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Ricerche/ Empirical articles
Il leader è mamma:
Attaccamento, leadership e burnout nei luoghi di lavoro
Grazia Attili *, Lorenza Di Pentima*, Alessandro Toni *
In questo studio viene esaminato l’impatto degli IWM dei leader e dei follower sulla va-
lutazione da parte di questi della leadership e del proprio burnout. Inoltre, come contri-
buto unico nella letteratura, sono state studiate le differenze dovute alla presenza di un
leader donna o uomo con IWM sicuri o insicuri. I partecipanti sono 244 soggetti: 207
follower e 37 leader. A tutti è stato somministrato l’Experiences in Close Relationships
e, solo ai dipendenti l’Empowering Leadership Questionnaire e il Maslach Burnout
Inventory. I risultati evidenziano una maggiore capacità dei leader sicuri di utilizzare
tutti gli aspetti di una leadership trasformazionale, la cui valutazione appare, tuttavia,
influenzata anche dall’interazione tra i modelli mentali dei leader e quelli dei follower.
La percezione del burnout appare essere l’esito sia di questo “effetto interazione” che
direttamente dello stile di leadership. Infine, le donne leader sicure mostrano, rispetto a
quelle insicure, una maggiore capacità di informare, oltre che di aiutare e stare vicino al
gruppo, comuni ai due sessi quando gli IWM sono sicuri, e incidono sull’ “autorealizza-
zione personale” dei follower, lì dove i leader maschi sicuri influenzano l’ “esaurimento
emotivo” e la “depersonalizzazione”.
Parole chiave: attaccamento, leadership, burnout, donna-leader, empowering/transfor-
mational leaders.
The leader is a mother: Attachment, leadership and burnout in work organizations
The present study aims to assess the extent to which leaders’ and followers’ internal
working models of attachment affect followers’ perception of leadership styles and of
job burnout. Furthermore, as an unique contribution in the literature, differences in these
associations due to the sex of the leader were investigated. Participants were 207 followers
and 37 leaders. The Experiences in Close Relationships Questionnaire was administered
to each participant; the Empowering Leadership Questionnaire and the Maslach Burnout
Inventory were administered to followers. Results show that secure leaders were perceived
as more empowering than insecure ones; nevertheless the evaluation of both leadership
and job burnout was affected by the interaction between IWMs of leaders and those of
followers; in addition job burnout was related directly to leaders’ styles. Finally, interesting
associations emerged between IWMs, leadership styles, burnout and gender of the leader:
secure women were perceived as more capable, than insecure ones, of informing, coaching
and showing concern; in secure male leaders just these last two factors were found. As
for burnout, secure female leadership styles were associated with followers’ “personal
accomplishment”; secure male leaders affected their “emotional exhaustion” and “de-
personalization”.
Keywords: attachment, leadership, burnout, female leaders, empowering/transformational
leaders.
*
Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, “Sapienza” Università di Roma, Italy.
Indirizzare le richieste a:
Grazia Attili, Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, “Sapienza” Università di Roma.
Corso d’Italia 38a, 00198 Roma, Italy. grazia.attili@uniroma1.it
Attaccamento e Sistemi Complessi (Attachment and Complex Systems), Vol. 1, n. 2, luglio 2014, pp. 81-101
ISSN 2283-8279 - © 2014 Scione Editore Roma82 – Attili, Di Pentima e Toni
1. Introduzione
Il tema dell’efficacia della leadership nei contesti organizzativi è da tempo oggetto
di studio da parte degli psicologi del lavoro, nonché degli psicologi sociali, e sempre
di più vengono proposti nuovi modelli di conduzione che superino l’ipotesi che siano
le strutture rigidamente gerarchiche a far funzionare al meglio le organizzazioni e le
aziende. Tra questi, di particolare interesse il modello di empowering leadership pro-
posto da Arnold, Arad, Rhoades e Drasgow (2000), il quale presenta elementi comuni
al modello di “leadership trasformazionale” illustrata da Bass e Avolio (1990). Da que-
ste teorizzazioni emerge che affinché si possa essere un leader efficace è necessario
essere dotati della capacità di stimolare i propri dipendenti, di infondere loro energia,
di motivarli, di riuscire a far emergere le capacità dei singoli. Il “capo” in altri termini
è colui che aiuta la crescita dei follower, che crea occasioni di sviluppo personale e
professionale, che facilita l’apprendimento e l’acquisizione di nuove responsabilità
(House & Howell, 1992; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).
Non a caso, queste caratteristiche sono emerse come gli antecedenti dell’impegno
organizzativo da parte dei dipendenti, ovvero di quell’atteggiamento nei riguardi del
proprio posto di lavoro che può essere inteso in termini di attaccamento emozionale
all’organizzazione e identificazione con essa, nonché tendenza a sentirsi vincolati alla
decisione di restare nell’azienda (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002).
Peraltro, dalle ricerche riportate nella metanalisi di Meyer et al. (2002) e da uno studio
di Bobbio, Manganelli Rattazzi e Murano (2007) emerge che la leadership trasforma-
zionale e l’empowering leadership sono altamente correlate non solo alla soddisfazione
e al coinvolgimento lavorativo ma anche al benessere dei dipendenti misurato in termini
di burnout. I comportamenti di un leader empowering, infatti, si articolano, nello spe-
cifico, in una serie di dimensioni – incoraggiare i collaboratori, stimolarne la capacità
di vedere le opportunità di apprendimento collegate al loro lavoro, individuare i loro
bisogni formativi, cercare i loro pareri nei processi decisionali, spingere i dipendenti
a lavorare con la propria testa piuttosto che avere come unico obiettivo compiacere il
capo – le quali, nel loro insieme non fanno che aumentare le aspettative di autoefficacia
da parte dei follower, riducendone il senso di impotenza e di stress che porta a disin-
vestire nel proprio lavoro, rendendo così disfunzionale l’intero contesto organizzativo
(Arnold et al., 2000; Bobbio et al., 2007).
La descrizione su riportata di quelle che sono le caratteristiche auspicabili in un
leader non può non portare a interrogarsi sulle strutture di personalità che più possano
consentire agli individui di utilizzare una modalità di leadership trasformazionale o
empowering. Si tratta di una domanda che per molti anni è rimasta senza risposte esau-
stive, per una sorta di confine concettuale invalicabile che pregiudizialmente ha fatto
sì che quanti lavorano in ambito applicativo e quanti si occupano di personalità non si
trovassero a loro agio gli uni con la letteratura degli altri, anche se (e forse proprio per-
ché) in alcuni studi condotti da psicologi del lavoro e delle risorse umane è stato uti-
lizzato il modello del Big Five Factor che riconduce le differenze individuali a tratti di
tipo fenotipico come l’Estroversione, il Neuroticismo, l’Apertura all’Esperienza, la Co-
scienziosità e la Gradevolezza (Barrick & Ryan, 2003; Hogan, 2007). Infatti, l’utilizzo
di questo modello ha spesso rivelato uno scarso potere predittivo quando oggetto di
studio erano le relazioni (Noftle & Shaver, 2006), come accade quando si vogliono
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analizzare dimensioni di efficacia che sono l’esito dei rapporti tra leader e sottoposti
all’interno dei posti di lavoro.
Negli ultimi anni, alcuni studiosi, anche se pochissimi, hanno cercato di rispondere
all’interrogativo relativo a quali caratteristiche di personalità deve avere un buon leader
utilizzando il framework della teoria dell’attaccamento (Popper & Mayseless, 2003;
per una rassegna Harms, 2011). Bowlby (1969), infatti, nel formulare quella che lui
stesso definirà “una teoria etologica dello sviluppo della personalità” (Ainsworth
& Bowlby, 1991) costruisce un modello che, lungi dall’essere una teoria dei tratti,
richiama l’attenzione su come la struttura di personalità sia in larga parte l’esito della
relazione esperita nella prima infanzia con la propria figura di attaccamento e si estrin-
seca, lì dove questo legame abbia fatto sentire sicuri rispetto alla possibilità di essere
protetti in caso di necessità, in una profonda competenza relazionale. La capacità di
relazionarsi con gli altri in maniera efficace, ovvero la capacità di prendere il punto di
vista dell’altro, di esplorare l’ambiente sociale senza atteggiamenti pregiudiziali, la ca-
pacità di capire i bisogni delle persone con cui si interagisce e di rispondere ad essi con
prontezza, di essere dotati, in altri termini di “sensibilità e responsività” (Ainsworth,
Blehar, Waters, & Wall, 1978) appare, infatti, dalle ricerche condotte all’interno della
teoria dell’attaccamento (riportate in maniera esaustiva in Attili, 2007) come il risultato
di avere esperito una figura “base sicura”, e dell’essere, pertanto, sicuri: l’aspettativa
di poter contare, in caso di pericolo o di distress emotivo, sull’aiuto e la protezione
della propria figura di attaccamento, che è per lo più la madre, rende possibile l’esplo-
razione del mondo, sia fisico che sociale; l’esplorazione, per contro, viene tarpata e
resa “ambivalente” quando la figura di attaccamento si lascia travolgere dall’ansia di
fronte alle difficoltà così da divenire imprevedibile nella risposta ai bisogni dei figli e
da porsi come indebitamente intrusiva e controllante piuttosto che incoraggiante e sup-
portiva. In maniera analoga, ma secondo modalità diverse, una figura di attaccamento
incline a negare l’aiuto e il conforto, e quindi a non configurarsi come base sicura, non
in grado di riconoscere i bisogni emotivi dei propri figli o pronta a ridicolizzarli può
anch’essa tarpare l’esplorazione, in quanto produce un “evitamento” della relazione
che porta ad un falso senso di autonomia il quale taglia fuori dalla possibilità di rap-
portarsi agli altri in maniera flessibile.
Queste esperienze vanno a confluire in rappresentazioni mentali del sé e degli altri,
gli internal working model (IWM), i quali fanno da filtro nel processo di elaborazione
delle informazioni, innescando processi pregiudiziali di attenzione, percezione e me-
moria selettiva, e determinano le modalità attraverso le quali gli individui gestiscono
le relazioni successive per tutto l’arco vitale, anche in età adulta.
Gli individui sicuri, per esempio, diventano a loro volta buoni genitori, ovvero
sono in grado di vedere il mondo con gli occhi dei loro figli, sanno capirne i bisogni,
hanno la capacità di creare per loro opportunità di apprendimento e di farne sviluppare
le potenzialità e l’autonomia; le persone insicure ambivalenti ricorrono, invece, da ge-
nitori, ad interferenze e intrusioni finalizzate a richiamarne l’attenzione su di se e quelle
evitanti li rifiutano e tengono a distanza con modalità freddamente controllanti, così
che i figli si concentrano su compiti e prestazioni per tranquillizzare i genitori che non
si accingeranno a chiedere aiuto se in difficoltà (Attili, Vermigli, & Roazzi, 2011, 2012).
La personalità intesa in questi termini, quindi, si articola non in tratti ma in scopi,
motivazioni, percezioni, competenze sociali, che hanno alla loro base le diverse aspet-
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tative per ciò che concerne la possibilità di essere confortato e accettato in caso di ne-
cessità. L’attaccamento sicuro può essere considerato, pertanto, la base per l’acquisi-
zione della competenza relazionale ed è associato alla competenza sociale (Rice,
Cunningham, & Young, 1997), alla capacità di preoccuparsi per il benessere degli altri
(Eberly & Montemayor, 1999), alla comunicazione collaborativa (Kummel, 1999), così
che il riuscire, in età adulta, a porre attenzione ai bisogni dell’altro e a relazionarsi in
maniera felice caratterizza non solo i rapporti con i figli ma anche quelli con altri indi-
vidui come per esempio avviene nei legami di coppia che, a partire dagli studi pionie-
ristici di Hazan e Shaver (1987), sono stati analizzati in una grande quantità di ricerche
(per una rassegna si veda Mikulincer & Shaver, 2007).
E proprio partendo da questi studi, che richiamano l’attenzione su come, in età
adulta, alcune persone specifiche possono porsi come figure di attaccamento in funzione
delle situazioni e dei contesti particolari in cui gli individui si ritrovino a vivere, alcuni
ricercatori hanno cominciato a chiedersi se anche i leader possano essere percepiti in
questi termini, ovvero possano essere visti dai subordinati come in grado di dare quel
senso di protezione che in età infantile era assicurato per lo più dalla madre, vista la
necessità di regolare lo stress e il senso di incertezza che spesso caratterizza i luoghi di
lavoro. I leader potrebbero essere considerati figure in grado di promuovere l’esplora-
zione e l’autonomia dei loro dipendenti tant’è che è emerso che i capi che offrono sup-
porto e incoraggiamento vengono identificati come figure di attaccamento (Keller,
2003). Peraltro, Popper e Mayseless (2003), con i loro studi, hanno suggerito l’idea
che gli stili di attaccamento possano avere un’associazione con la leadership trasfor-
mazionale e che il rapporto leader-follower possa essere concettualizzato come una
vera relazione di attaccamento. La metafora di Freud (1961) del leader come padre po-
trebbe essere riformulata, all’interno della teoria di Bowlby, in “il leader è mamma”!
Le caratteristiche dei leader efficaci, che abbiamo elencato in precedenza, vanno
proprio nella direzione di far sì che essi possano essere percepiti come “più forti e più
saggi”, secondo la definizione che dà Bowlby (1969) della figura di attaccamento, ov-
vero possono rispondere ai requisiti che li fanno cercare per mantenere con essi la pros-
simità, che li fanno utilizzare come rifugio sicuro e che li portano ad essere percepiti
come base sicura, da parte dei loro follower. Non a caso il bisogno di un leader che
protegga si accentua nelle situazioni di stress (Howell, 1988; Mayseless & Popper,
2007), proprio perché quando ci si sente in pericolo si attiva il sistema dell’attaccamento
e più si ricorre alla persona percepita come massimamente in grado di offrire sicurezza.
L’effetto collaterale di stampo negativo di questo tipo di funzionamento della mente
potrebbe, d’altro canto, spiegare come e perché, in tempi di crisi e incertezza collettiva
emerga con più facilità il bisogno di un leader forte e autoritario.
Sulla base di quanto detto finora si può, quindi, ipotizzare in maniera plausibile
che gli individui sicuri, caratterizzati da fiducia in loro stessi, da capacità empatiche,
dalla tendenza a saper regolare le loro emozioni, siano quelli che meglio riescano ad
attuare una leadership empowering, così da promuovere emozioni positive nel loro
gruppo di lavoro e da riuscire ad incoraggiarne gli sforzi creativi. Dalle poche ricerche
condotte in questo ambito emerge che l’attaccamento sicuro di un leader dà conto di
punteggi più alti nelle dimensioni della leadership trasformazionale, mentre IWM evi-
tanti presentano una associazione negativa con questi stessi aspetti (Popper, Mayseless,
& Castelnovo, 2000), e che uno stile sicuro si accompagna anche ad una leadership
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socializzata, un costrutto che dà conto di uno stile di conduzione caratterizzato da un
potere utilizzato al fine di assistere e rafforzare gli altri, i loro bisogni e le loro aspira-
zioni; una leadership personalizzata, invece, caratterizzata dal porre i propri interessi
avanti agli altri, e dall’utilizzo di uno stile dittatoriale tendente a svalutare e deprezzare
i follower (queste due modalità sono state descritte da Howell, 1988), si accompagna
a stili evitanti (Popper, 2002; Davidovitz, Mikulincer, Shaver, Izsak, & Popper, 2007).
L’effetto di uno stile di leadership piuttosto che un altro è, tuttavia, in parte dovuto
alla percezione che di questa hanno i follower e al come questa percezione possa essere
ricondotta ai modelli mentali dell’attaccamento di chi valuta. Se le persone si compor-
tano e giudicano i comportamenti delle persone con cui entrano in contatto sulla base
di aspettative pregiudiziali riconducibili ai propri modelli operativi interni, è compren-
sibile come la relazione leader-follower sia influenzata non solo dalle strutture di per-
sonalità dei capi, ma anche dagli IWM dei subordinati, con forti ricadute sul setting
lavorativo. Non a caso dallo studio di Davidovitz et al. (2007) emerge che la valutazione
dello stile di leadership è funzione degli IWM sia dei dipendenti che dei leader. Quindi,
una relazione ottimale tra leader e follower è il risultato dell’incrocio dei loro assetti
mentali per ciò che concerne l’attaccamento (Hinojosa, McCauley, Randolph-Seng,
& Gardner, 2014)
Ci si può aspettare, peraltro, che leader insicuri minino il senso di benessere dei
follower e che contribuiscano al loro burnout lavorativo, burnout che potrebbe ben es-
sere l’esito anche della personalità dei dipendenti stessi. Da uno studio recente di Ronen
e Mikulincer (2012) emerge che IWM insicuri dei manager avevano un valore predit-
tivo nei confronti del burnout lavorativo dei dipendenti, ma questo era predetto anche
dall’insicurezza dei dipendenti stessi.
Negli studi su citati, che rappresentano i primi tentativi di applicare la teoria del-
l’attaccamento all’interpretazione dei complessi rapporti tra leader e follower, lo stile
di leadership è stato misurato attraverso scale self-report costruite ad hoc, con item
generati da descrizioni teoriche riconducibili a stili di leadership personalizzata versus
socializzata, ciascuna valutata attraverso un punteggio globale. Inoltre le organizzazioni
lavorative analizzate sono per lo più costituite da unità militari israeliane, le quali sono
state, alcune volte, studiate addirittura durante training di combattimento, al cui interno
si può ipotizzare un livello di stress tale da poter alterare le relazioni leader-follower.
In quasi nessuno studio, (tranne quello di Ronen e Mikulincer, 2012), sono state prese
in considerazione organizzazioni di lavoro della vita quotidiana né sono stati utilizzati,
per la misura dello stile di leadership, questionari standard, elaborati nell’ambito della
psicologia del lavoro, che potessero consentire l’assessment non solo della presenza o
meno di una certa leadership, ma anche delle dimensioni attraverso cui essa si articola
e delle associazioni specifiche tra queste e i modelli mentali dell’attaccamento. Nei la-
vori precedenti, inoltre, l’effetto-interazione tra IWM dei leader e IWM dei follower,
sia nella valutazione dello stile di leadership che nella percezione del burnout lavora-
tivo, è stato analizzato tramite modelli di gerarchia lineare, ottimi da un punto di vista
statistico ma non in grado di dare un quadro chiaro dei fattori di rischio o di protezione
che possono emergere dall’incrocio di leader sicuri con follower insicuri o di leader
insicuri con follower sicuri. In nessuna ricerca, infine, è stata presa in considerazione
la variabile sesso. Dallo studio di Bobbio et al. (2007) emerge che sono i coordinatori
uomini a venir percepiti dai dipendenti, forse a causa di un bias di genere (Ryan & Ha-
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slam, 2005), come più in grado, rispetto ai coordinatori donne, di utilizzare, global-
mente, una leadership trasformazionale ed empowering, ma in nessuna ricerca sui rap-
porti tra attaccamento e leadership sono state analizzate possibili differenze, nella
valutazione dello stile di leadership o nell’esito di un burnout lavorativo, da ricondurre
alla presenza, nell’organizzazione, di un leader donna sicuro o insicuro piuttosto che
un leader uomo con analoghi modelli mentali dell’attaccamento.
2. Metodo
2.1 Obiettivi
Il presente lavoro si prefigge di: a) analizzare la valutazione degli stili di leadership
effettuata dai dipendenti in funzione dei modelli mentali dell’attaccamento (IWM) dei
leader e di quelli dei follower stessi; b) valutare l’impatto dell’intreccio tra IWM dei
leader e IWM dei follower sulla valutazione della leadership da parte dei dipendenti;
c) analizzare separatamente l’influenza degli IWM dei leader e di quelli dei follower
sulla percezione da parte di questi ultimi per ciò che concerne il loro burnout lavorativo
e valutarne la portata quale esito dell’interazione tra le due variabili; d) evidenziare
le differenze tra stili di leadership (valutati dai follower) di coordinatori-donna versus
coordinatori-uomo funzione dei loro IWM e analizzarne l’effetto sul burnout dei
dipendenti.
2.2 Partecipanti
Hanno preso parte allo studio 244 soggetti di 11 aziende di Roma operanti nei se-
guenti settori: trasporti (servizio relazioni con l’utenza; servizio gestione del personale),
sanità (reparti ospedalieri), istruzione (servizio mensa di istituti scolastici). I dipendenti
(follower) erano 207 e afferivano a 37 unità, ciascuna con un suo coordinatore (n = 37).
Ogni unità aveva una numerosità compresa tra 4 e 11. I dipendenti avevano intera-
zioni dirette con il proprio leader, le cui funzioni riguardavano la supervisione, la ge-
stione e il coordinamento delle attività dei subordinati. Questi ultimi erano per il 45%
uomini (n = 94) e per il restante 55% donne (n = 113). Il range di età era compreso tra
21 e 60 anni (M = 36.3, DS = 8.2) e avevano una scolarità media di 14 anni. Per ciò che
concerne le mansioni professionali i dipendenti erano per lo più impiegati (n = 154,
74%), 23 erano consulenti (11%) e 30 infermieri (15%).
I leader, 21 maschi (57%) e 16 femmine (43%), avevano un range di età compreso
tra 27 e 59 anni (M = 40.7, DS = 8.9). Per ciò che concerne la scolarità 21 avevano una
licenza media superiore (57%) e 16 un diploma di laurea (43%),
Sia i dipendenti che i loro leader hanno preso parte in modo volontario allo studio.
Ciascun partecipante è stato informato circa lo scopo della ricerca.
2.3 Procedura e strumenti
A ciascun partecipante è stato richiesto di compilare un pacchetto di questionari
in forma del tutto anonima, previo consenso al trattamento dei dati. È stata inclusa
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anche una scheda per i dati anamnestici, ovvero inerenti sesso, età, titolo di studio,
azienda e livello di inquadramento organizzativo.
Modelli mentali dell’attaccamento
Per la misura dei modelli mentali dell’attaccamento sia dei leader che dei follower
è stato utilizzato l’Experiences in Close Relationships Questionnaire (ECR) di Brennan,
Clark e Shaver (1998), nella versione italiana di Picardi, Vermigli, Toni, D’Amico, Bi-
tetti e Pasquini (2002), una misura self-report che per lo più viene giudicata la più ap-
propriata per misurare l’attaccamento in relazioni specifiche rispetto ad altri strumenti
come l’AAI che viene giudicata la più adeguata a misurare l’attaccamento in generale
(Agrawal, Gunderson, Holmes, & Lyons-Ruth, 2004). L’ECR è un questionario auto-
somministrato costituito da 36 item che fanno riferimento a due dimensioni: l’Ansietà
(18 item) (ad esempio: “Mi preoccupo molto per le mie relazioni sentimentali”; “Temo
che il partner non tenga a me quanto io tengo a lui”; “Mi preoccupo molto di perdere
il mio partner”), e l’Evitamento (18 item) (ad esempio: “Preferisco non mostrare al par-
tner come mi sento dentro”; “Mi sento a disagio quando il partner vuole stabilire con
me una profonda intimità”; “Ho difficoltà ad aprirmi con il mio partner”). Per ogni
item la valutazione viene fatta lungo una scala a 7 passi da 1 (“Completamente falso”)
a 7 (“Completamente vero”).
Il punteggio ottenuto nelle due dimensioni consente di ricondurre i soggetti a 4 ti-
pologie di attaccamento: sicuro (punteggio compreso entro una deviazione standard
dal valore normativo o inferiore ad esso per entrambe le scale), preoccupato (ambiva-
lente) (punteggio di almeno una deviazione standard superiore al valore normativo solo
per la scala Ansietà), evitante (punteggio di almeno una deviazione standard superiore
al valore normativo solo per la scala Evitamento), evitante timoroso (disorganizzato)
(punteggio di almeno una deviazione standard superiore al valore normativo per en-
trambe le scale).
L’ECR consente di effettuare operazioni statistiche sia attraverso l’impiego delle
4 tipologie, testé descritte, sia mediante i punteggi ottenuti alle due scale.
Stili di leadership.
Lo stile adottato da ciascun leader è stato rilevato mediante il questionario Empo-
wering Leadership Questionnaire (ELQ) di Arnold, Arad, Rhoades e Drasgow (2000)
nella versione italiana di Bobbio e colleghi (2007), somministrato ai dipendenti.
Abbiamo scelto questo strumento perché dal lavoro di Bobbio et al. (2007) e da quello
stesso di Arnold et al. (2000) lo stile empowering sembra presentare un buon grado
di sovrapposizione con la leadership trasformazionale formulata da Bass e Avolio
(1990), la quale, come dicevamo nell’introduzione, più appare dar conto di una leader-
ship efficace.
L’ELQ è un questionario autosomministrato, formato da 38 item, che si articola
in 5 dimensioni. La prima dimensione è Leading by example (LBE) e concerne un
insieme di comportamenti indicativi dell’impegno del leader nel proprio lavoro attra-
verso il porsi come esempio (ad esempio: “Attraverso le sue azioni stabilisce standard
elevati di performance lavorativa per il gruppo”; “Guida il gruppo attraverso l’esempio
che dà”). La seconda dimensione è Participative decision-making (PDM), la quale
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misura la capacità del leader di avvalersi dei suggerimenti dei propri collaboratori
al fine di assumere decisioni condivise (ad esempio: “Incoraggia le persone ad espri-
mere idee e suggerimenti”; “Utilizza i suggerimenti provenienti dai membri del gruppo
per prendere decisioni che riguardano il gruppo stesso”). La terza dimensione, quella
del Coaching (COA), è relativa alle azioni che un leader può mettere in atto al fine
sia di formare i follower, sia di aiutarli ad acquisire fiducia in se stessi (ad esempio:
“Insegna al gruppo a risolvere i problemi in modo autonomo”; “Quando il gruppo
lavora bene, lo dice apertamente”). La quarta dimensione, l’Informing (INF), si ri-
ferisce alle capacità del leader di trasmettere le informazioni attinenti le regole e gli
obiettivi dell’azienda, (ad esempio: “Illustra al gruppo gli obiettivi delle politiche
dell’azienda”; “Chiarisce la funzione del gruppo all’interno dell’azienda”). Infine la
quinta dimensione, Showing concern/interacting with the team (SC), include tutti
quei comportamenti attraverso i quali il leader dimostra il proprio interesse per
il benessere dei propri follower e per il lavoro svolto da questi ultimi (ad esempio:
“Si interessa ai problemi personali del membri del gruppo”; “È al corrente di ogni
lavoro che il gruppo sta svolgendo”).
Ciascuna dimensione riceve un punteggio che è dato dalla somma dei punteggi
attribuiti ad ogni item secondo una scala di risposta che va da “mai” = 1 a “sempre”
= 5. Ai dipendenti è stato richiesto di pensare al proprio capo e di dare un punteg-
gio che riflettesse fino a che punto ciascun item descrivesse il comportamento del
proprio leader.
Job Burnout
Per la misura dei livelli di burnout lavorativo dei dipendenti è stato impiegato il
Maslach Burnout Inventory (MBI) di Maslach e Jackson (1981) nell’adattamento
italiano di Maslach e Jackson (1993). Si tratta di un questionario autosomministrato
composto da 22 item che portano alla misura di tre dimensioni specifiche: Esaurimento
emotivo (ES EMO), Depersonalizzazione (DEP) e Realizzazione personale (AUT P).
L’Esaurimento emotivo concerne la sensazione di non avere le energie necessarie
per affrontare le attività della vita quotidiana; include le esperienze di apatia e di-
stacco emotivo nei confronti del lavoro (ad esempio: “Mi sento emotivamente sfi-
nito nel mio lavoro”). La Depersonalizzazione concerne gli atteggiamenti di distacco
e/o ostilità nei confronti della relazione professionale, che assumono la connotazione
della freddezza e del cinismo. La conseguenza sul piano comportamentale è il ri-
tiro dal coinvolgimento interpersonale e la limitazione nella quantità e nella qualità
degli interventi professionali (ad esempio: “Da quando ho iniziato a lavorare qui sono
diventato più insensibile con la gente”). La Realizzazione personale, infine, riguarda
la valutazione inerente la propria competenza ed il proprio desiderio di successo nel
lavorare con gli altri (ad esempio: “Credo che sto influenzando positivamente la vita
di altre persone con il mio lavoro”). Valori bassi in questa dimensione sono indicativi
del fatto che l’individuo si sente inadeguato rispetto alle competenze richieste dalla
sua professione. Ad ogni item è associata una scala likert a 7 passi (da “mai” = 0 a
“sempre” = 6). La presenza del burnout è indicata da punteggi elevati nelle scale
dell’Esaurimento emotivo e della Depersonalizzazione e da punteggi bassi nella scala
della Realizzazione personale.
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3. Risultati
Per ciò che concerne la distribuzione dei modelli mentali dell’attaccamento
(IWM), dai risultati dell’utilizzo dell’ECR emerge per i leader (n = 37) la seguente
distribuzione: 26 (70%) sicuri, 2 (5%) preoccupati/ambivalenti, 4 (11%) evitanti e
5 (14%) disorganizzati. Per i follower (n = 207) risulta che 141 (68%) erano sicuri,
23 (11%) preoccupati (ambivalenti), 32 (16%) evitanti e 11 (5%) disorganizzati.
IWM dei leader e leadership valutata dai follower
L’effetto degli IWM dei leader sulla valutazione dei loro stili di leadership effet-
tuata dai dipendenti è stato studiato attraverso un’Analisi della Varianza (ANOVA) ad
una via. I leader preoccupati/ambivalenti, evitanti e disorganizzati sono stati raggruppati
in un’unica tipologia di “insicuri” (n = 11) e la valutazione della leadership effettuata
dai loro dipendenti (n = 49) è stata comparata con quella dei follower (n = 158) che ave-
vano leader sicuri (n = 26). Dai risultati emerge che le differenze sono significative per
tutte le dimensioni dell’empowering leadership con significatività più alte per il Coa-
ching (COA) (p < .01) e il Showing concern/interacting with the team (SC) (p < .01)
(Tabella 1). Ovvero i leader sicuri, più di quelli insicuri, venivano descritti come inclini
ad utilizzare tutte le modalità di conduzione empowering, e in particolare quelle basate
sull’incoraggiare, aiutare, insegnare a risolvere i problemi in modo autonomo (COA),
e sullo stare vicino al gruppo, interessarsi ai problemi personali, mostrare interesse ai
successi dei membri del gruppo (SC).
IWM dei dipendenti e loro valutazione della leadership
Il valore predittivo degli IWM dei follower sulla loro valutazione dello stile di
conduzione dei leader è stato anch’esso analizzato attraverso un’Analisi della Varianza
Tabella 1 - Valutazione della leadership effettuata dai dipendenti funzione degli IWM dei leader
L ins L sic
F
M M p
(1,205)
(DS) (DS)
15.7 17.7
Leading By Example (LBE) 6.3590 – Attili, Di Pentima e Toni
(ANOVA) ad un via. Anche in questo caso i dipendenti preoccupati/ambivalenti, evi-
tanti e disorganizzati sono stati raggruppati in un’unica tipologia di “insicuri” (n = 66)
e le loro valutazioni sono state messe a raffronto con quelle dei follower sicuri (n =
141). Dai risultati emerge che le valutazioni vanno nella stessa direzione di quelle che
emergono quando la valutazione è funzione degli IWM dei capi ma le differenze non
sono significative; va comunque rilevato un punteggio molto più basso dato dai dipen-
denti insicuri, rispetto a quelli sicuri, per il Coaching (COA) che si configura come una
tendenza (p < .10) e per il Showing concern/interacting with the team (SC) che tuttavia
non raggiunge significatività statistica.
IWM dei leader, IWM dei dipendenti e valutazione della leadership: effetto interazione
Abbiamo poi analizzato l’effetto interazione tra IWM dei leader e IWM dei di-
pendenti sulla valutazione, effettuata dai follower, dello stile di conduzione.
Abbiamo condotto un’Analisi della Varianza (ANOVA) ad una via mettendo a
confronto, per tutte le dimensione dell’ELQ, le valutazione di 1) follower insicuri con
leader insicuri, 2) follower insicuri con leader sicuri, 3) follower sicuri con capi insicuri,
4) follower sicuri con capi sicuri (Tabella 2). Le differenze sono risultate significative
per LBE, COA e SC. Dal test post-hoc di Duncan appare, nello specifico, che per la di-
mensione LBE e per la dimensione SC un leader sicuro fa significativamente virare in
positivo le valutazioni da parte di un dipendente insicuro rispetto a quello che accade
se entrambi sono insicuri; inoltre i punteggi sono significativamente più alti se entrambi
sono sicuri rispetto a quando entrambi sono insicuri (per LBE e SC: F ins/L sic vs F
ins/L ins p < .05; F sic/L sic vs F ins/L ins p < .01). Anche per il fattore COA un leader
sicuro fa aumentare il punteggio relativo al suo stile da parte di un dipendente insicuro
in maniera significativa rispetto a quando entrambi sono insicuri, e i punteggi sono più
Tabella 2 - Valutazione della leadership da parte dei dipendenti: effetto interazione tra IWM
dei leader e IWM dei follower
F ins/L ins F ins/L sic F sic/L ins F sic/L sic
F
M M M M p
(3,203)
(DS) (DS) (DS) (DS)
14.7 17.5 16.2 17.8
Leading By Example (LBE) 2.44Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo – 91
alti quando entrambi sono sicuri piuttosto che entrambi insicuri (F ins/L sic vs F ins/L
ins p < .01; F sic/L sic vs F ins/L ins p < .001); tuttavia, lì dove un leader è insicuro
l’incrocio con follower sicuri fa sì che egli sia valutato più positivamente rispetto a
quando entrambi sono insicuri (F sic/L ins vs F ins/L ins p < .05). IWM sicuri, in altri
termini portano i leader a venir percepiti più positivamente dai propri follower sia che
questi siano sicuri che insicuri per le tre dimensioni LBE, SC e COA, ma per ciò che
concerne il fattore COA, IWM sicuri dei follower portano ad essere più benevoli, nel
loro giudizio, anche nel confronto di capi insicuri.
Burnout lavorativo: funzione degli IWM dei leader o di quelli dei follower?
Per quello che riguarda il valore predittivo degli IWM dei leader e di quelli dei
follower sul burnout lavorativo dei dipendenti, dalle analisi effettuate per il tramite di
ANOVA ad una via emerge che i punteggi relativi alle tre dimensioni del burnout non
variano in maniera significativa in funzione dei modelli mentali dell’attaccamento dei
leader, mentre le differenze sono tutte significative quando vengono riportate agli IWM
dei follower; ovvero i dipendenti insicuri nei loro attaccamenti riportavano reazioni da
ricondurre alle dimensioni Esaurimento emotivo (ES EMO), Depersonalizzazione
(DEP) e Realizzazione personale (AUT P) molto più dei follower sicuri, con il massimo
della significatività (p < .001) per ciò che concerne la depersonalizzazione (Tabella 3).
Tuttavia, anche se il burnout lavorativo non appariva collegato in maniera diretta
con gli IWM dei loro capi, dai nostri risultati appare che lo era invece con i vari aspetti
Tabella 3 - Burnout, attaccamento dei follower ed effetto interazione leader x follower
F ins F sic
F
M M p
(1,205)
(DS) (DS)
19.7 14.9
Esaurimento Emotivo (ES EMO) 8.9892 – Attili, Di Pentima e Toni
degli stili di leadership, e in particolare con le modalità di conduzione dei leader sicuri.
Da analisi effettuate attraverso matrici di correlazioni Pearson emerge che le dimensioni
della leadership dei capi sicuri, così come erano percepite dai follower, costituivano
una fattore di protezione rispetto al burnout dei dipendenti; in particolare tutti i fattori
dell’empowering erano correlati positivamente alla AUT P dei follower. L’ES EMO
era correlato negativamente al LBE, al COA, all’INF e al SC; la DEP era correlata
significativamente al COA e al INF e tendeva ad esserlo anche con LBE (Tabella 4).
Gli stili dei leader insicuri non risultano invece correlati in maniera significativa a
nessun aspetto del burnout.
Tabella 4 - Burnout dei follower e stile di conduzione dei leader sicuri: correlazioni di Pearson
Esaurimento Realizzazione
Depersonalizzazione
Emotivo Personale
(DEP)
(ES EMO) (AUT P)
Leading By Example (LBE) –.17 * –.13+ .32 ***
Participative Decision-Making (PDM) –.10 –.07 .17 *
Coaching (COA) –.21** –.15 * .23 **
Informing (INF) –.26 *** –.20 * .16 *
Showing Concern (SC) –.19 * –.10 .27 ***
+
p < .10; * pAttaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo – 93
COA e di SC ma appaiono anche più capaci di spiegare le decisioni e di illustrare gli
obiettivi (INF), e mostrano una tendenza a mostrarsi più in grado di incoraggiare il
team ad esprimere suggerimenti e a partecipare alle decisioni (PDM) (Tabella 5).
Quando i leader di sesso diverso sono stati messi a confronto sulla base dei loro
IWM è emerso che benché a donne leader sicure venga attribuita una minore capacità
di PDM e di COA rispetto agli uomini leader sicuri, le differenze non sono significative.
Per quel che riguarda le differenze nello stile di donne leader insicure rispetto a uomini
leader insicuri, invece, agli uomini vengono attribuite significativamente maggiori ca-
pacità di INF (p < .01) e, anche se non significativamente, maggiori abilità per ciò che
concerne le dimensioni PDM, COA e SC.
Tabella 5 - Donne leader e uomini leader: differenze di leadership funzione degli IWM
Maschi Maschi Femmine Femmine
L ins L sic F L ins L sic F
p p
M M (1,205) M M (1,205)
(DS) (DS) (DS) (DS)
15.7 18.0 15.5 17.2
Leading By Example (LBE) 5.4894 – Attili, Di Pentima e Toni
Tabella 6 - Burnout dei follower e stili di conduzione di uomini e donne con IWM sicuri: corre-
lazioni di Pearson
Esaurimento Realizzazione
Depersonalizzazione
Emotivo Personale
(DEP)
(ES EMO) (AUT P)
femmine maschi femmine maschi femmine maschi
* * ***
Leading By Example (LBE) –.12 –.22 –.04 –.22 .49 .17
Participative Decision-Making (PDM) .06 –.23 * .05 –.17 + .20* .14
Coaching (COA) –.04 –.32 ** –.01 –.27 ** .35 ** .15
Informing (INF) –.04 –.40 *** .07 –.40 *** .22 * .14
Showing Concern (SC) –.03 –.32 ** .06 –.23 * .35 ** .21*
+
p < .10; * pAttaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo – 95
I nostri risultati sono in linea con quelli degli studi di Popper et al. (2000) dai quali
emerge che l’attaccamento sicuro di un leader dà conto di punteggi più alti nelle di-
mensioni della leadership trasformazionale, e con i lavori di Popper (2002) e Davidovitz
et al. (2007), citati nell’introduzione, dove, tuttavia, le dimensioni dell’attaccamento
evitante e di quello ambivalente, espresse dalle due scale dell’ECR, sono state mante-
nute distinte, e gli stili di leadership non sono stati analizzati nella loro articolatezza
interna ma solo in termini di leadership personalizzata e leadership socializzata.
Noi abbiamo raggruppato in un’unica tipologia di “insicuri” i leader evitanti e
quelli ambivalenti. I punteggi più bassi ottenuti da entrambi, esaminati globalmente,
in tutte le dimensioni dell’empowering leadership possono ben essere ricondotti ad una
incompetenza relazionale e ad una insensibilità ai segnali e alle richieste dei follower
che li accomuna, sia pure lungo modalità interazionali che possiamo inferire come di-
verse. Ci si può ben aspettare, infatti, che i leader insicuri ambivalenti, quando si trovino
sotto lo stress della conduzione di un’organizzazione, vadano incontro ad un iperatti-
vazione del sistema dell’attaccamento. Al fine di trovare sollievo al proprio disagio
possono cercare sicurezza dai loro dipendenti, manipolandoli in modo distruttivo con
scenate e comportamenti aggressivi (Riley, 2011), o mostrando vulnerabilità e manife-
stando il bisogno di avere la loro simpatia e vicinanza (Hudson, 2013). Peraltro, coloro
che hanno IWM ambivalenti mancano di fiducia nelle loro stesse capacità così che pos-
siamo aspettarci che i leader ansiosi possano essere travolti dal loro bisogno di appro-
vazione. Per contro, i leader insicuri/evitanti, nell’affrontare i compiti lavorativi, si può
ipotizzare che diventino compulsivamente indipendenti a seguito di una disattivazione
del sistema dell’attaccamento che li porta a non chiedere aiuto quando sono in situazioni
di disagio. I leader evitanti, pertanto, non sono in grado di mantenere le relazioni, al-
l’interno di un’azienda, in quanto non si fidano degli altri, si fidano solo di se stessi, e,
quindi, vedono il loro ruolo come un’opportunità per dimostrare la loro autosufficienza
e superiorità, ignorando gli aspetti socio-emotivi della conduzione di un gruppo (Mi-
kulincer & Shaver, 2007).
In disaccordo con quanto trovato negli studi su citati, non abbiamo trovato diffe-
renze legate agli IWM dei follower nella loro valutazione della leadership; abbiamo
trovato, tuttavia, interessanti effetti dell’interazione tra i modelli mentali dei dipendenti
con quelli dei leader nella percezione di alcuni stili di conduzione. Per quel che riguarda
le dimensione Leading by example, Showing concern/interacting with the team e Coa-
ching gli IWM, se sicuri, costituiscono una sorta di fattore di protezione che fa sì che
le valutazioni di un leader sicuro, da parte di un dipendente, sia insicuro che sicuro, vi-
rino significativamente in positivo rispetto a quello che accade se entrambi sono insi-
curi; peraltro, per il COA, IWM sicuri dei follower portano questi ad essere più
benevoli, nel loro giudizio, anche nel confronto di capi insicuri, oltre che nell’intera-
zione con leader sicuri. Sembrerebbe che per le dimensioni trasformazionali più in linea
con stili socio-emozionali, modelli mentali sicuri sia dei capi che dei follower facciano
sì che questi aspetti siano percepiti come più salienti.
La capacità dei leader sicuri di rispondere in maniera sensibile ai bisogni dei fol-
lower non può non produrre sicurezza nei follower, con un effetto a cascata che fa sì
che lo stress da lavoro diminuisca e aumenti il benessere lavorativo. Abbiamo trovato,
infatti, che il job burnout è prevedibile sulla base degli IWM insicuri dei dipendenti
come già trovato da Ronen e Mikulincer (2012) – così che il loro burnout potrebbe es-
Attaccamento e Sistemi Complessi (Attachment and Complex Systems), Vol. 1, n. 2, luglio 2014, pp. 81-10196 – Attili, Di Pentima e Toni
sere l’esito di un’iperdipendenza o di una compulsiva indipendenza che li porta a rela-
zionarsi male o a non relazionarsi affatto con gli altri e/o con il leader – e che sono gli
IWM dei follower, se sicuri, a porsi come scudo rispetto alla percezione del disagio
nei luoghi di lavoro. Tuttavia, lo stress appare influenzato in maniera significativa dagli
stili di conduzione dei capi e in particolare dalle modalità dei leader sicuri.
Particolari stili di leadership costituiscono la variabile interveniente tra IWM dei
capi e burnout dei dipendenti, e si pongono come forte fattore di protezione, se messi
in atto da leader sicuri, rispetto alla possibilità che i dipendenti godano di un benessere
lavorativo. Il sentirsi realizzati personalmente, la valutazione positiva della propria
competenza, il proprio desiderio di lavorare con gli altri (AUT P) sono collegati a tutti
i fattori dell’empowering leadership; una conduzione basata sul dare l’esempio con il
proprio lavoro, il Leading by example, e il Coaching, ovvero la capacità del leader di
dare supporto, di aiutare il gruppo a prendere consapevolezza delle aree in cui ha più
bisogno di formazione, danno conto di una bassa Depersonalizzazione, ovvero di uno
scarso senso di distacco nei confronti del proprio lavoro e di un ridotto Esaurimento
emotivo, ovvero della sensazione di non avere le energie per affrontare le attività. Uno
scarso esaurimento emotivo appare associato, inoltre, anche alla tendenza del leader a
saper spiegare le decisioni e gli obiettivi dell’azienda, all’Informing. Questi risultati
globalmente sono in linea con gli studi che mostrano che il burnout ha meno probabilità
di emergere in ambienti di lavoro supportivi (Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007; Ma-
slach & Leiter, 2008).
Sembrerebbe, in conclusione, che i follower ritrovino nei loro leader, se sicuri,
quello stesso senso di conforto e di guida che i bambini attribuiscono ai loro genitori
(Popper & Mayseless, 2003) e in particolare alle loro madri (Attili et al., 2011, 2012).
Leader insicuri ansiosi ambivalenti, come i genitori ambivalenti, possono minare il
senso di competenza ed autoefficacia dei follower, interferendo continuamente con la
loro autonomia; i leader insicuri evitanti, come i genitori insicuri evitanti, possono igno-
rare i bisogni e offrire scarso supporto emotivo così da indurre un senso di inutilità
nel posto di lavoro.
Questi risultati, che pongono in evidenza come e quali modalità di leadership nei
dettagli possono dar conto del job burnout, sono completamente nuovi nel panorama
delle ricerche su “attaccamento e leadership”, perché nell’unico lavoro sull’effetto
dell’attaccamento dei manager sul burnout dei dipendenti (Ronen & Mikulincer, 2012)
sono state studiate solo le associazioni tra job burnout e diverse modalità di caregi-
ving dei leader, mentre i loro effettivi stili di conduzione non sono stati presi in con-
siderazione.
Dal nostro studio emerge, infine, che la sicurezza nell’attaccamento va ad incidere
in maniera diversa sugli stili di leadership delle donne e degli uomini, un tema che non
è stato affrontato da nessuno, né a livello nazionale che internazionale. In disaccordo
con Bobbio et al. (2007) che hanno trovato che sono i coordinatori uomini a venir per-
cepiti dai dipendenti come più in grado, rispetto ai coordinatori donne, di utilizzare una
leadership trasformazionale, noi non abbiamo trovato differenze significative nella lea-
dership femminile e maschile quando i soggetti sono stati valutati globalmente. Inoltre,
a parità di IWM, gli stili di leadership maschili e femminili non appaiono diversi. Sono
emerse, invece, differenze significative quando gli stili di conduzione sono stati rap-
portati a IWM sicuri versus insicuri, per ciascun sesso considerato separatamente. Gli
Attaccamento e Sistemi Complessi (Attachment and Complex Systems), Vol. 1, n. 2, luglio 2014, pp. 81-101Attaccamento, leadership e burnout in ambito organizzativo – 97
uomini leader sicuri rispetto a quelli insicuri vengono valutati come più in grado di
condurre dando l’esempio (LBE), di supportare e aiutare a risolvere i problemi (COA)
e di mostrare preoccupazione e interesse per il team (SC). Le donne leader sicure ri-
spetto a quelle insicure vengono giudicate dai loro dipendenti anch’esse come più abili
in queste due ultime dimensioni (COA e SC) ma appaiono anche più capaci di spiegare
le decisioni e di illustrare gli obiettivi dell’azienda (INF) nonché più tendenti a prendere
decisioni condivise con il gruppo (PDM). In altri termini la sicurezza nei propri modelli
operativi interni fa sì che entrambi i sessi vengano percepiti come più efficaci in alcune
dimensioni di una leadership più propriamente di tipo socio-emozionale (COA e SC);
nelle donne sicure, tuttavia, viene percepita anche una maggiore capacità di utilizzare
uno stile di conduzione (l’INF e il PDM) che potrebbe essere considerato più proprio
di una leadership orientata al compito. Ai leader donna sicuri, in altri termini, viene at-
tribuito uno stile articolato e flessibile che si avvale sia della capacità di stare emozio-
nalmente vicino al gruppo che dell’abilità di condurlo al raggiungimento degli obiettivi.
Unici nel panorama scientifico sono, infine, anche le nostre analisi e i nostri risul-
tati relativi all’effetto degli stili di leadership sul burnout in funzione della presenza di
un leader maschio o di un leader femmina con IWM sicuri versus insicuri. La leadership
femminile, se sicura nell’attaccamento, appare dare significativamente conto di una ri-
duzione del burnout dei dipendenti, e secondo linee diverse rispetto all’effetto da ri-
condurre agli stili di conduzione dei leader maschi sicuri. Tutte le dimensioni dello stile
di conduzione dei leader maschi sicuri sembrano funzionare da fattore di protezione
per l’emergere della tendenza a provare Esaurimento emotivo, e a sentire un senso di
Depersonalizzazione. Tutte le dimensioni degli stili di conduzione delle donne sicure,
al contrario, appaiono correlare in maniera significativa con l’Autorealizzazione per-
sonale. Sembrerebbe, quindi, che la possibilità di sentirsi realizzati personalmente, la
valutazione positiva della propria competenza, il proprio desiderio di lavorare con gli
altri, tutte dimensioni che forse più delle altre portano al benessere dei dipendenti e al
senso della loro autoefficacia nei luoghi di lavoro, sono collegati all’avere un leader
donna sicuro nei suoi assetti mentali relativi all’attaccamento, così che potremmo con-
cludere dicendo che il leader è mamma, specialmente se è femmina.
Limiti e prospettive future di ricerca
Vari i limiti del nostro studio, sui quali dovrebbero orientarsi le ricerche future.
Innanzitutto, il nostro lavoro si basa su un numero di soggetti che, anche se non esiguo,
non ci ha consentito di analizzare in maniera separata l’impatto dei diversi modelli
mentali dell’attaccamento insicuro (ambivalente, evitante, disorganizzato) sulla valu-
tazione degli stili di leadership, e dei livelli di burnout. Né abbiamo potuto analizzare,
per questo motivo, l’ “effetto interazione” tra genere, modelli mentali dei leader e quelli
dei follower, né l’incrocio tra le valutazioni dei leader (donne versus uomini) effettuata
da dipendenti maschi versus femmine funzione dei loro IWM.
La mancanza di un disegno longitudinale non ci ha consentito di individuare gli
effetti a breve e a lungo termine degli stili di leadership sicuri versus insicuri sul burnout
e sulle capacità di coping dei follower. Inoltre, l’impossibilità di individuare, sulla base
dei nostri dati, gli effetti differenziali che potrebbero derivare da contesti organizzativi
in cui i leader e i follower abbiano la possibilità di avere interazioni continue faccia a
Attaccamento e Sistemi Complessi (Attachment and Complex Systems), Vol. 1, n. 2, luglio 2014, pp. 81-10198 – Attili, Di Pentima e Toni
faccia versus interazioni sporadiche, non ha reso possibile far emergere la capacità dei
leader sicuri di porsi come “più forti e più saggi”, lì ove le situazioni della vita lavo-
rativa dovessero configurarsi come improvvisamente difficili.
Il nostro studio, tuttavia, offre un importante contributo alla comprensione dei pro-
cessi che caratterizzano i rapporti tra leader e subordinati e all’individuazione dei fattori
individuali e interattivi che portano a far sì che una leadership possa configurarsi come
carismatica e trasformazionale.
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