovvero qualunque organizzazione non profit voglia analizzare il suo
pubblico di riferimento, deve impadronirsi di alcuni concetti di base relativi alla
misurazione e al raggruppamento razionale del pubblico in “segmenti”
omogenei per tipologia di bisogni da soddisfare.
Analizzare il mercato vuol dire:
1. Misurare le dimensioni del mercato attuale e prevedere quello potenziale
2. Segmentare il mercato con opportuni criteri di raggruppamento volti a creare
un numero ragionevole di gruppi omogenei di utenti con lo scopo di
individuarne i bisogni.
3. Analizzare tali bisogni determinando le caratteristiche (sociali, psicologiche,
culturali) le aspettative, i comportamenti di ciascun raggruppamento per
adattare l’offerta a ciascun gruppo di utenti.
Il caso di studio che segue, che presenta una situazione tipica affrontata da
tutti i capi di istituto, è un buon esempio di segmentazione del “mercato”.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 11Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Mercato indifferenziato Mercato
segmentato
Caso di studio
Segmentare l’utenza per migliorare il servizio: il Liceo Scientifico Statale “Girolamo
Fracastoro”di Verona
Tratto da “I Cento Progetti per la Pubblica Amministrazione”
Da quando sono stati aboliti gli esami di riparazione nelle medie superiori, le
scuole devono prevedere attività di recupero e di sostegno, che aiutino l'alunno
a superare i propri problemi e a raggiungere almeno i livelli minimi per il
passaggio alla classe successiva.
Nell'anno scolastico 1995/96, le scuole superiori hanno avuto per la prima
volta la possibilità di interrompere per brevi periodi durante l'anno scolastico la
normale didattica curricolare, per svolgere interventi didattici mirati non solo
al recupero per gli alunni con insufficienze in una o più materie, ma anche
all'approfondimento per gli alunni con prestazioni soddisfacenti.
Gestire questi periodi richiede da parte della scuola una notevole capacità
organizzativa. In primo luogo, è infatti necessario che gli insegnati progettino,
e in molti casi inventino, una didattica diversa da quella tradizionale, capace di
portare a termine processi di apprendimento significativi in tempi brevi e di
rivolgersi ad ogni alunno in modo appropriato alle sue potenzialità. Inoltre,
non è difficile immaginare lo sforzo logistico necessario per gestire giornate di
scuola in cui le classi sono scomposte e via via ricomposte per le diverse
attività e l'orario viene completamente ridefinito. Infine, ma non meno
importante, è necessario valutare e misurare il valore didattico ed educativo
delle attività svolte in questi periodi, che non devono essere parentesi chiuse in
se stesse, ma inserirsi armoniosamente e proficuamente nel percorso di
crescita degli alunni.
Il progetto
Durante lo scorso anno scolastico, il Liceo Scientifico Statale Girolamo
Fracastoro di Verona ha interrotto lo svolgimento curricolare delle lezioni per
due settimane, immediatamente dopo la chiusura del primo quadrimestre, per
svolgere attività didattiche integrative di recupero e di approfondimento.
Per sviluppare una soluzione adeguata è stata applicata la logica di
segmentazione del mercato. Preliminarmente all'avvio delle attività, i circa 1300
alunni del liceo sono stati assegnati a tre fasce, in base ai risultati ottenuti nel
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 12Una logica di marketing per la scuola pubblica? primo quadrimestre: alunni per i quali erano necessari corsi di recupero (circa 300, anche con carenze non gravi), alunni con risultati eccellenti (circa 200) e alunni con risultati soddisfacenti. Combinando le fasce con la ripartizione tra primo biennio e successivo triennio, gli alunni sono stati divisi in sei gruppi. Durante le due settimane di interruzione delle lezioni curricolari i sei gruppi sono stati presenti a scuola alternativamente, tre gruppi un giorno e tre gruppi il giorno successivo. Per gli alunni con carenze, assegnati alla prima fascia, la scuola ha organizzato corsi di recupero, sia di tipo metodologico, per migliorare la produttività dello studio personale e per sviluppare le abilità trasversali, come ad esempio la capacità di comprensione del testo scritto e di espressione, sia relativi ai contenuti di specifiche discipline. La frequenza di questi corsi era obbligatoria e impegnava gli alunni per moduli di un'ora e mezza per ogni corso prescritto, a giorni alterni. Le eventuali ulteriori lezioni necessarie sono state svolte successivamente, in orario pomeridiano. Gli alunni degli altri gruppi, ed anche gli alunni della prima fascia nelle ore in cui non erano impegnati, potevano scegliere tra un elevato numero di attività, tra le quali stage di scuola lavoro, seminari di studio su argomenti storici, letterari e scientifici, svolti anche presso l'università o con l'intervento di esperti esterni, conferenze, visite guidate, gruppi di conversazione in lingua straniera, cineforum, corsi per l'acquisizione di strumenti informatici e attività sportive. La coerenza delle iniziative con il percorso di studio è stata garantita dagli insegnanti di ogni classe, che hanno vagliato e coordinato le attività da offrire agli alunni. La regolare frequenza è stata rilevata dotando ogni studente di una scheda per ognuno dei corsi scelti, sulla quale è stata di volta in volta apposta la firma del docente responsabile dell'attività. Alla fine del periodo, gli alunni hanno compilato un questionario di valutazione della validità delle iniziative e della corrispondenza con le aspettative. I docenti hanno steso una relazione nella quale, oltre a descrivere e valutare le attività svolte, hanno segnalato gli alunni che si erano distinti. I genitori sono stati coinvolti durante la fase preparatoria, per illustrare il progetto, ma anche per reclutarne alcuni in veste di esperti, e alla chiusura del periodo, per avere la loro opinione sulla validità di quanto realizzato. I risultati Il primo e più eclatante risultato di un insieme di iniziative messe in atto dal liceo scientifico Fracastoro, delle quali il progetto descritto è una parte significativa, è l'aumento del numero di iscritti: nel giro di tre anni, il numero delle classi prime è più che raddoppiato e il numero di alunni che le frequentano è arrivato a 420, pari a quasi un terzo del totale. Contestualmente, è aumentata la percentuale degli alunni promossi. Una misura più diretta dei risultati del progetto realizzato è l'elevata partecipazione degli alunni: trascurabile il numero di quelli che non hanno seguito alcuna attività e superiore al 90% del totale la presenza ai cineforum. Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 13
Una logica di marketing per la scuola pubblica? Anche le conferenze e i seminari hanno avuto un buon successo: sono stati seguiti dal 50% circa degli alunni. Dai questionari compilati alla fine del periodo si rileva che la quasi totalità degli alunni ha valutato molto positivamente l'esperienza. Gli insegnati hanno apprezzato i risultati sulla motivazione allo studio degli alunni e la possibilità di trattare temi altrimenti trascurati. Il liceo Fracastoro ha saputo sfruttare in modo molto articolato l’autonomia organizzativa, in particolare la possibilità di interrompere il consueto svolgimento delle lezioni per lasciare spazio ad attività alternative. La rottura del vincolo della normale attività curricolare ha portato con sé una significativa capacità progettuale e realizzativa, in cui gli altri vincoli e le difficoltà sono stati superati in modo costruttivo e trasformati in altrettante opportunità. La complessità logistica è stata superata con un'organizzazione razionale, dividendo gli studenti in gruppi con caratteristiche ed esigenze diverse, per i quali sono state predisposte le attività più adatte. Se il corpo insegnante era assorbito dalla necessità di recuperare gli alunni in difficoltà, gli studenti migliori sono stati affidati a esperti provenienti dall'esterno o hanno avuto l'occasione di partecipare a stage o ad attività sportive. Quando non era possibile controllare le presenze attraverso il registro di classe, lo si è sostituito con una scheda personale, che è diventata anche un attestato di partecipazione all'attività. Ma il più significativo tra i vincoli superati è stato quello dell'obbligo di frequenza per gli studenti: per una volta, si è detto loro che, assolti gli eventuali obblighi relativi ai corsi di recupero, non dovevano necessariamente andare a scuola, ma che potevano, se lo desideravano, scegliere che cosa fare. Il successo ottenuto, e i suoi riflessi sulla motivazione degli alunni, testimoniano a favore dei buoni risultati che si possono ottenere se si riesce a trasformare i vincoli nell'ambito dei quali normalmente si opera in opportunità. Il marketing mix Compito della segmentazione è dunque di procedere analiticamente da un mercato indifferenziato a un mercato suddiviso per gruppi e fasce che presentano criteri di omogeineità. Aver segmentato ci consente di predisporre un’azione di marketing specifica per ciascun segmento. Il marketing mix è l’insieme di azioni di marketing che riguardano ciascun segmento (o il mercato nel suo complesso se vogliamo considerarlo indifferenziato). Tali azioni riguardano: 1. i prodotti o servizi (Product) 2. il prezzo (Price); 3. la distribuzione (Place) 4. la promozione (Promotion) Le 4 P del marketing mix caratterizzano le azioni di marketing che si intendono sviluppare. Vediamole in dettaglio per quanto riguarda un istituto scolastico. Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 14
Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Product
Il prodotto offerto da una scuola è essenzialmente l’educazione. Il criterio della
segmentazione consente di individuare le caratteristiche dell’offerta educativa
più adatta per ciascun segmento e di realizzarla. Il criterio della creazione del
valore per l’utente determinerà le caratteristiche del servizio sviluppato. Ai
servizi principali offerti dalla scuola si possono aggiungere alcuni servizi
accessori. Per cui si può identificare un segmento di studenti residenti lontano
dalla sede scolastica e prevedere un servizio di trasporto oppure prevedere, per
il segmento degli studenti che si vogliono iscrivere all’università, delle azioni di
orientamento specifiche.
Price
Le imprese che operano sul mercato devono identificare, assieme alle
caratteristiche del prodotto o del servizio (volte a fornire valore, cioè utilità,
per il cliente), il prezzo al quale tale prodotto o servizio sarà offerto. Il cliente
comparerà valore e prezzo di offerte concorrenti per scegliere. Per una scuola
pubblica il prezzo non costituisce una variabile controllabile dal singolo
istituto. Possiamo considerarlo fisso ed è determinato dalla quota che proviene
dalla contribuzione fiscale più la tariffa (impropriamente “tassa”) di iscrizione.
Una scuola pubblica compete con altre scuole dunque attraverso la capacità di
creare valore. L’utente sceglierà la scuola privata rispetto a quella pubblica
quando valuterà che, a fronte di un prezzo più alto, la scuola privata sia in
grado di fornire un valore adeguatamente più alto.
Place
La distribuzione di un servizio incide molto sulla valutazione del valore di tale
servizio. Per una scuola possono essere considerati aspetti rilevanti nella
distribuzione dei servizi sia gli aspetti logistici dell’istituto (ubicazione delle
sedi, trasporti, aule, laboratori ecc.) sia gli aspetti relativi a modalità innovative
di erogazione dei corsi (formazione a distanza, formazione presso strutture
diverse da quella dell’istituto ecc.).
Promotion
Per promozione si intendono tutte quelle attività volte a far conoscere
l’esistenza e le caratteristiche dell’offerta di servizi al mercato potenziale e ad
accrescere la propensione verso quei servizi.
Rientrano nelle azioni di promozione:
1. quelle relative alla comunicazione esplicita (perché l’impresa comunica
anche implicitamente coi suoi prodotti o servizi)
• la propaganda, cioè quelle attività di promozione svolte
spontaneamente , ad esempio, dai media (redazionali);
• la pubblicità, cioè l’attività svolta a spese dell’impresa utilizzando
opportunamente i diversi media;
• le relazioni pubbliche, cioè le attività volte a presentare in pubblico
l’immagine, il ruolo, i servizi di un’istituzione.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 15Una logica di marketing per la scuola pubblica? 2. Quelle relative alla incentivazione, propriamente dette promozioni (Sconti, abbonamenti, offerte eccetera) L’insieme delle attività di comunicazione che un impresa rivolge al mercato e in particolare a ciascun segmento obiettivo è detto communication mix. La richezza dei linguaggi, dei mezzi e dei canali di comunicazione oggi disponibili costituisce uno stimolo a spingere sulla leva della comunicazione per accrescere il “mercato” di ciascun istituto. Il marketing interattivo Qualunque impresa interagisce con i propri clienti anche attraverso il contatto diretto con essi da parte del proprio personale. Se per un’azienda manifatturiera il contatto si limita ai venditori e, talvolta, al personale di manutenzione, per un’impresa di servizi, come una banca, un ospedale o una scuola il contatto con il pubblico è intenso e spesso l’interazione coincide col servizio stesso erogato. Nell’impresa di servizi il personale di contatto non solo eroga il servizio, ma “fa marketing”, nello stesso modo in cui lo fa l’azienda nel suo complesso. Infatti il personale di contatto: 1. recepisce i bisogni del cliente (generali e specifici del particolare cliente che ha davanti); 2. li trasforma in un servizio aderente ai bisogni (generali e specifici) 3. comunica con il cliente sia nella presentazione del servizio (per farlo comprendere meglio) sia per promuoverlo (per venderlo) con modalità diverse caso per caso (segmentata) 4. riceve feed-back sull’esito in termini di soddisfazione (generali e specifici) 5. attua azioni correttive sull’erogazione del servizio e sulla comunicazione per migliorare la qualità e l’efficienza. E’ indubbio che per un servizio ad elevatissimo livello di interazione come quello della scuola (elevato per quantità, durata e qualità) il modello del marketing interattivo, che prevederebbe una cultura di marketing di tutto il personale (soprattutto di quello docente), è applicabile e vantaggioso più che altrove. Se chiedessimo ai docenti di una scuola se riconoscono i 5 punti elencati nella loro pratica quotidiana con i “clienti alunni” concluderemmo che tutti i docenti fanno marketing. Il punto è che l’applicazione sistematica di quei punti può essere garantita solo da una mentalità di marketing consolidata e diffusa. La qualità di una scuola è fatta soprattutto dai docenti e viene percepita come somma delle qualità individuali dei singoli docenti. Una scuola in cui i docenti non operano sistematicamente nell’ottica del marketing interattivo rischia di vanificare ogni sforzo di essere centrata sul cliente. Il concetto di marketing interno La concezione del marketing interno è uno dei risultati del programma di ricerche di scuola scandinava (Nordic School of Service Management) e della Harvard Business School. Il modello, elaborato a proposito del management dei servizi, si è rivelato utile per concettualizzare le logiche che Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 16
Una logica di marketing per la scuola pubblica?
l’organizzazione (impresa o pubblica amministrazione) in generale assume nel
momento in cui considera il suo personale un “mercato”.
marketing interno
IMPRESA DIPENDENT
E
marketing
marketing
interattivo
CLIENT
E
Possiamo sintetizzare i risultati dell’applicazione di tale modello:
C’è continuità tra mercato esterno (clienti, utenti, pubblico) e mercato interno
(inteso come personale dell’organizzazione) nell’ottica sintetizzata dall’icastica
espressione di Richard Normann: “Quello che non potete vendere al vostro
personale non potete venderlo neppure al cliente”. Vale a dire che l’impresa
deve adottare le logiche del marketing per “vendere” ai diversi segmenti che
compongono il suo personale un package contenente: 1. Una retribuzione, e
una serie di benefici e vantaggi; 2. le proprie strategie, la propria visione, i
propri valori, i propri standard. Solo in questo modo l’azienda può assicurarsi
l’efficacia sui mercati che dipende in larga misura dal modo in cui il personale
interpreta e fa proprio tale package adottando a sua volta una logica di
marketing interattivo congruente con quella dell’impresa.
In altre parole un’impresa di servizi sarà efficace nella sua relazione con il
cliente:
1. se riesce a svolgere la sua azione di marketing (azienda->cliente)
2. se il personale di contatto riesce a fare marketing interattivo sintonizzato a
quello dell’azienda (dipendente->cliente)
Perchè tale sintonia sia possibile deve instaurarsi, tra azienda e dipendente, una
relazione di marketing interno in cui l’azienda “vende” ai suoi dipendenti le
proprie strategie, la propria “qualità”, i propri valori (azienda->dipendente).
Se è scontata l’esistenza di uno scambio tra retribuzione e prestazione
lavorativa, il concetto di marketing interno va oltre. La relazione di scambio, in
base alla quale l’insieme dei dipendenti può essere considerato un “quasi
mercato” consiste
1. da parte dell’impresa nell’offrire (oltre alla retribuzione ed eventuali
incentivazioni economiche) una serie di vantaggi al “mercato” dei
dipendenti, ad esempio un ambiente di lavoro stimolante, occasioni di
formazione e di sviluppo personale, chiarezza nella comunicazione, status,
clima disteso eccetera;
2. da parte dei dipendenti nell’offrire all’impresa (oltre alla prestazione)
impegno, adesione alla missione e ai valori aziendali, corretta
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 17Una logica di marketing per la scuola pubblica?
interpretazione, nello svolgimento del servizio, della politica e dello “stile”
aziendale.
Chi gestisce il personale (ad esempio un capo di istituto) normalmente assume,
in modo più o meno formalizzato e consapevole, il compito di definire un
piano di marketing interno e di metterlo in pratica.
Infatti vengono comunemente (ed istintivamente) applicati criteri di marketing
come:
1. segmentazione del mercato interno, in base alla qualifica (personale
docente e non docente), all’anzianità, alla provenienza disciplinare, alle
caratteristiche psicografiche eccetera.
2. defininizione del piano di marketing, che si traduce tipicamente nella
programmazione di tutte le occasioni di incontro e comunicazione con il
personale;
3. definizione del communication mix, cioè di quelle modalità di
comunicazione adeguate ai diversi segmenti di personale individuati;
4. controllo dei risultati.
L’uso consapevole degli strumenti del marketing, applicati al mercato interno
del personale, favorisce l’efficacia dell’azione di management delle risorse
umane. Nel caso di un istituto scolastico il capo di istituto, nell’ambito del suo
piano strategico orientato al mercato, otterrà il contributo dei suoi
collaboratori e dipendenti se saprà opportunamente individuare le esigenze del
personale docente e non docente, comunicare gli obiettivi, motivare,
incentivare.
Nel processo di “vendita” del “package” il responsabile della gestione delle
risorse umane si propone non solo di avere adesione, collaborazione,
impegno, adeguamento a standard e a comportamenti, ma anche di riceverli
stabilmente nel tempo, evitando che il personale strategico (cioè, nel caso della
scuola, i buoni docenti) abbandoni l’azienda. In altre parole uno degli obiettivi
che l’azienda vuole ottenere è la retention, vale a dire la conservazione, del
personale più qualificato.
In termini di segmentazione questo vuol dire che vanno individuate le risorse
umane critiche e su di esse va pensato un mix mirato di azioni di marketing.
Tra queste azioni è lo sviluppo di nuovi servizi indirizzati al personale. Ad
esempio servizi volti a facilitare il lavoro (formazione e consulenza ai docenti,
supporto informatico o audiovisivo, flessibilità negli orari, trasporti pubblici
per raggiungere la scuola, eccetera).
Nel caso del servizio “formazione dei docenti” o nel caso di “consulenza” la
logica di marketing interno e di segmentazione permette la progettazione di
prodotti formativi e consulenziali specifici per i diversi “clienti” interni. In un
istituto scolastico la formazione degli insegnanti è un fattore strategico non
solo per l’aumento delle capacità professionali ma anche come fattore
motivante, di gratificazione, di crescita personale, di miglioramento, di
comunicazione interna.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 18Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Il problema della retention
Le imprese che operano sul mercato si preoccupano sempre di più del
problema del mantenimento della propria base di clienti (customer retention).
Un’impresa che vede ridursi il numero di clienti deve prontamente reagire con
opportune azioni di marketing prima che sia troppo tardi. Ma non basta che il
numero dei clienti rimanga costante: esso può rimanere costante anche in
presenza di un certo tasso di abbandono, cioè di clienti che decidono di non
acquistare più quel prodotto o quel servizio. E’sufficiente che l’azienda
Livello di
Acquisizione
nuovi clienti
compensi la perdita di vecchi clienti con nuovi clienti, conquistati da
un’opportuna azione di marketing. Ma questa operazione può essere
dispendiosa come pompare continuamente acqua in una vasca che perde.
Questo è un modo scarsamente efficiente di utilizzare il marketing. Infatti
costa di più acquisire un nuovo cliente che conservarne uno vecchio.
L’esempio può essere trasferito in ambito scolastico immaginando un liceo
scientifico che perde iscritti a favore di un vicino liceo classico. Lo sforzo che
farà il liceo scientifico per attrarre iscrizioni da segmenti di pubblico
normalmente orientati agli studi classici o tecnici sarà maggiore rispetto allo
sforzo necessario per accrescere la propria reputazione presso il proprio
mercato di elezione, il segmento orientato al liceo scientifico.
Ma il problema della retention assume un aspetto diverso se consideriamo in
quest’ottica la dispersione scolastica. Non importa il bilancio degli iscritti ma
importa in primo luogo portare a termine il ciclo di studi e di avere bassi indici
di assenteismo. Si tratta in questo caso di individuare, all’interno della
popolazione scolastica, i segmenti a rischio e concepire apposite e mirate
azioni di sostegno e di motivazione alla freqenza e all’apprendimento. Ma il
problema di retention da porsi è ancora più ampio ed è quello non misurabile
con il tasso di abbandono o di assenteismo: lo studente che abbandona
mentalmente, pur restando nel banco. Gli studenti diventano, in questo caso,
“ostaggi” di un sistema che non riesce a dare risposte ai loro bisogni. La
difficoltà di trovare indicatori che esprimano questo abbandono e questa
dispersione non diminuisce la dimensione del problema.
Per concludere, l’ottica del marketing interno presentata nel paragrafo
precedente, ci permette di applicare il concetto di retention anche al personale.
Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 19Puoi anche leggere
