L'HRM BUSINESS MODEL DE "LA SERENISSIMA" - Project Work
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Laurea in economia aziendale – Economics and management
A. A. 2013 - 2014
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Corso di Gestione delle risorse umane
Prof.ssa Anna Comacchio
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Project Work 1
L’HRM BUSINESS MODEL DE
“LA SERENISSIMA”
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Gruppo Matt Shoes
Tommaso Gottardo 839562
Camilla Mancin 837866
Jessica Monetti 837935
Mattia Griggio 987399
Giulia Monetti 837934
Indice
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1 - “La Serenissima” pag. 3
1.1 Il settore calzaturiero in Italia pag. 3
1.2 Cover aziendale pag. 3
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2 - L’HRM Business model pag. 4
2.1 Key customer interni pag. 4
2.2 Value proposition pag. 5
2.3 Customer channels pag. 6
2.4 Customer relationship pag. 6
2.5 Revenue streams pag. 7
2.6 Key Resources pag. 7
2.7 Key activities pag. 8
2.8 Key partnership pag. 11
2.9 Cost structure pag. 11
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3 - Conclusioni pag. 12
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Bibliografia pag. 12
Allegati pag. 13
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1 - “LA SERENISSIMA” 1.1 IL SETTORE CALZATURIERO IN ITALIA L’Italia rappresenta il primo produttore di calzature dell'Unione Europea. A livello mondiale, si colloca al sesto posto tra i paesi produttori e al quarto tra i paesi esportatori. Il successo del settore calzaturiero è collegato alla vivace iniziativa imprenditoriale e alla tipica struttura del settore, che si pone in un contesto di "filiera" costituito da un sistema di sub-fornitura di materie prime, concerie, componenti, accessori, modellisti e stilisti. Da ciò ne deriva una concentrazione territoriale di aziende in aree organizzate in distretti, situati prevalentemente in sette regioni: Marche, Toscana, Veneto, Lombardia, Campania, Puglia ed Emilia Romagna. Gli elementi distintivi della produzione calzaturiera italiana sono: talento creativo, innovazione nei procedimenti di fabbricazione tradizionali, capacità di lavorazione degli operai calzaturieri, supportate da scuole di formazione esistenti sul territorio, disponibilità di materie prime e immagine del "Made in Italy". ! ! COVER AZIENDALE 1.2 !Abbiamo deciso di occuparci di un’azienda appartenente a questo settore poiché è tipico della zona in cui viviamo: la Riviera del Brenta . In quest’area si trovano alcuni dei distretti manifatturieri di calzature d’alta moda più celebri e richiesti al mondo. Tali distretti sono nati grazie all’azione collettiva di imprenditori specializzati nel settore che propongono calzature di alta qualità, con contenuto moda costantemente aggiornato e all’avanguardia ed esecuzione eccelsa “Made in Italy”. Fendi, Yves Saint Laurent, Louis Vuitton, Givenchy, Vera Wang: la quasi totalità delle calzature griffate vendute nei negozi di tutto il mondo sono oggi prodotte, co-ideate e commercializzate dai calzaturifici di questa zona. Tra queste realtà troviamo l’azienda La Serenissima, situata a Fiesso d’Artico in provincia di Venezia, che nasce agli inizi degli anni ’80 grazie ad un’intuizione di Franco Berti, un imprenditore della Riviera del Brenta che decide di avviare la sua attività nel settore calzaturiero. La Serenissima studia, sviluppa e produce calzature, pelletteria ed abbigliamento in pelle per uomo e donna. L’organico dell’azienda è composto dal fondatore Franco Berti, nonché capo della produzione; il figlio Stefano, responsabile risorse umane a cui abbiamo rivolto la nostra intervista; un’impiegata; una commessa; tre rappresentanti per le vendite suddivisi per area geografica e venti operai italiani. La fabbrica è ripartita in quattro aree lavorative principali tutte situate all’interno della stessa struttura: reparto lavorazione e tagliatura, magazzino, punto vendita e uffici. L’azienda presenta un fatturato medio mensile di 70000,00 €. L’azienda opera principalmente nel mercato nazionale tramite la vendita diretta ed è inserita in portali web che consentono l’e-commerce anche all’estero. Realizza calzature di produzione propria e nel 2013 ha dato vita al proprio brand di sneakers, Matt Shoes, dipinte a mano e personalizzabili a seconda dei gusti del consumatore, con l’obiettivo di creare un prodotto innovativo, unico ed inimitabile. Parallelamente alla propria produzione realizza tomaie su commissione per noti brands, quali Geox, Dior, Chicco, Stonefly e a partire dal 2007 è l’unico centro produttivo italiano di scarpe sportive della nota griffe Louis Vuitton, con la produzione media giornaliera di 130 tomaie. Nei primi vent’anni di attività La Serenissima focalizzava la sua strategia sulla quantità: venivano realizzate circa 550 tomaie al giorno più semplici che richiedevano minore tempo di lavorazione puntando così ad un mercato di massa. Dopo la crisi degli anni 2000 che ha colpito il settore calzaturiero, l’azienda ha cambiato il proprio orientamento riducendo il numero di pezzi giornalieri prodotti e indirizzandosi al perseguimento della qualità, realizzando tomaie più elaborate che richiedono maggiori tempi di lavorazione e rivolte ad un mercato di nicchia. Causa della crisi è stata il trasferimento di moltissimi tomaifici italiani che hanno deciso di delocalizzare la propria produzione nei paesi dell’est, sfruttando i vantaggi derivanti dai minori costi di lavoro. La Serenissima ha voluto salvaguardare le proprie tradizioni rimanendo in Italia e ponendosi, oggi, come uno dei pochi tomaifici presenti nel nostro territorio. 3
2 - L’ HRM BUSINESS MODEL !2.1 KEY CUSTOMER INTERNI !I clienti costituiscono il cuore dell’impresa, senza i quali l’azienda stessa non sopravvivrebbe a lungo. L’azienda deve suddividere i suoi clienti in segmenti in base a comuni comportamenti, bisogni o caratteristiche. Nell’azienda presa in considerazione il criterio gerarchico è un metodo di suddivisione indispensabile. Infatti al vertice della piramide gerarchica individuiamo nelle vesti di imprenditore Franco Berti, seguito dal figlio Stefano nonché Responsabile Risorse Umane, il quale si occupa della gestione del personale aziendale e di suddividere e affidare le diverse operazioni e mansioni agli operai che si trovano alla base della piramide. Tra queste due categorie individuiamo un responsabile della contabilità e di tutto ciò che riguarda gli aspetti finanziari dell’azienda e una commessa addetta all’area vendite. In questa azienda sono presenti 20 operai, suddivisi principalmente per età e sesso, andando quindi a soddisfare un altro criterio di ripartizione aziendale. Tale suddivisione deriva dal fatto che all’interno dell’azienda vengono svolte numerose attività che richiedono precisione e minuziosità, skills alle quali le donne sono maggiormente predisposte. La minoranza maschile si occupa di mansioni che richiedono elevata forza fisica, quali la tagliatura del pellame e la gestione del magazzino. In particolare le donne vengono suddivise attraverso l’utilizzo di un altro parametro, ovvero l’età, poiché l’esperienza lavorativa gioca un ruolo fondamentale. Alle donne più giovani, presenti in misura minore nell’azienda, vengono affidate operazioni più semplici con una retribuzione minore; a differenza delle lavoratrici più anziane che hanno maturato la loro esperienza grazie ad una lunga formazione e permanenza all’interno dell’azienda. !“La maggioranza femminile è legata anche ad un fatto di tradizione del territorio: un tempo le figlie imparavano a cucire a macchina direttamente dalla madre che svolgeva il compito di lavoratrice a domicilio (le cosiddette “mistre”): proprio così ha imparato parte del personale più anziano presente in azienda. Tuttavia questa non è una costante, nella zona di Montebelluna il personale è a maggioranza maschile in quanto è richiesta maggiore forza fisica per la lavorazione di scarponi. Io mi affido maggiormente alle lavoratrici perché sono da me ritenute più compatibili con il tipo di produzione svolta.” ! !! !! 4
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2.2 VALUE PROPOSITIONS
!Le value propositions rappresentano le ragioni per cui un individuo decide di
intraprendere la propria carriera lavorativa in una determinata azienda piuttosto che in
un’altra.
L’azienda presa in considerazione tiene conto delle esigenze dei propri clienti e cerca di
risolvere i loro problemi offrendo agevolazioni ai suoi dipendenti cercando, perciò, di
rendere disponibile un aiuto in relazione ai loro bisogni concreti. La maggior parte del
personale è a composizione femminile e risulta essere chiara la necessità di coniugare
gli impegni lavorativi con quelli familiari. Alle donne è concessa una maggiore
flessibilità dell’orario lavorativo che permette loro di accompagnare i figli a scuola. Il
tempo perso da ogni operaia verrà poi recuperato in pausa pranzo oppure alla fine della
giornata lavorativa a seconda delle sue preferenze. Vi è anche la possibilità di richiedere
un contratto di tipo part-time specie dopo la maternità. Al personale che deve percorrere
molti chilometri per raggiungere il luogo di lavoro viene pagato il costo del trasporto:
basti pensare che un’orlatrice proveniente da Este possiede un telepass intestato alla
ditta e ad essa viene erogata una quota mensile corrispondente al consumo di benzina.
Ai dipendenti è reso disponibile un servizio mensa che assicura un pranzo caldo e di
buona qualità al costo di 4 euro giornalieri a carico del dipendente. Oppure vi è la
possibilità di utilizzare dei forni a microonde per chi preferisce scaldare in maniera
autonoma il pranzo. Thè e caffè sono invece offerti quotidianamente dall’azienda nella
pausa mattutina. Infine ai dipendenti e alle rispettive famiglie è garantito uno sconto del
50% per tutte le scarpe di marchio proprio commercializzate dall’azienda.
Un altro elemento che fa la differenza e che risulta essere una proposta di valore al fine
di fidelizzare il cliente, è il modo in cui l’organico aziendale viene motivato. Stefano
Berti è sempre presente cercando di seguire il più possibile il suo team per percepire la
presenza di motivazione. Quest’ultima può nascere dalla soddisfazione di bisogni del
personale, e data l’estrema diversità di ogni soggetto, l’abilità del HR manager sta
proprio nel captare questi diversi bisogni e puntare alla loro soddisfazione. Il Sig.Berti
svolgendo colloqui con i singoli dipendenti riesce a capire la loro personalità e ad
individuare i loro bisogni che spaziano dal bisogno di sicurezza soddisfatto rendendo
l’ambiente il più confortevole e agibile possibile, al bisogno di lavorare in un clima
piacevole perseguito cercando di creare un’atmosfera familiare. Se l’azienda provvede a
soddisfare tali esigenze e ad evitare il malcontento, il lavoratore sarà motivato a dare il
meglio di sé poiché si sentirà parte di un ambiente da lui condiviso sia in termini
organizzativi sia in termini di condivisione di valori.
!“Le singole persone devono essere avvalorate perché i dipendenti che io scelgo per le
loro abilità devo essere bravo a tenermeli ben stretti. Cerco di far sentire prezioso il
contributo di ogni lavoratore e molto spesso nella progettazione di nuovi modelli,
coinvolgo il personale migliore al fine di apportare aiuti e suggerimenti utili. In questo
modo lo rendo partecipe dei nuovi progetti e dei nuovi obiettivi aziendali.”
!Lo sviluppo della loro autostima è importante poiché sono “l’anima della nostra
azienda”. Questo obiettivo può essere sintetizzato nell’esperienza del personale
specializzato portata al di fuori della fabbrica: le orlatrici spesso vengono rese
disponibili per aiutare il reparto di
lavorazione interno alla Louis Vuitton
nella realizzazione dei primi campioni
dei nuovi modelli. L’approfondita
conoscenza di parte del personale
viene, quindi, valorizzata attraverso
quest’azione di responsabilizzazione,
carica di fiducia sottesa: affidare
temporaneamente del personale al
principale partner significa essere
sicuri che il suo operato sia un degno
biglietto da visita per l’azienda.
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“Le persone sorridenti lavorano meglio e più volentieri. Sia io che il titolare non
sopportiamo stare a porte chiuse in ufficio ma amiamo il contatto con i dipendenti,
dialogare con loro, ascoltare i loro problemi e collaborare. Il tutto in maniera distesa e
informale. Nella nostra attività non abbiamo mai licenziato un dipendente. Mostriamo
al personale che possono fidarsi di noi eliminando qualsiasi forma di distanza tra la
posizione operaia e quella del manager. A volte mangiamo tutti assieme: la costruzione
di un ambiente sano, difficilmente rintracciabile in altre realtà aziendali, è la
motivazione che diamo loro per non abbandonarci.”
!Si cerca, infine, di favorire la collaborazione tra tutto il personale poiché solo la
cooperazione e la partecipazione può garantire una buona riuscita del lavoro finale. Per
incoraggiare il contributo comune e l’aiuto reciproco spesso il responsabile risorse
umane cambia le coppie di lavoro al fine di creare nuovi contatti. Non viene, quindi,
proposto uno schema statico del personale, ma quest’ultimo viene modificato in modo
da favorire una più approfondita conoscenza tra il personale sia umana che
professionale.
!“Anche le cene aziendali che organizziamo durante l’anno servono a creare armonia,
poiché l’intera produzione è frutto di un lavoro di squadra. Condividiamo i successi, le
nuove sfide e gli obiettivi da raggiungere ma anche le difficoltà, proprio come un vero
team.”
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2.3 CUSTOMER CHANNELS
!Sono i canali attraverso i quali l’azienda promuove comunicazioni ai suoi clienti reali e
potenziali al fine di creare valore. La comunicazione riesce ad incidere
nell’organizzazione e risulta essere un elemento chiave di progettazione interna, poiché
favorisce il processo di condivisione dell’identità, della direzione aziendale e dei suoi
valori.
Nel caso de La Serenissima vi sono human channels, infatti lo stesso manager informa i
propri dipendenti direttamente al fine di un efficace svolgimento dell’attività.
Trattandosi di una medio-piccola realtà tipica della zona, Stefano Berti usa
esclusivamente canali propri per comunicare e vigilare sul personale, senza delega a
terzi. Ogni tre mesi il responsabile risorse umane aggiorna il personale attraverso una
riunione presentando eventuali corsi sulla sicurezza, trattando di eventuali problemi
intercorsi tra il personale stesso e facendo in modo che tra i dipendenti si respiri un
clima di amicizia e sintonia.
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!2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP
!Si fa riferimento al tipo di relazione che l’azienda intende stabilire con i propri clienti e
rende necessario il costante e preciso monitoraggio delle relazioni intrattenute. Vi sono
due principali tipologie di relazioni possibili: quella market-based, che si fonda sulle
esigenze del mercato, quindi affida ad un determinato dipendente un progetto e
quest’ultimo dovrà portarlo a termine; e quella trust-based, che si basa sulla fiducia
reciproca. La Serenissima adotta la modalità trust-based, che è a lungo termine e
permette di instaurare un rapporto duraturo nel tempo grazie al trasferimento reciproco
di informazioni e al dialogo tra i dipendenti e il responsabile risorse umane.
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“Quando un lavoratore ha bisogno cerchiamo di andare incontro ai suoi problemi, sempre nel rispetto della strategia e degli obiettivi d’impresa. Nella nostra azienda non vogliamo comparse ma presenze durature, cercando di equilibrare i nuovi inserimenti con il vecchio personale. Una volta presa la decisione di assumere un nuovo lavoratore ci impegniamo nella sua formazione, un percorso lungo e fatto da piccoli step, perciò la relazione che instauriamo è in prospettiva di un rapporto prolungato. Un tempo le cose andavano diversamente, vi era molta più alternanza; tante persone arrivavano in azienda, insegnavamo loro a lavorare e poi queste andavano via cercando di mettersi in proprio, per esempio. Attualmente il nostro settore è completamente cambiato, un tempo operai passavano con estrema facilità da un’azienda all’altra, nascevano partite Iva ogni giorno, era un settore in pieno sviluppo. Oggi la delocalizzazione e la concorrenza sleale dei lavoratori cinesi hanno portato ad un cambiamento sia dei mercati sia del rapporto con il cliente, molto più riconoscente alla propria azienda. ” ! !2.5 REVENUE STREAMS !I flussi di reddito costituiscono lo strumento che misura la performance di un’azienda. L’HR manager mira a monitorare il costo del lavoro, poiché, trattandosi di un’attività manifatturiera, questo va ad incidere notevolmente sul costo finale del prodotto. La strategia adottata per ridurre il costo del lavoro è il reimpiego del personale nella produzione di diversi beni, al fine di minimizzare la perdita di ore lavorative e di sfruttarlo al massimo. Gli addetti sono preparati a passare velocemente dalla lavorazione di scarpe eleganti a scarpe sportive. Per ridurre i costi del personale si cerca di concentrare l’intera produzione nelle otto ore lavorative giornaliere, senza il bisogno di ricorrere agli straordinari. !“Garantiamo un super minimo al personale più d’esperienza, quel personale che negli anni ci ha dato di più e che ha un ruolo trainante nel gruppo. Offriamo anche premi produzione qualora qualcuno si sia particolarmente distinto nel corso di una produzione. Tuttavia il dipendente deve assumersi la propria responsabilità ad ogni errore grave commesso: dovrà lavorare il sabato mattina gratuitamente per porre rimedio ai danni arrecati.” !Essendo il settore calzaturiero molto sviluppato nella zona in cui opera questa azienda, la strategia di differenziazione è fondamentale per emergere nel settore e spinge all’innovazione. Viene richiesto lo studio e l’inserimento di nuovi prodotti in un mercato ormai saturo. Il progetto Matt Shoes è l’emblema di questo piano strategico: “creare prodotti trendy, original, che si fondano sull’idea del be different è frutto di un accurato studio delle esigenze del nostro cliente.” ! !2.6 KEY RESOURCES !Ogni attività è caratterizzata da risorse chiave differenti che si suddividono in risorse fisiche, intellettuali, umane e finanziarie. Nel caso della nostra azienda, le risorse strategiche utilizzate per creare valore sono la manualità e la precisione che gli operai mettono in pratica per la creazione di calzature di alto livello. I clienti possono disporsi lungo la catena di montaggio e svolgere la loro mansione raccogliendo i vari pezzi di pelle dalla manovia e lavorandoli nella propria postazione. Questo aumenta la velocità ma anche il rischio di compromettere la perfetta qualità del prodotto finale. Con il sistema a isola, invece, si lavora a coppie di persone: una persona cuce e l’altra svolge il lavoro di giunteria. Questa organizzazione facilita l’individuazione di problemi all’interno della produzione. La scelta tra questi due tipi di organizzazione non è scontata ma è sempre collegata al tipo di prodotto che si va a realizzare: una tomaia più complessa e articolata richiede il secondo processo; una tomaia più semplice in cui si punta alla quantità del prodotto può essere facilmente realizzata in catena di montaggio. La realizzazione della tomaia è costituita dal 60% da lavorazioni manuali e dal 40% dalla cucitura: segnatura, appoggio dei pezzi con collante per assemblare la tomaia, combinazione della fodera con la tomaia esterna sono tutti esempi di azioni manuali svolte da personale non specializzato. ! 7
È chiaro, quindi, come sia il personale qualificato sia quello meno esperto siano da
considerare chiave nella realizzazione della scarpa. Altrettanto fondamentale è il
personale addetto all’utilizzazione dei macchinari come la garbasperoni per sagomare il
tallone o la macchina rotativa a caldo. Vi sono operai più portati per la manualità e altri
più adatti all’utilizzo delle macchine: sta quindi al responsabile risorse umane capire la
propensione del personale.
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!2.7 KEY ACTIVITIES
!Le attività principali della gestione delle risorse umane sono: il reclutamento, la
selezione e la valutazione del personale; l’addestramento, la formazione e lo sviluppo
del personale; la creazione di fitte relazioni industriali funzionali all’attività aziendale.
Ci concentreremo proprio sulla prima fase: il processo di selezione e reclutamento del
personale. Quest’ultimo è da considerarsi fondamentale per la tipologia stessa
dell’azienda caratterizzata da un elevata concentrazione di capitale umano che è proprio
il punto di forza dell’impresa. Il responsabile HR agisce ponendosi alcune domande
quando deve individuare il personale da ricercare, ad ognuna delle quali corrisponde un
preciso processo:
! Processo di definizione del profilo
Chi cerco? cercato
Dove posso trovare la !
Processo di reclutamento
persona che cerco?
!
Come scelgo? Processo di selezione e assunzione
Come inserire !
Processo di formazione
l’individuo?
!Le persone che possono essere inserite nell’azienda devono avere un mix di requisiti !
professionali e personali, tali da permettere un giusto bilanciamento tra competenze nel
settore e spirito di adattamento e collaborazione. Il personale specializzato ha un
background già ben consolidato nel settore, oppure è stato formato e cresciuto
nell’azienda: ben quattro operaie lavorano presso l’azienda da quando avevano sedici
anni. Tuttavia La Serenissima cerca anche personale non specializzato da istruire per
favorire un ricambio generazionale e poiché crede profondamente nei giovani e nel
poter continuare a tenere vivo un lavoro artigianale.
!“Cerchiamo persone che abbiano forza di volontà e voglia di imparare nonostante si
tratti di un lavoro in cui non ci si presenta in giacca e cravatta davanti ad un computer;
spesso molti giovani preferiscono non sporcarsi le mani e cercare più lavori
d’immagine. Noi cerchiamo e premiamo i giovani volenterosi e capaci di adattarsi ad
una realtà differente da quella che impone la società odierna”.
!La prima fase del processo di ricerca e selezione del personale è la Job Description che
consiste nella definizione delle caratteristiche del ruolo da ricoprire. Nella seguente
tabella vengono elencate le figure aziendali presenti ne La Serenissima con i relativi
compiti e i requisiti da valutare ai fini dell’assunzione.
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8FIGURE COMPITI E REQUISITI
AZIENDALI
Orlatrice Assemblaggio e cucitura delle tomaie. Precedente esperienze
da orlatrice a domicilio o in altre aziende.
Tagliatore pelle Conoscenza del pellame in modo da poter tagliare la tomaia
nella maniera più corretta. Viene richiesta capacità di saper
tagliare la pelle in modo corretto e con il minor scarto
possibile di materia prima.
Controllore di qualità Pulizia dei segni preparatori sulla tomaia, rifilatura dei fili in
eccesso, allacciatura in preparazione al montaggio e
controllo in base alla tomaia di conformità. È necessario un
occhio minuzioso e attenzione ai dettagli. Vengono preferite
persone esterne al settore e senza esperienza pregressa
poiché più critiche nel giudicare il lavoro.
Scarnitrice Spessora e scarnisce le parti perimetrali di ogni singolo
elemento della tomaia in modo che non ci siano spessori
visibili a prodotto finito o che provochino fastidio nella
calzata. È richiesta esperienza e conoscenza della macchina
scarnatrice e spacca pelle.
Apprendista Addetto ad applicare il mastice o a svolgere compiti
secondari che non necessitano esperienza come attaccare
rinforzi sulla pelle, fare i fori per gli occhielli, segnare le
parti della tomaia da giuntare. È richiesto impegno e voglia
di imparare.
Magazziniere Ricevimento e spedizione merci. È richiesto il patentino per
l’utilizzo del carrello elevatore e capacità organizzativa ai
fini del rispetto dei termini di consegna.
Impiegata Registrazione delle ore lavorative dei dipendenti, DDT,
fatture, energia prodotta dall’impianto fotovoltaico,
emissione fatture e DDT, compilazione bolle di lavorazione
e piano di avanzamento lavoro mensile e gestione dei
pagamenti ai terzisti e ai dipendenti. È richiesta conoscenza
del pacchetto Office e della lingua inglese.
Sales forces Commessa
addetta
alla
vendita
diretta
delle
calzature
prodotte
e
rappresentanti
esterni
all’azienda
i
quali
hanno
il
compito
di
vendere
i
prodotti
ottenendo
così
una
provvigione
del
10%.
Gli
stessi
partecipano
attivamente
alle
due
=iere
di
scarpe
che
si
tengono
a
Milano
(White
e
Micam)
in
cui
l’azienda
ha
un
proprio
stand.
È
richiesta
conoscenza
della
struttura
della
scarpa
e
della
moda
per
collaborare
alla
creazione
di
nuovi
modelli
con
il
modellista
dell’azienda.
Modellista Ricerca
dei
materiali,
disegno
su
carta
dei
modelli
da
realizzare,
ricerca
di
forme
e
strutture
su
cui
sviluppare
il
modello,
disegno
su
forma
del
modello
ed
estrapolazione
di
tutti
gli
stampi
che
andranno
a
comporre
la
tomaia.
È
richiesto
diploma
di
modellista.
Questo
compito
è
svolto
dallo
stesso
Stefano
Berti
il
quale
spesso
si
avvale
di
aiutanti
esterni
che
devono
avere
tali
competenze.
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9Capo produzione Organizza e stabilisce ogni singolo processo per la
realizzazione della tomaia in base al tempo che ogni persona
facente parte della produzione ha a disposizione in modo
tale da armonizzare e dividere in maniera equa il lavoro
collettivo. È richiesta conoscenza di ogni singola parte della
produzione, anni di esperienza nel settore, saper organizzare
in maniera equa il lavoro e saper disporre le macchine in
modo da facilitare gli spostamenti della tomaia in
lavorazione all’interno della fabbrica.
!Il reclutamento del personale avviene tramite il mercato interno: candidature personali e
segnalazioni da parte di aziende limitrofe. La Serenissima recluta personale anche
tramite agenzie interinali, annunci che essa stessa affigge nei rivenditori di merce per
calzaturifici ed infine tramite la segreteria di scuole per entrare in possesso di numeri di
diplomati per proporre loro un lavoro da apprendista. La consultazione di curriculum
risulta essere sicuramente il modo più economico e veloce e viene preferito
dall’azienda. Qualora i profili presentati non soddisfino a pieno i parametri di ricerca, il
responsabile risorse umane passa agli altri metodi di reclutamento. Quest’ultimi devono
permettere il raggiungimento dell’obiettivo prefissato nel minor tempo possibile, poiché
la maggior parte delle volte la ricerca dei nuovi candidati deve andare a reintegrare
operai che non fanno più parte dell’azienda. Questa ricerca deve puntare, oltre che a
minimizzare il fattore temporale, anche a limitare il fattore costo poiché la mancata
sostituzione immediata di un operaio comporta un disavanzo negli equilibri della
produzione. Il cuore del processo di selezione avviene con la valutazione dei candidati
che è possibile effettuare attraverso un colloquio mirato a capire la personalità e la
predisposizione del potenziale lavoratore. La valutazione avviene a seguito dello
svolgimento dell’intervista che deve puntare proprio ad estrapolare più informazioni
possibili dall’intervistato. È fondamentale che il candidato sappia essere membro di un
team group poiché tutti gli operai devono interagire tra loro con spirito di
collaborazione e aiuto reciproco. L’idea che il responsabile risorse umane vuole
diffondere è che ogni operaio è responsabile del proprio lavoro e può svolgere un
personale controllo della qualità affinché il controllo finale sia solo una sicurezza in più.
Ciò è favorito dal sistema ad isola, il quale, al contrario del lavoro in manovia, risulta
essere meno frenetico e, quindi, funzionale alla cura più minuziosa della scarpa.
Durante l’intervista al candidato vengono presentati i compiti e le responsabilità che ad
esso andranno assegnati e le eventuali competenze necessarie qualora si tratti di
personale specializzato. Proprio in quest’ultimo caso è ricercata anche la capacità di
problem solving: grazie ad un’approfondita conoscenza del settore l’operaio può
avanzare proposte e iniziative ai fini di migliorare la lavorazione. Successiva
all’assunzione vi è la visita medica obbligatoria da parte del medico della fabbrica
mirata a rendere idoneo il nuovo operaio. Ogni anno per tutti i dipendenti della fabbrica
vengono effettuati esami del sangue, un esame di spirometria e un audiometria per
verificare che il lavoro non abbia compromesso la salute degli operai. La fase
d’inserimento è critica, ma allo stesso tempo stimolante da quanto ci dice il responsabile
risorse umane:
!“Per i neo-apprendisti il periodo di prova è di due settimane per poi passare ad un
contratto a tempo determinato per la durata che va dai 3 anni ai 4 anni e 6 mesi. Al
termine di questo percorso formativo verrà deciso il passaggio ad un contratto a tempo
indeterminato. È quindi importante che l’apprendista dia il massimo e dimostri di
meritare un pieno e duraturo ruolo nell’azienda. Offriamo anche stage estivi agli
studenti e vedere giovani contenti nel venire a lavoro, ci spinge a dar fiducia ai giovani
e ad assumere più spesso apprendisti a cui insegnare il mestiere.”
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10La formazione avviene direttamente all’interno dall’azienda, il mestiere viene tramandato dal titolare stesso al nuovo membro assunto. Lo stesso titolare svolge delle lezioni d’insegnamento al Politecnico Calzaturiero presente in Riviera del Brenta allo scopo di istruire coloro che vogliono inserirsi nel settore. L’istruzione all’interno della fabbrica avviene con l’obiettivo di favorire la Job Rotation: ogni dipendente deve saper svolgere diverse mansioni dello stesso livello di competenza e deve perciò essere preparato per più attività. In questo processo non viene alterata la gerarchia dell’organizzazione e si rende più dinamico l’operato dei dipendenti. ! !2.8 KEY PARTNERSHIPS ! L’azienda per la gestione del personale si affianca ad attori esterni strategici, infatti si serve dell’aiuto di un Consulente del Lavoro e di un Commercialista. Il primo fornisce assistenza all’azienda nelle pratiche di inquadramento contrattuale, di assunzione, licenziamento, malattia, maternità, infortuni. Il secondo ha il compito di aiutare l’azienda in tutte le incombenze di carattere amministrativo, di analizzare i problemi dei clienti e di consigliarli, di definire le buste paga, tenere la contabilità, redigere il bilancio, preparare la denuncia dei redditi, scegliere le migliori fonti di finanziamento. ! !2.9 COST STRUCTURE ! La Serenissima, deve supportare determinati costi che si distinguono in costi fissi e variabili. I primi sono programmabili anticipatamente dall’azienda poiché devono essere sostenuti periodicamente come gli stipendi dell’intero personale. La busta paga è diversa per ogni lavoratore poiché dipende dal tipo di contratto, dal livello, dalla mansione svolta e dalla qualifica ottenuta durante gli anni di carriera. !“I giovani inseriti nell’azienda sono stati assunti con un contratto a tempo determinato, di terzo livello con qualifica di apprendista. Le ultime persone a cui ho dato lavoro non hanno determinate qualifiche e conoscenze riguardo le mansioni da svolgere: infatti non superano i 25 anni di età e sono in possesso solamente del diploma di scuola superiore.” !Le motivazioni che hanno spinto a questa determinata scelta riguardano l’aspetto economico dell’azienda poiché i costi da sostenere per l’assunzione di un’apprendista rispetto a un operaio specializzato sono minori a causa del pagamento orario inferiore, delle minori tasse e contributi statali che l’azienda deve versare. Un esempio è fornito dalle buste paga allegate. Ulteriori costi fissi che l’azienda deve sostenere annualmente riguardano le spese relative ai controlli medici a cui i dipendenti si devono sottoporre al fine di garantire un’efficienza fisica e psicologica per poter svolgere la propria mansione con risultati sempre soddisfacenti. I costi variabili incidono in minor quantità rispetto ai costi fissi nella spesa totale che l’azienda deve sostenere. Possono verificarsi qualora una dipendente sia in maternità e debba essere rimpiazzata in rapido tempo: in questi casi l’aggravante è il costo temporale che si deve affrontare poiché non è sempre facile trovare il profilo lavorativo cercato in poco tempo. Saltuariamente l’azienda presa in considerazione programma dei corsi di formazione, totalmente a carico di quest’ultima, che gli operai devono seguire per tenersi in costante aggiornamento sulle nuove tecniche e procedure di lavorazione da adottare per migliorare la prestazione e la qualità dei prodotti che la stessa azienda destina alle vendite. ! ! ! 11
3 - CONCLUSIONE
!Il sistema produttivo de La Serenissima è organizzato in modo da garantire il
perseguimento di tre obiettivi strategici:
• mantenimento di elevati standard qualitativi che hanno permesso il superamento
della crisi del settore avutasi negli anni 2000;
• ricerca continua del miglioramento sia nei propri prodotti sia nella creazione di
progetti esterni che vengono affidati all’azienda. Collaborare con altre imprese è
stimolo quotidiano per La Serenissima che è sempre aperta e predisposta ad
accettare giovani creativi che vogliono sviluppare le loro idee, dando vita a nuove
calzature.
• aumento della produttività e contenimento dei costi.
!“Se penso a come potrebbe essere la Serenissima tra vent’anni posso avere molti dubbi:
nel primo ventennio di attività non avremmo mai immaginato che ci attendessero
trasformazioni così radicali di settore perciò, fare previsioni a lungo termine è quanto
mai difficile. Ma una sicurezza c’è: tra vent’anni parte del nostro organico sarà sempre
lo stesso e faremo di tutto affinché questo sia un punto fermo.”
!Dopo l’esperienza avuta in azienda abbiamo potuto osservare i meccanismi di gestione
del personale di un’impresa che, per quanto sia dotata di una struttura poco
verticalizzata, fonda il suo vantaggio nel proprio personale. Ora sappiamo pesare parole
che prima ci sembravano molto più astratte: motivazione, partecipazione, soddisfazione,
condivisione sono aspetti che prima potevamo mettere in secondo piano ai fini della
creazione di valore; ci concentravamo più su aspetti prettamente economici. Ora invece
sappiamo che sono le fondamenta di un’impresa di successo.
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BIBLIOGRAFIA
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- http://www.calzature-laserenissima.it
!
- http://www.mattshoes.net
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- Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation, 2010
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- Costa G. e M. Giannecchini, Risorse Umane, McGrawHill, 2012
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- Isotta, F., 2011, La progettazione organizzativa: problemi e soluzioni, CEDAM,
Padova
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12BUSTA PAGA DIPENDENTE OPERAIO 13
BUSTA PAGA DIPENDENTE OPERAIO PART-TIME 14
BUSTA PAGA DIPENDENTE APPRENDISTA 15
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