MAPPARE I MERCATI: LA SEGMENTAZIONE - 2.D Università degli Studi di Bergamo Facoltà di Ingegneria Anno Accademico 2015 - 2016 Corso di Marketing ...
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Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2015 - 2016
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.D
MAPPARE I MERCATI:
LA SEGMENTAZIONE
Riprendiamo il Processo di Marketing
Comprensione dell’ambiente esterno Comprensione della propria posizione di mercato
-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato -Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti
-Segmentazione -Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
-Concorrenza
-Esigenze e attese dei clienti
-Influenza dei fattori esterni
Opportunità e minacce Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
STRATEGICO
Obiettivi strategici
Segmentazione e Targeting
Scelta del /dei segmenti di mercato
Posizionamento
Definizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value proposition
Definizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
OPERATIVO
Marketing Mix
Progettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 2
Due approcci
Semplificare e standardizzare I Clienti non sono tutti uguali
produzione
Segmentare, differenziare i
Fordismo, taylorismo, catena di prodotti, struttura divisionale
montaggio, integrazione
verticale “Un prodotto per ogni esigenza
e per ogni livello di portafoglio”
“Vendete le automobili di
qualsiasi colore purché nere” Negli anni 20 – 30 diventà il
leader del mercato
Leader nei primi anni, crea il automobilistico
mercato “industriale”
dell’automobile
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 3
Chi c’è dietro Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 4
DUE IMPORTANTI DECISIONI
MKTG
manager
scelta dell’insieme di clienti da
Scelta dei mercati obiettivo
soddisfare con un certo (targeting)
prodotto/servizio
modo di porsi rispetto alla mente
Posizionamento della
del cliente e alla concorrenza. Value Proposition
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 5
POSSIBILI DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO
INDIFFERENZIATO DIFFERENZIATO CONCENTRATO
A B C
Un unico Diversi programmi Un solo
programma di di marketing per i programma di
Marketing per diversi segmenti Marketing,
tutto il mercato concentrato in un
solo segmento
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 6
Non tutti i Clienti Il mercato sembra
sono uguali saturarsi
Nostri Clienti attratti Ci sono Clienti
da concorrenti con (potenziali) che non
qualcosa di diverso” trovano offerte
Affrontare Clienti diversi con Risposte diverse
-> la segmentazione
Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 7
Sviluppare segmenti per Clienti non ancora raggiunti Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 8
CHE COSA SI INTENDE PER SEGMENTO
Segmento è un insieme
di clienti (attuali o
potenziali) che hanno in
comune certe Omogeneità
caratteristiche che li
Omogeneità
rendono omogenei sotto
l’aspetto della Eterogeneità
“sensibilità” ai
Omogeneità
componenti della value
proposition
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 9
SEGMENTARE …..
Processo di marketing attraverso cui l’impresa suddivide un a
ampio mercato in sottogruppi con profili di domanda distinti
che richiedono uno specifico profilo di marketing Mix
• Scopo della segmentazione è identificare gruppi omogenei di clienti
target (attuali e potenziali) all’interno di mercati eterogenei a cui
possa essere indirizzata la stessa value proposition
• Una volta individuati gruppi omogenei di clienti che manifestano
bisogni analoghi, o ricercano analoghi benefici, molte interessanti
opzioni si schiudono ad un responsabile di marketing, con la
possibilità di azioni commerciali mirate sul singolo segmento
La individuazione dei segmenti è un atto creativo analisi +
immaginazione
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 10Esistono diversi criteri
per segmentare un mercato
ma...
..non tutte le segmentazioni sono efficaci..
… E’ necessario che i segmenti
abbiano determinate caratteristiche
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 11Caratteristiche dei segmenti
Caratteristica Deve essere ….
… possibile misurarne la dimensione ed il potere di acquisto al fine di
MISURABILITÀ stabilire se sia opportuno fame oggetto di una specifica strategia di
mercato.
…possibile raggiungerlo, in termini reali o ragionevolmente potenziali.
Il potenziale di mercato può essere buono, ma può non essere
ACCESSIBILITÀ
possibile raggiungere i compratori con costi ragionevoli di promozione
o distribuzione.
…omogeneo rispetto all’insieme dei descrittori scelti come “basi” di
OMOGENEITÀ /
segmentazione; eterogeneo rispetto ad altri segmenti analogamente
ETEROGENEITÀ
valutati.
…sufficientemente profittevole od avere un potenziale tale da
giustificare l’azione di Marketing mirata. L’impresa svilupperà una
IMPORTANZA
strategia specifica soltanto per i segmenti che presentano ricavi attuali
o potenziali superiori ad un certo livello minimo.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 12ESEMPIO
Compagnia telefonica decide di attrarre
coloro che non hanno ancora un telefono mobile.
1° Variabile: Stato Utenza
Hanno telefono Non hanno telefono
2° Variabile: Atteggiamento verso telefono
Paurosi Indifferenti Desiderosi
3° Variabile: Reddito
Non possono Possono
SCELTA: aggredire coloro che possono, sono favorevoli, non hanno telefono
No scelta migliore in assoluto: dipende da business e da direzione in cui vuole andare l’impresa
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 13PROCESSO DI SEGMENTAZIONE
Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)
Schema operativo
• Scelta del metodo
• Scelta delle basi (variabili di SEGM.A SEGM.B SEGM.C
segmentazione= caratteristiche del
mercato che si correlano Prod.1
significativamente con il profilo
dell’offerta, definita dal Marketing Prod.2
Mix)
Prod.3
• Individuazione dei segmenti
(Matrice Prodotti/Mercati)
• Validazione (eventuale)
ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 14Metodi di segmentazione
Esistono due macro categorie di approcci al processo di
segmentazione:
– Statistico-Matematici
Utilizzano tecniche ed algoritmi statistico-
matematici.
– Euristici
Fanno riferimento a metodi empirici per la ricerca e
la selezione delle basi di segmentazione.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 15A - Approcci statistico-matematici (1/3)
Raccolta dati attraverso da banche dati, ricerche di mercato, ecc. riguardanti:
– Attributi di valore del prodotto
– Brand awarness
– Schemi d’uso del prodotto
– Variabili demografiche, psicografiche, ecc. del target
Analisi dei dati attraverso tecniche statistiche come l’analisi fattoriale per
eliminare le variabili fortemente correlate e la cluster analysis per creare un
numero specifico di segmenti maggiormente differenti.
Definizione dei segmenti individuati assegnando un nome sulla base delle loro
caratteristiche rilevanti.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 16Approcci statistico-matematici (2/3)
Alcuni strumenti e modelli statistico - matematici a supporto
Analisi fattoriale (factor analysis)
– Tecnica statistica usata per determinare le poche dimensioni alla base di
un vasto insieme di variabili non correlate.
Cluster analysis
– Tecnica statistica per separare gli oggetti in uno specifico numero di
gruppi mutuamente esclusivi e relativamente omogenei.
Conjoint analysis
– Tecnica statistica per cui le preferenze degli intervistati rispetto a più
offerte vengono decomposte per determinare la funzione di utilità di
ciascuno per ogni attributo e l’importanza relativa di ogni attributo.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 17Approcci statistico-matematici (3/3)
Hanno crescente utilizzo
– Disponibilità di dati di input, anche a basso costo
Banche dati da transazioni di acquisto registrate, da CRM
Banche dati da transazioni Internet
– Disponibilità di metodi e strumenti di analisi
A volte basta un semplice Office …..
– Forza dei numeri
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 18B - Approcci di segmentazione euristici
Metodo di Segmentazione di Porter
1) Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una
check-list di variabili di segmentazione, divisa per macrocategorie.
– Variabili di segmentazione principali: rappresentano la
propensione e le determinanti di acquisto, ma sono difficilmente
misurabili
– Variabili derivate: più facilmente misurabili (età, sesso, geografia,
ecc.) ma
È necessario trovare un legame con le variabili principali
Non necessariamente legame univoco
In genere si lavora sulle variabili derivate.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 19Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtC/1
– Fattori demografici
– Stile di vita
Sesso
Stile di vita
Età
Immagine di sé
Nazionalità
Occupazione
– Lingua
Dimensione famiglie
A livello macro
Reddito
Gruppi all’interno di uno stato
Salute
Religione
– Processo di acquisto
Classe sociale
Acquisto “personale” / acquisto
Presenza di donne “di gruppo”
lavoratrici / casalinghe
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 20Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtC/2
– Occasione di acquisto
– Geografia
Acquisto di impulso
Località, regioni o paesi
ragionato
Aree climatiche
Stagionalità / situazione di
consumo Livello di sviluppo
– Canali distributivi utilizzati (dal
Cliente)
Accesso / vicinanza a canali
distributivi
Dimestichezza con canali
distributivi
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 21«Il mangiare fuori» visto dai due sessi Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 22
Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtB/1
– Aspetti geografici
– Caratteristiche intrinseche
Paese e sue regioni dell’acquirente
Mercati SIC o classificazioni analoghe
Nazionali/Internazionali (Settore di appartenenza)
Zone Climatiche Dimensione (fatturato, volume
Stadio di sviluppo del output, numero dipendenti)
paese Strategie
Regime politico/economico Valore aggiunto della
produzione
Raffinatezza tecnologica
OEM Original Equipment
Manufacturer /Utilizzatore finale
Proprietà
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 23Metodo di segmentazione di Porter:
Variabili di segmentazione per mercato BtB/2
– Canali distributivi
Vendita diretta/attraverso – Aspetti organizzativi
distributori
Esclusivista/Non
Politiche d’acquisto
esclusivista Processo e procedure
– Politica d’acquisto del d’acquisto
distributore Ordine medio d’acquisto
– Caratteristiche personali
dell’acquisitore Frequenza d’acquisto
Personalità, carattere,
atteggiamento
Cultura/Stile decisionale
Competenze
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 24Esempio di variabili di segmentazione per stampanti Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 25
Metodo di segmentazione di Porter
passi successivi
2) Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori perché potrebbero portare
a trovare nuovi segmenti
3) Accoppiare le basi a 2 a 2 coniugate per modalità
4) Eliminare “incroci” non significativi
Inserire i prodotti (NON solo i nostri!!) differenziati per:
– Caratteristiche intrinseche di Prodotti / Servizi
Funzionalità/Prestazioni
Dimensione
Tecnologia utilizzata/Caratteristiche operative
Prezzo
Assistenza
5) Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 26Esempio
Impianti di perforazione petrolifera
Mercato tipicamente mondiale
……ma per questo con caratteristiche diverse
Quali segmenti possono esistere?
(non stiamo ancora pensando alla loro profittabilità
o accessibilità o all’interesse per la nostra azienda)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 27DIMENSIONE
ASSETTO SOCIOECONOMICO
Grandi gruppi Indipendenti Indipendenti
grandi piccole
Paese in via di Paese sviluppato
PROPRIETÀ
DELL’UTILIZZATORE
sviluppo
statale Non pertinente Non pertinente
TECNOLOGICA
CULTURAA
elevata Non pertinente
privata
modesta
Da 4 incroci a 3 PROPRIETÀ E DIMENSIONE
Privata/Indipe Privata/
SOCIOECONOMICO DEL
Statale/Gran Privata/ Grande
ndenti grandi Indipendenti
CLIENTE E ASSETTO
TECNOLOGICA DEL
de gruppo gruppo
piccole
CULTURA
Non pertinente
Elevata/Sviluppato
PAESE
Non pertinente Non pertinente
Modesta/Sviluppato
Modesta/ In via di sviluppo Non pertinente Non pertinente Non pertinente
CULTURA TECNOLOGICA
ELEVATA MODESTA
Grandi Gruppi
Grandi Gruppi statali in
statali in Paese
Grandi Indipendenti Paese in via di SviluppoIndipendenti Indipendenti
Sviluppato grandi piccole
Gruppi grandi
Privati
Alta qualità/
Perforazione profonda
Qualità standard/
VARIETA’ DI
Perforazione profonda
PRODOTTO
Qualità standard/
Perforazione di
superficie
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 28Sintesi Metodi di segmentazione
Ne esistono parecchi; scopo finale e’ costruire una matrice: Gruppi Clienti
significativi - profilo dell’offerta (o prodotti)
Ciascun segmento e’ individuato da un vettore di variabili caratterizzanti,
dirette o indirette.
– Variabili dirette sono quelle che individuano e caratterizzano il
segmento e influenzano direttamente il marketing mix.
– Variabili indirette sono correlate alle precedenti (dirette) e si usano per
la loro più facile reperibilità.
La scelta delle variabili e’ sostanzialmente un’arte supportata da varie
tecniche. le variabili dipendono dal business, ma un approccio creativo può
creare prospettive nuove.
I segmenti si evolvono in relazione all’evolversi delle richieste dell’utenza e
dello sviluppo della tecnologia
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 29Segmentazione: VANTAGGI
1) LATO OFFERTA
– Ridurre complessità/varietà del mercato ripartendola in aree (segmenti di
complessità minore)
– Focalizzazione risorse, professionalità, esperienza per loro utilizzo ottimale
– Migliorare il grado di soddisfacimento della domanda
– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata
– > Taratura su bisogni, > prezzo
– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing
– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di
alcuni componenti del Marketing Mix
– Migliore ripartizione del rischio
2) LATO DOMANDA
– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 30Segmentazione: SVANTAGGI
A una maggiore differenziazione corrispondono maggiori costi:
– Duplicazione strutture
– < Economie scala
– < Effetto esperienza
– Duplicazione iniziative commerciali (es.. pubblicità)
Ciò va bilanciato con • Standardizzazione
– una segmentazione meno fine +
• Modularizzazione
– l’adozione dei concetti di
> Varietà finale (esterna)
< Varietà interna
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 31Quanto segmentare?
E’ necessario stabilire criteri per verificare l’utilità della segmentazione
– La segmentazione è coerente con le strategie di Marketing di
base?
Indifferenziato
Risorse
Accordi esclusivi
– Esistono i presupposti per esistenza segmentazione?
– Le caratteristiche distintive del segmento sono misurabili?
Dati secondari non disponibili
Riservatezza
– Segmenti accessibili? Tuttavia indipendentemente da quanto
Qualificazione a gare segmento, devo farlo efficacemente:
Distanza
ISO 9000, Massima varianza esterna
norme tecniche, ecc. Minima varianza interna
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 32Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2015 - 2016
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.E
SCEGLIERE I MERCATI
IL MOMENTO VALUTATIVO
(Targeting)Lo schema logico
Segmentazione Trovare spazi d’azione
Valutare dove agire
Valutazione targeting
Posizionamento Decidere come agire
positioning
Non è un processo strettamente sequenziale!
Effetti di retroazione ed approccio ricorsivo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 34La valutazione di un segmento avviene lungo due
dimensioni principali:
Capacità di realizzare un Attrattività intrinseca
vantaggio competitivo da del segmento
parte dell’impresa (strategic
capability)
ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 35IDEA
IMPRENDITORIALE E
Riprendiamo VISIONE
lo schema
IPOTESI DI MISSIONE
1 - mappatura MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI
(SEGMENTAZIONE)
OSSERVAZIONE
DELL’INTERNO
ANALISI DI COMPETITIVITA’ ANALISI DI ATTRATTIVITA’
PROCESSO
OLISTICO
2– PUNTI DI FORZA E DI FATTORI CRITICI DI
DEBOLEZZA SUCCESSO
valutazione/
scelta del ORIENTAMENTO DEL
OPPORTUNITA’ E MINACCE
MANAGEMENT
mercato
PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE
3 - posizionamento MISSIONE PRODOTTI MERCATI
OPZIONI DI
OBIETTIVI
PIANIFICAZIONE:
STRATEGIE
Strumenti di
PIANI E BUDGET esplicitazione, vedi
area “H”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 36ANALISI DI ATTRATTIVITA’
A. Osservazione all’esterno
P O
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
Prende in considerazione le caratteristiche
R L
O I intrinseche di un segmento per valutarne
C S
E
S
T
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO l’“appetibilità”.
I
S C
OPPORTUNITÀ
O O
E MINACCE L’analisi si basa sui seguenti criteri:
Dimensioni del mercato Dimensione attuale
all’interno del segmento Dimensione potenziale
Tasso di sviluppo
Ciclicità
Posizione nel ciclo di vita
Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione dei
concorrenti
Rivalità tra i concorrenti
Raccordare stima del Grado di sostituibilità dei
prodotti
mercato con strumenti Potere negoziale clienti
Potere negoziale fornitori
Minaccia dei nuovi entranti
Macroambiente Tecnologia
Regime di regolamentazione
Disponibilità di skill
Aspetti politici
Aspetti economici
Aspetti finanziari
Aspetti sociali
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 37FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
Nel corso della valutazione del segmento occorre identificare i “fattori
P
ANALISI DI critici di successo”.
O
R
ATTRATTIVITA’
L
O I DEFINIZIONE: Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato
C S
E T
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
(prezzo, immagine, qualità)…
S I
S C
O O OPPORTUNITÀ … ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui
E MINACCE
natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto (vantaggio di
differenziazione o di costo).
Esempio di F. C. S. di alcuni settori:
SETTORE ALIMENTARE:
•Capacità di sviluppo nuovi prodotti
•Buona distribuzione
•Efficace campagna promozionale
SETTORE AUTOMOBILISTICO:
•Linea
•Organizzazione struttura vendita
•Controllo costi di produzione
Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S
attraverso le proprie “capabilities”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 38OPPORTUNITA’ E MINACCE
Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze
competitive del segmento si deducono le
P O
ANALISI DI opportunità da cogliere per ottenere successo e
ATTRATTIVITA’
R
O
L
I
le minacce da fronteggiare
C S
FATTORI CRITICI
E T
S
S
I
C
DI SUCCESSO
Alcune domande da porsi per valutare
OPPORTUNITÀ
O O
E MINACCE opportunità e minacce sono:
•quali sono le tendenze più promettenti?
•quali sono i principali problemi competitivi?
•quali sono le linee strategiche della
concorrenza?
•...
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 39ANALISI DI COMPETITIVITA’
B. Osservazione all’interno
La scelta finale dei segmenti in cui entrare
dipende oltre che dalla loro attrattività intrinseca,
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
P
R
O
L
anche dalla capacità di realizzare un vantaggio
O
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
C
I
S competitivo.
E T
S I
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
S
O
C
O
A tal fine si prendono in considerazione:
•le modalità con cui le risorse (umane,
organizzative, tecnologiche e informative)
dell’impresa concorrono alla creazione di valore;
•gli aspetti economico-finanziari;
•la posizione nel mercato
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 40PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno
dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi
dell’analisi esterna.
ANALISI DI P O
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
R
O
L
I
Ad es..
C S
DEBOLEZZA E
S
T
I
•Professionalità
ORIENTAMENTO DEL S C
MANAGEMENT O O
•Struttura impianti
•Struttura dei costi
Alcune domande da porsi sono:
•in quale attività è vincente l’azienda?
•che quota di mercato ha?
•com’è il livello di indebitamento?
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 41VALORI ED ORIENTAMENTI DEL
MANAGEMENT
ANALISI DI P
O
COMPETITIVITÀ R
L
O
I
PUNTI DI FORZA E C
S
DEBOLEZZA E
T
S
I
ORIENTAMENTO DEL S
C
MANAGEMENT O
O La decisione finale del segmento in cui competere è
atto manageriale che, oltre a considerazioni
razionali, non prescinde dai valori e dagli
orientamenti del management
Es:
• percezione del livello di rischio
• atteggiamento “not invented here”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 42STRUMENTAZIONE
per la valutazione dei segmenti
(attrattività e competitività)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 43STRUMENTAZIONE
Un punto di snodo del processo decisionale è l’incrocio tra
attrattività del segmento
posizione competitiva
A questo riguardo sono disponibili alcuni strumenti
1. MATRICE GE Mc- KINSEY
2. MATRICE BCG
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 441 - LA MATRICE GE - MCKINSEY
Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico
(media pesata) che tiene conto di più fattori.
Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo
(posizionamento forte in segmenti interessanti)
Posizione competitiva
alta media bassa
alta
Attrattività
del media
segmento
bassa
Crescere ed investire
Selezionare business su cui concentrarsi
Mietere ed uscire
Area dei cerci: dimensioni del mercato
Spicchio: quota di mercato
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 45LE AZIONI SULLA MATRICE GE - MCKINSEY
Pos iz ione
c om petitiva
alta m edia bas s a
PRO T EG GERE LA INVEST IRE PER CRESCERE
PO SIZIO NE CRESCERE SELET T IVAM ENT E
Inves tire per
Ric erc are la Spec ializ z ars i in
alta c res c ere al m as s im o
leaders hip poc he aree forti
tas s o s os tenibile
Conc entrare gli s forz i
Cres c ere fac endo Cerc are vie per
per m antenere il
leva s ui punti di forz a ridurre le debolez z e
predom inio
Us c ire s e non s i
Rinforz are la aree
intravede pos s ibilità
deboli
di c res c ita
SELEZIO NARE E ESPANDERSI
CRESCERE
PENSARE AI LIM IT AT AM ENT E O
SELET T IVAM ENT E
PROFIT T I M IET ERE
A ttrattività Inves tire
Proteggere i
del m edia pes antem ente nelle
s egmento program m i es is tenti
aree più attrattive
Es panders i s enz a
Conc entrare gli
troppi ris c hi, oppure
Cos truire abilità per inves tim enti nelle
m inim iz z are gli
c ontras tare la aree dove la
inves tim enti e
c onc orrenz a profittabilità è buona
raz ionaliz z are le
ed i ris c hi s ono poc hi
operaz ioni
Aum entare la
profittabilità
aum entando la
produttività
PRO T EG G ERE E PENSARE AI
USCIRE
CO NCENT RARSI PROFIT T I
Ges tire per i Proteggere la
Vendere alle m igliori
bas s a guadagni nel breve pos iz ione nelle aree
c ondiz ioni
periodo più profittevoli
Nel frattem po tagliare
Conc entrars i s ulle
Rinnovare i prodotti i c os ti fis s i ed evitare
aree attrattive
gli inves tim enti
Difendere la Minim iz z are gli
leaders hip inves tim enti
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 46ESEMPIO DI CALCOLO PER LA MATRICE GE
• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti,
check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.
• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla
matrice.
peso valore valore pesato
Dimensione del mercato 0,2 4 0,8
Attra ttività Tasso di crescita 0,2 5 1
se ttore Margini di profitti storici 0,15 4 0,6
Intensità della competizione 0,15 2 0,3
Requisiti tecnologici 0,15 3 0,45
Vulnerabilità all'inflazione 0,05 3 0,15
Requsiti di energia 0,05 2 0,1
Impatto ambientale 0,05 1 0,05
deve essere
Aspetti sociali accettabile
1 3,45
Quota di mercato 0,1 4 0,4
Posizione Crescita della quota 0,15 4 0,6
compe tiva Qualità dei prodotti 0,1 4 0,4
Reputazione della marca 0,1 5 0,5
Rete distributiva 0,05 4 0,2
Efficacia promozionale 0,05 5 0,25
Capacità produttiva 0,05 3 0,15
Efficienza produttiva 0,05 2 0,1
Costi unitari 0,15 3 0,45
Forniture di materie prime 0,05 5 0,25
Risultati R&S 0,1 4 0,4
Capacità manageriali 0,05 4 0,2
1 3,9
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 47CARATTERISTICHE MATRICE GE - MCKINSEY
VANTAGGI
Considera più fattori
Può essere adattata alle peculiarità di molti settori
SVANTAGGI
Applicazione laboriosa
Grado di soggettività
Rischi di non consistenza (non confrontabilità fra settori, situazioni o
periodi temporali diversi).
Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 482 - LA MATRICE BCG
Attrattività del segmento = crescita del segmento
Posizione competitiva = quota di mercato relativa
Proxy della
Attrattività
QUESTION MARKS: utili
STARS: utili elevati, ma
risicati e forti
necessità di forti
alta investimenti. Cash flow
reinvestimenti. Cash flow
negativo. Abbandonare o
crescita da negativo a positivo
portare a Star
del
mercato
CASH COW: utili elevati,
scarsi investimenti, cash
DOGS: utili scarsi, pochi
flow positivi. Generano
bassa investimenti, cash flow
dividendi e risorse da
negativi. Abbandonare
impiegare in altri
business.
Proxy della alta bassa
Competitività
quota di mercato relativa
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 49COSTRUIRE UNA MATRICE BCG
Crescita del segmento: incremento percentuale annuo
Quota di mercato relativa: quota di mercato della azienda considerata rispetto
al maggior competitore
– il secondo concorrente, se l’azienda è leader di mercato;
– il leader di mercato nell’altro caso.
tasso di alto STARS QUESTION MARKS
crescita
del
mercato
10%
basso CASH COW DOGS
alta 1 bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 50L’EQUILIBRIO DEL PORTAFOGLIO SECONDO LA MATRICE
BCG
Questa matrice viene anche usata per ricordare il concetto di equilibrio finanziario del
portafoglio:
– Avere cash cow che producano risorse per finanziare lo sviluppo delle star o per far
diventare star dei question mark.
– Le star di oggi saranno le cash cow di domani per sostenere i futuri sviluppi.
– L’azienda senza star non ha futuro.
evoluzione delle SBU
tasso di alto
crescita
del
mercato
10%
flussi finanziari
basso
alta 1 bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 51CARATTERISTICHE DELLA MATRICE BCG
VANTAGGI
Semplice e di immediata applicazione
SVANTAGGI
Ottica di equilibrio finanziario => limitativa, considera solo due fattori
La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità (es. Fiat o
Leyland anni ‘80 in UK)
Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini e
quindi alti cash flow (es. mercato dei PC)
Il potenziale di cash flow è un determinante limitato (non necessariamente
legato alla redditività).
Non tiene conto di
– Necessità di coprire l’intera gamma in un settore
– Necessità di coprire l’intero mercato geografico (mercato globale)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 52Esempio: Matrice BCG per Roche Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 53
Esempio: Adidas, Salomon e Reebok
Adidas AG, multinazionale dell’abbigliamento e dell’attrezzatura sportiva aveva
concentrato le proprie attività per gli sport invernali nella divisione Salomon
All’inizio degli anni 2000
– Il mercato dell’attrezzatura per gli sport invernali era in contrazione, soprattutto
nello sci alpino
– Il mercato americano dell’abbigliamento sportivo presentava ancora margini di
crescita
– Decisioni di Adidas:
Uscire dagli sport invernali, cedendo Salomon ad un fondo privato
Aumentare la presenza in USA acquisendo Reebok
Anni 2010
– Sviluppo del Golf (Giappone e Cina)
Adidas Golf
Acquista TaylorMade
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 54Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Anno Accademico 2015 - 2016
Corso di Marketing Industriale e dei Servizi
prof. Marco Daz
2.F
IL POSIZIONAMENTO
(positioning)Riprendiamo il Processo di Marketing
Comprensione dell’ambiente esterno Comprensione della propria posizione di mercato
-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato -Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti
-Segmentazione -Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
-Concorrenza
-Esigenze e attese dei clienti
-Influenza dei fattori esterni
Opportunità e minacce Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
STRATEGICO
Obiettivi strategici
Segmentazione e Targeting
Scelta del /dei segmenti di mercato
Posizionamento
Definizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value proposition
Definizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
OPERATIVO
Marketing Mix
Progettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 56POSIZIONARSI E….
All’interno di un segmento, le value proposition dei concorrenti
differiscono per alcuni tratti significativi agli occhi del cliente.
Decisi i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo
"posizionamento competitivo", come intende collocarsi
rispetto ai suoi concorrenti nella percezione del Cliente
1. Individuare quali attributi il cliente considera significativi per l’acquisto
2. Rapportare ad essi il prodotto/servizio offerto
3. Eseguire la stessa operazione con i prodotti/servizi della concorrenza.
4. Aiutarsi tracciando la mappa delle percezioni
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 57Posizionamento crea differenziazione
Scopo del processo di Vantaggi della differenziazione:
posizionamento è di creare
differenziazione fra la nostra
azienda ed i concorrenti in – maggiore soddisfazione Cliente
particolare per quanto riguarda la
nostra value proposition (offerta di – Maggiore fedeltà
prodotti e/o servizi).
– minore sostituibilità
Differenziazione:
“La differenziazione è la definizione – minore sensibilità al prezzo
di un insieme di differenze
significative in grado di rendere
distinguibile per l’acquirente – elasticità domanda minore
l’offerta dell’impresa rispetto a
quella dei concorrenti.” (Kotler,
2000).
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 58A volte il posizionamento si avvicina alla mission
Apple iPod 1000 songs
BMW Exceptional performance
Burger King Have it your way
Coke Authentic, real, original
Colgate Total Toothpaste Total dental protection
Disney Wholesome family entertainment
GE Improves the quality of life
Mobil Service Stations Fast, friendly service
Visa Accepted everywhere
Volvo Safety
Viagra Quality of life
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 59Rappresentazione del posizionamento:
mappa delle percezioni e poligono della qualità
Per effettuare un’analisi di posizionamento è possibile utilizzare uno strumento
grafico, detto mappa delle percezioni. In particolare si considerano gli attributi del
prodotto rilevanti ai fini della decisione d’acquisto esplicitati a coppie, oppure si
ricorre alla curva del valore (anche detta “poligono della qualità”), in cui si mettono
assieme più determinanti del valore
Mappa delle percezioni Curva del valore
Alto
Posizionamento relativo
Percezione 1
…
Basso Variabile 1 Variabile 2 Variabile 3
Percezione 2 Aspetti chiave del prodotto/servizio
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 60La scelta degli attributi
E’ la fase più critica del processo di posizionamento
Gli attributi sono specifici per ogni prodotto e settore
In particolare possono essere caratteristiche tecniche, funzionali, economiche, di
immagine, ecc. Ad esempio:
Autovetture - prezzo
- prestigio / immagine Dentifrici - freschezza
- innovazione - bianchezza dei denti
- prestazioni - igiene
- economicità - gusto
- comodità - formato
- sicurezza - adatto ai bambini
- affidabilità …… - …
La scelta della coppia di attributi per la mappa delle percezioni deve essere tale che
rappresentino una coppia opzioni “polari”, ovvero non necessariamente una “buona” ed
una “cattiva”.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 61Esempio mappa delle percezioni
Graficamente, il posizionamento è rappresentabile con una o più mappe delle
percezioni dove gli attributi del prodotto rilevanti ai fini della decisione
d’acquisto sono esplicitati a coppie
Qualità elevata
Servizio
assistenza Con Servizio
limitato assistenza
Bassa qualità
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 62Esempio mondo BtC: La moda
Variabili di posizionamento:
– Dimensione
masse critiche (-> costi, budget pubblicitari, ecc.), efficienza,
distribuzione diretta, capacità finanziaria, competitività
– Emozione
prodotti innovativi, glamour del marchio, rapporti personalizzati, servizio,
distribuzione selettiva ...
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 63Posizionamento nel settore moda
Il percorso di crescita dei marchi
Emozione
Diesel Prada Gucci
Armani
D&Gabbana
Versace Hermes Vuitton
Cavalli
Valentino
Mc Queen Missoni Tod’s Ferragamo H. Boss
C. National Trussardi Ferrè Burani Zegna Polo R. L.
A. Ferretti C. Klein
. Barrett Max Mara
Miss Sixty
Vestebene
(vari marchi)
Zara
Benetton
Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa, 2001 Dimensione
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 64Posizionamento Jeans Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 65
Posizionamento: esempio yogurt Italia
Target:
Adulti
TAO PIU’ & PIU’
KYR
BIO
WEIGHT WATCHER
VITASNELLA
PARMALAT YOMO
PRIMA NATURA KYR DA BERE
Motivazioni Motivazione
salutismo edonismo
YOGOLAT DAN’UP
YOMI’
DANONE
TORRE IN PIETRA
MEREN’DAN
ALLELUYA
CIOCCOLATO
Target:
Giovanissimi
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz FONTE: Marketing per largo consumo 66Posizionamento: esempio birre USA
Vector attributes and beers perception
Popular
Heavy with Men
Old Milwaukee
Full Bodied
•
Budweiser
• Beck’s •
Meister Brau Special • Heineken
• Miller • Occasions
Blue Collar
Good Value • Dining Out Premium
•
Stroh’s
Coors
• Michelob
• Coors Popular
Pale Color
Miller
Lite
• Light with
On a
• Women
Old
Budget Milwaukee Light Light Less Filling
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 67Strategie di riposizionamento
Il posizionamento non è statico: deve mutare a causa del
cambiamento dell’ambiente (macro-ambiente, domanda,
concorrenza).
In particolare occorre notare che:
– Il riposizionamento è veramente necessario solo per un
cambiamento profondo e radicale del consumatore o di una mossa
concorrenziale veramente strategica.
– Poiché l’immagine di un prodotto nella mente del cliente è sempre
profondamente radicata, riposizionando il prodotto è opportuno
mantenere alcuni elementi di continuità con il passato, che
facilitino il processo di identificazione del prodotto da parte del
cliente.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 68Esempi di riposizionamento di prodotto
Riposizionamento e
Settore Prodotto (Brand)
Principali leve utilizzate
Utilitaria “di lusso” -> Auto “femminile”: colori,
Automobili Lancia “Y” interni, no prestazioni, comunicazione
Acqua “generalista” -> Acqua “femminile”
Acqua minerale Panna, Rocchetta
Comunicazione
Prodotto per bambini -> prodotto per lavaggi
Shampoo Baby Johnson frequenti per tutti.
Comunicazione
Prodotto tecnico ad elevati contenuti tecnologici ->
Abbigliamento prodotto “fashion” / “fashion originals”
Adidas
sportivo Nuovi prodotti, suddivisione del marchio,
comunicazione
Bevanda per “giovani spensierati” -> per “giovani
Soft Drink Coca Cola urbani”: packaging, comunicazione, eventi
2008 -> per adulti?: ritorno alle origini?
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 69Repositioning / rebranding ADIDAS
sport
originals
style
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 70Tentativo di riposizionamento FIAT CROMA
2005 – «cross over» (?) 2007 – La station wagon
secondo FIAT
FIAT
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 71Posizionamenti incerti Segmento C premium Segmento D premium Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 72
PROBLEMI DI COMUNICAZIONE
Fissato il posizionamento, occorre decidere come
comunicare al mercato il posizionamento stesso.
Comunicazione razionale
Comunicazione emotiva
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 73RIASSUMENDO: MARKETING MIX (value proposition)
VS MERCATO OBIETTIVO
Passi logici:
– Identificazione segmenti sulla base di adeguati
descrittori (basi di segmentazione)
– Scelta del (dei) segmento (i) più convenienti
(targeting)
– Individuazione e scelta dei criteri di posizionamento
– Messa a punto della strategia più adatta ad
affrontare il segmento (Target market strategy) con
il conseguente marketing mix (v.p.)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 74Puoi anche leggere
