IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO UNITED - CASI CON RIFERIMENTO AL CAPITOLO 12 BESANKO ET AL.
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IL CASO DELTA AIRLINES
IL CASO UNITED
CASI CON RIFERIMENTO AL
CAPITOLO 12 BESANKO ET AL.
1
Cinthia CampiIL CASO DELTA AIRLINES (1)
• Anni 1990-1996: recessione e ripresa,
ma Delta risultati molto inferiori alle altre
compagnie
• I vettori più redditizi:
American e Southwest
• 1997: Delta ha margine di profitto tra i più
alti.
• Perché?
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Cinthia CampiIL CASO DELTA AIRLINES (2)
LA CONCORRENZA
• Le diverse posizioni strategiche:
• Southwest: costi molto al di sotto della media; selezione
delle tratte in modo da evitare la concorrenza
• American Airlines: costi relativamente alti, ma orientamento
alla clientela business (segmento redditizio)
– Orari dei voli che si adattano alle loro necessità
– Hub importanti (Chicago, Dallas) per business
– Inoltre è la compagnia leader per voli verso America centrale e
meridionale
• United Airlines: strategia simile ad American:
– costi relativamente alti, ma
– orari convenienti per clientela business e
– hub ben localizzati
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Cinthia Campi
– Inoltre è la compagnia leader per le rotte verso l’AsiaIL CASO DELTA AIRLINES (3)
LA POSIZIONE DI DELTA
• Anni ’90: Delta ha costi simili a American e United, ma
non è orientata né attrezzata per il segmento business
– Ottimo hub in Atlanta, ma altri due hub in centri poco
significativi (Cincinnati e Salt Lake city)
– Manca un hub nel nord degli USA (per il nord-est e il
centro)
• Quindi pochi clienti business scelgono Delta
• Gestisce un servizio di shuttle per Boston-New York-
Washington, con forte concorrenza e bassi profitti
• Molti voli verso l’Europa, ma è un mercato con molti
vettori e forte concorrenza sui prezzi
– Le tariffe sono inferiori a quelle di American verso il
Sud america e di United verso l’Asia 4
Cinthia CampiIL CASO DELTA AIRLINES (4)
DELTA RIVEDE LA STRATEGIA
• Delta non è riuscita a posizionarsi strategicamente come
i suoi rivali di successo
• Delta era “stuck in the middle”:
– Troppe strategie contemporaneamente
• Es. serve clientela business sia con voli a tariffa piena che con servizio
shuttle
• Delta rivede la sua strategia
• 1995: introduce il piano “Leadership”, con il solo obiettivo
di ridurre le spese operative
– Lieve successo e ripresa economica generale
• 1997: sostituisce il piano precedente con il piano
“Balanced Plan”
– una strategia “stuck in the middle”
– Ridurre i costi e aumentare i ricavi
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Cinthia CampiIL CASO DELTA AIRLINES (5)
IL SUCCESSO DEL PIANO
• Finora il piano sembra funzionare
• Costi operativi inferiori a American e United
• Ricavi impennati per un cambiamento nella struttura delle
rotte
– Concentrazione sulle tratte verso sud-est degli USA e estensione
della rete su alcune rotte del Sud America
• Delta è divenuta una scelta competitiva sia per business
che per leisure
• Delta è riuscita nella strategia: massimizzare B-C
– Ha scelto in modo accorto il suo target di mercato
– Ha ottenuto contemporaneamente una riduzione dei costi e un
aumento dei ricavi
• Il successo sarà duraturo?
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (1)
• Oggi un crescente numero di persone sceglie il
proprio tipo di viaggio
• Fornire un servizio di viaggio significa dare al
cliente il servizio che maggiormente incontra le
sue necessità
– a differenza della produzione di alcuni beni tangibili
• Questo studio di caso evidenzia come United
Airlines utilizza le motivazioni dei clienti per
diversi tipi di servizio per segmentare il mercato
e migliorare la sua competitività
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (2)
IL VETTORE
• United si è formate nel 1927 da quattro compagnie:
Boeing Airplane Company, National Air Transport,
Varney e Pacific Air Transport.
• Da vettore domestico si è espansa in rotte
internazionali
• E’ divenuta la seconda compagnia aerea del mondo
• Impiega più di 80.000 persone
• Trasporta più di 210.000 passeggeri al giorno
• Hub a Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco,
Washington
• Fa parte del network “Star Alliance”
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (3)
LA STRATEGIA
• Offre diversi prodotti e servizi orientati al cliente
• E’ diventata un’impresa innovatrice nell’industria
• Offre orari convenienti nelle rotte nazionali e
internazionali
• Cerca di attrarre le preferenze e la fedeltà dei
passeggeri remunerativi offrendo una rete estesa
e attraenti programmi frequent-flyier
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (4)
L’AMBIENTE ESTERNO
• Opportunità e minacce
• Ambiente competitivo
• Decidere come competere:
– Voli più frequenti, più destinazioni, sedili e spazi più
confortevoli, qualità del cibo superiore, prezzi più bassi,…
• Fornire ai clienti maggior valore dei concorrenti
• Capire quali aspetti del servizio interessano
maggiormente i clienti e posizionarvi i propri servizi
• Monitorare la concorrenza per mantenere la propria
posizione di mercato
– Prezzi, orari, rotte, …
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (5)
L’AMBIENTE ESTERNO
• Il trasporto aereo, sebbene in costante crescita, è
suscettibile di eventi-shock
• L’attacco dell’11 settembre 2001 ha portato a un
declino nei voli sia business che leisure
• E’ stato temporaneo, ma con forti ripercussioni su
tutte le compagnie
• Molti vettori hanno costi fissi elevati, e si sono
trovati di fronte ad un eccesso di capacità
• Le compagnie sono anche soggette alle decisioni
di regolazione di alcuni organismi internazionali
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (6)
LA NECESSITA’ DI SEGMENTAZIONE
• I clienti sono diversi e desiderano cose diverse
• Alcuni mercati possono quindi essere suddivisi
ulteriormente in segmenti
• Ciascun gruppo consiste di persone con bisogni e
richieste simili
• L’organizzazione sviluppa quindi strategie volte
a soddisfare i bisogni di ciascun gruppo di clienti
• Questo processo è noto come “segmentazione di
mercato”
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (7)
LA SEGMENTAZIONE
• Attraverso la segmentazione, United può identificare
opportunità di mercato e centrare i suoi obiettivi di
marketing
• United segmenta il mercato in modo da:
– Identificare i bisogni dei clienti e la proporzione di coloro che li
hanno
– Sviluppare prodotti e prezzi in modo da soddisfarli
– Rivolgere la comunicazione ai clienti di ciascun segmento
– Distribuire le risorse e i fondi per sostenere e sviluppare ogni
opportunità di mercato
• La segmentazione permette quindi a United di
massimizzare l’efficienza degli sforzi di marketing:
– Una diversa strategia per ciascun segmento di mercato
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (8)
LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
• Dividere un mercato in segmenti in modo da
sviluppare prodotti e servizi per ciascun segmento
• Suddivisione geografica o secondo parametri
demografici: età, sesso, occupazione
• Il criterio utilizzato è la “base per la segmentazione”
• United Airlines utilizza una forma di segmentazione
“psicografica”, cioè secondo classi sociali, stile di
vita, attività, interessi, attitudini, opinioni,
comportamenti o tratti
• Utilizzo di questionari per classificare i clienti
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (9)
LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
• Una segmentazione di successo permette un buon
targeting, in modo da focalizzare le attività di business
• Permette di orientare la pubblicità, le promozioni e la
comunicazione esclusivamente a coloro che con più
probabilità risponderanno positivamente
• United si rivolge ai pax. via e-mail
• Il modello di business di United si può riferire alla
regola di Pareto 80:20
– Sull’esperienza dell’industria del trasporto aereo, il modello
afferma che, per i vettori che offrono un servizio di livello
elevato, l’80% dei profitti è generato del 20% dei clienti
– Sono questi che sono disposti a pagare per un servizio 15
Cinthia Campi
migliore, e sono questi i clienti che si vuole attrarreIL CASO UNITED (10)
SEGMENTAZIONE GLOBALE
• Ci sono forti differenze tra segmenti nazionali e
globali
• Ad es., i segmenti nazionali possono variare per i
minuti anziché per le ore (USA), e il costo dei voli
nazionali è molto più basso degli internazionali
• United identifica nove segmenti globali, per profilo
motivazionale:
– global excutives, schedule optimizers, corporate troopers,
mile accumulators, reluctant travellers, tour takers, quality
vacationers, travel seekers, frugal flyers
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (11)
IL MERCATO TARGET
• Dopo aver identificato i segmenti, United deve
decidere su quali concentrarsi
• Un fattore chiave è la potenzialità di un segmento di
generare non solo ricavi, ma soprattutto profitti
• Alcuni segmenti sono chiari per profilo e richieste da
soddisfare
– Es. global executives:
• United ha scelto i global executives come mercato
target, ma ha sviluppato pacchetti per altri segmenti
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (12)
I BISOGNI DEI CLIENTI
• In un’industria in cui il tipo di servizio fornito è una
forte modalità di competizione, i vettori di maggior
successo sono quelli che identificano con maggior
accuratezza i segmenti target che vogliono servire
• Il prodotto finale è complesso
• Es. pasti con più portate e consulenza di chef di
successo, bevande di marca, assistenti di volo
plurilingue, intrattenimento, punti, spazi, …
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Cinthia CampiIL CASO UNITED (13)
IL CICLO DI VITA DEL SERVIZIO
• In genere chi fornisce servizi anziché prodotti può modificare
l’offerta più rapidamente che non per i beni manifatturieri
• United ha un’abilità particolare nell’adattare rapidamente e con
precisione i suoi servizi in risposta a cambiamenti dei bisogni
dei clienti
• Anche le strategie di crescita dipendono dalla capacità di una
rapida risposta
• Adattamenti dei servizi possono riguardare:
– Espandere l’insieme dei servizi per un segmento
– Modificare il modo in cui un servizio è fornito
– Riposizionare i servizi nei segmenti prescelti
– Differenziare i servizi ulteriormente rispetto ai concorrenti
– Trovare nuovi mercati non ancora sfruttati 19
Cinthia CampiIL CASO UNITED (14)
CONCLUSIONI
• United Airlines riconosce che le compagnie aeree devono
rispondere velocemente a richieste che cambiano in quella
che è un’industria dai servizi complessi
• La compagnia riconosce il ruolo svolto dalla tecnologia nel
permettere di accumulare ed elaborare i dati richiesti sui
clienti
• E’ un ambiente sempre più competitivo e fortemente
regolato, con buone prospettive di crescita a a lungo termine
• United utilizza con successo la segmentazione di mercato
per individuare gruppi di passeggeri da cui sviluppare
opportunità di crescita
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