I CEO ITALIANI DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0 - COME CONOSCERLA E GUIDARLA Marzo 2017
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I CEO ITALIANI
DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0
COME CONOSCERLA E GUIDARLA
Marzo 2017
In collaborazione con:
Il futuro oggi
Rapporto realizzato da The European House - Ambrosetti in collaborazione con SAP Italia. I contenuti del presente rapporto sono di esclusiva responsabilità di The European House - Ambrosetti. © 2017 SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A. Nessuna parte di esso può essere in alcun modo riprodotta senza l’autorizzazione scritta di SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A.
I CEO ITALIANI DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0 Come conoscerla e guidarla
La presente Ricerca è stata realizzata da The European House - Ambrosetti per SAP Italia. Hanno contribuito alla Ricerca per conto di SAP Italia: ― Carla Masperi (Chief Operating Officer) ― Matteo Pozzuoli (Direttore Marketing) ― Livio Iannizzi (Head of Industry Value Engineering Team – Financial Services) ― Enrico Molinari (Industry Value Engineering – Energy) ― Claudio Coradeschi (Industry Value Engineering – Discrete Manufacturing) ― Cristina Spagarino (Industry Value Engineering – Consumer Industries) ― Marco Vatteroni (Industry Value Engineering – Services) ― Sandro Marcotto (Industry Value Engineering – Natural Resources) ― Anita Greco (Marketing & Communications Manager) ― Grazia Bruschi (Managing Partner, Imageware) Il Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti che ha curato la Ricerca è formato da: ― Paolo Borzatta (Senior Partner) ― Lorenzo Tavazzi (Direttore dell’Area Scenari e Intelligence; Project Leader) ― Pio Parma (Senior Consultant e Project Coordinator) ― Andrea Brugora (Analyst) ― Niccolò Seidita (Analyst) ― Ines Lundra (Staff) Per la realizzazione di questa Ricerca, abbiamo sviluppato una approfondita mappatura di casi di studio d’interesse e di soluzioni innovative adottate in Italia e all’estero e ascoltato in qualità di opinion leader alcuni Capi Azienda di riferimento del sistema produttivo del Paese. Desideriamo ringraziare per i contributi, gli stimoli e i suggerimenti offerti nel corso del progetto: ― Gianni Vittorio Armani (Presidente e Amministratore Delegato, Anas) con Carmela Tagliarini (Direttore Amministrazione e Bilancio, Anas) ― Eugenio Aringhieri (Amministratore Delegato, Gruppo Dompé) ― Aldo Bisio (Chief Executive Officer, Vodafone Italia) ― Alberto Bombassei (Presidente, Brembo) 2
― Sonia Bonfiglioli (Presidente, Bonfiglioli Group)
― Luca Valerio Camerano (Amministratore Delegato, A2A)
― Giacomo Campora (Direttore Generale, Allianz)
― Andrea Ferrero (Amministratore Delegato, Miroglio Textile)
― Aldo Fumagalli (Presidente, Candy Hoover Group) con Maurizio Previtali
(Direttore Industriale Washing Appliances Business Sector, Candy Hoover Group)
― Luca Ghidotti (Direttore Generale, Coop Consorzio Nord Ovest)
― Pietro Gorlier (Chief Executive Officer, Magneti Marelli; President and CEO
MOPAR Brand Service, FCA Group) con Dario Castello (CIO, Magneti Marelli)
― Alberto Irace (Amministratore Delegato, Acea)
― Claudio Marani (Direttore Generale, Gruppo SACMI)
― Emma Marcegaglia (Presidente, ENI; Vice Presidente e Amministratore Delegato,
Gruppo Marcegaglia)
― Barbara Morgante (Amministratore Delegato, Trenitalia) con Federica Santini
(Chief Strategy Officer, Trenitalia)
― Francesco Starace (Amministratore Delegato e Direttore Generale, Enel).
Un sentito ringraziamento va anche ai Chief Executive Officer e ai Vertici delle grandi
imprese italiane e multinazionali operanti in Italia del network dei servizi Ambrosetti
Club e Aggiornamento Permanente di The European House – Ambrosetti che hanno
partecipato alla rilevazione empirica realizzata per questa Ricerca e dato un importante
contributo al progetto.
I contenuti del presente rapporto di Ricerca sono riferibili esclusivamente al lavoro di analisi e di
ricerca di The European House - Ambrosetti e possono non coincidere con le opinioni e i punti di
vista delle persone intervistate. Si precisa inoltre che la casistica analizzata è stata sviluppata sulla
base di dati e informazioni di pubblico dominio (siti web aziendali, presentazioni pubbliche,
bilanci e altra documentazione pubblica) disponibili al momento della redazione del Rapporto
con l’obiettivo di informare su temi di rilievo ai fini dello Studio, senza la pretesa di esaustività e
senza voler dare indicazioni sulle strategie dei singoli operatori. The European House -
Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico
dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto dell’incarico.
© SAP Italia e The European House - Ambrosetti – 2017
34
INDICE
PREFAZIONE 6
I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO 8
CAPITOLO 1
LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO COGLIERE PER
TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE 4.0 … 11
1.1. Come abbiamo misurato il sentiment dei decisori aziendali sulla
rivoluzione 4.0 11
1.2. Come i business leader del Paese vedono la nuova rivoluzione 13
1.3. Quale sarà l’impatto della rivoluzione 4.0 a livello aziendale secondo i
Chief Executive del Paese 18
CAPITOLO 2
…PERCHÉ LA RIVOLUZIONE 4.0 STA CAMBIANDO IL MODELLO DI BUSINESS E DI
SERVIZIO DELLE IMPRESE… 26
2.1. Servizi finanziari 27
2.2. Beni di largo consumo 38
2.3. Industria di trasformazione e di assemblaggio 48
2.4. Grande distribuzione organizzata e retail 56
2.5. Energia e utility 65
CAPITOLO 3
...E QUESTO RENDE IL CAMBIAMENTO UNA NECESSITÀ PER L’INDUSTRIA E
I SERVIZI 72
3.1. Oggi le economie avanzate devono adottare un nuovo paradigma di
crescita e di produzione 72
3.2. Alcune tecnologie abilitano la “rivoluzione 4.0” a 360 gradi… 77
3.3. … attraversando trasversalmente tutti i settori economici 83
PRINCIPALI FONTI DI RIFERIMENTO 86
5PREFAZIONE I periodi di grande crescita economica sono stati sempre accompagnati da profonde trasformazioni produttive. In “rivoluzioni industriali” le innovazioni tecnologiche hanno determinato sensibili miglioramenti. Oggi sta accadendo di nuovo, uno straordinario balzo tecnologico: la rivoluzione 4.0 promette catene di montaggio progressivamente “autonome”, dotate di sensori interconnessi e dispositivi IoT, robot sempre più efficienti, un’intelligenza artificiale e cognitive service sempre più sviluppati, per tassi di crescita a due cifre. Non si tratta soltanto di produrre di più a costi inferiori, ma anche e soprattutto di arrivare ad una produzione intelligente, flessibile, nella direzione della personalizzazione di massa fino a ieri impensabile. La rivoluzione 4.0 investirà tutti i settori di mercato e le diverse aree aziendali, offrendo grandi opportunità. Le nostre organizzazioni dovranno trasformarsi per diventare parte attiva del cambiamento. Dovranno acquisire una visione “live” dei flussi di business per poter prendere decisioni in tempo reale. E non sarà sufficiente disporre delle migliori tecnologie. Ciò che serve è visione, capacità di immaginare nuovi scenari e nuovi modi di fare impresa. Serviranno leader responsabili, capaci di gestire gli impatti che questo cambiamento è destinato a generare a livello di processi, organizzazione e gestione delle risorse, finanziarie e soprattutto umane. Voglio ringraziare tutti i business leader che hanno collaborato alla realizzazione di questo Rapporto di The European House - Ambrosetti, condividendo la loro visione della rivoluzione 4.0 e le sfide che sono chiamati ad affrontare ogni giorno. Il loro punto di vista ci aiuta a conoscere meglio il fenomeno e a individuare i percorsi che possono dare nuovo slancio al mercato e all’economia di questo Paese. Le testimonianze e i casi citati rappresentano uno strumento di riflessione a favore di una trasformazione culturale necessaria per cogliere tutte le opportunità della rivoluzione 4.0 Luisa Arienti Amministratore Delegato, SAP Italia 6
Oggi ci troviamo alle soglie di un cambiamento di portata epocale e sistemica, perché la
rivoluzione che stiamo vivendo subirà una accelerazione esponenziale (gli oggetti
connessi passeranno da 6,3 a 25 miliardi entro il 2020) e avrà un impatto profondo e
trasversale su industria, servizi, mercati, modelli di business e perfino sul nostro modo
di lavorare e vivere. Come Colombo quando varcò le “Colonne d’Ercole”, il nostro occhio
non vede in modo nitido tutte le implicazioni di questa “rivoluzione 4.0”, ma la nostra
mente intuisce che c’è un grande spazio di opportunità che si dispiega di fronte a noi.
Queste opportunità sono particolarmente rilevanti per le economie avanzate, la cui
crescita era rallentata già prima della lunga crisi, un fenomeno che ha portato a temere
il profilarsi all’orizzonte di una “stagnazione secolare”. La rivoluzione 4.0 può essere
l’occasione decisiva per il nostro Paese, bisognoso di tornare a crescere e di colmare il
gap di competitività e di produttività verso le altre principali economie del pianeta. Nel
2015 la produttività del lavoro in Germania era superiore del 23,7% rispetto all’Italia, del
27,5% in Francia e del 31,9% negli USA. Già oggi alcune imprese hanno riportato le
produzioni in Italia per aumentare innovazione e qualità. L’accelerazione impressa dalle
tecnologie 4.0 può essere il tassello più importante di una exit strategy dalla stagnazione.
Le rivoluzioni tecnologiche aumentano in velocità: ad esempio, alla radio per
raggiungere i 50 milioni di utenti sono serviti 38 anni, alla TV 13 anni, a Internet ne sono
bastati 3, a Facebook 1 e ad Angry Birds è stato sufficiente solo un mese. Questa velocità
e accelerazione del cambiamento rende la sfida innanzitutto culturale: per avere una
organizzazione 4.0 occorre che anche le persone abbiano una “testa 4.0”. Il lavoro si
sposterà dalle mansioni ripetitive (affidate all’intelligenza artificiale), a quelle a valore
aggiunto per cui l’uomo è indispensabile. Ma anche il Chief Executive ha un ruolo-chiave:
quando una trasformazione è di tipo culturale serve tempo, e se questo è limitato, il
cambiamento deve essere guidato da un leader con grande capacità di visione.
La rivoluzione 4.0 significa maggiore competitività, velocità di gestione del business e
capacità di essere in presa diretta con il Cliente, solo per citare i maggiori benefici che
possono scaturire lungo tutta la catena del valore. Quello che non è scontato è cosa pensa
chi sta ai “posti di comando” e si trova a dover guidare la trasformazione dell’azienda.
In questo Rapporto, che abbiamo realizzato per conto di SAP Italia, desideriamo offrire
un contributo sviluppato dai nostri consulenti anche attraverso una mappatura del punto
di vista dei Capi Azienda sulle sfide da affrontare. Dall’indagine che abbiamo condotto
presso la business community del Paese, sembra emergere uno scarto tra la
consapevolezza dei Chief Executive dell’importanza della rivoluzione 4.0 (riconosciuta
dall’86% dei rispondenti) e del fatto di doverne essere i protagonisti assoluti (solo poco
più della metà attribuisce un ruolo-chiave al CEO, mentre l’87% lo attribuisce ai CIO).
Una consapevolezza che auspichiamo venga riequilibrata, viste la pervasività e la
trasversalità dell’innovazione che richiedono un impegno in prima persona dei Vertici
aziendali.
Un ringraziamento particolare va all’Amministratore Delegato di SAP Italia, Luisa
Arienti, per la fiducia che ci ha dimostrato e all’Ing. Paolo Borzatta, Senior Partner e
Project Leader, al Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti e SAP Italia,
nonché ai Capi Azienda delle grandi realtà italiane e multinazionali operanti in Italia che,
con il loro punto di vista, ci hanno permesso di fare chiarezza su un tema prioritario per
la competitività delle nostre aziende e del sistema-Paese.
Valerio De Molli
Managing Partner & CEO, The European House - Ambrosetti
7I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO 1._____________________________ Il “4.0” è una rivoluzione di forte discontinuità tecnologica che determina impatti strutturali sull’organizzazione dell’azienda, sui modelli di business e di servizio e sulle modalità di relazione con il Cliente finale. Questo nuovo paradigma risponde all’esigenza di una domanda che cambia (personalizzazione di prodotti e servizi, nuove customer experience, ecc.), alla necessità di rafforzare la relazione diretta con il Cliente (“Cliente al centro”) e di reagire alle dinamiche competitive (ingresso di nuovi player non tradizionali, pressioni sui costi, riduzione del time-to-market, ecc.). 2.____________________________ I benefici della rivoluzione 4.0 tagliano trasversalmente il sistema-Azienda con impatti sull’efficacia strategica (migliore pianificazione delle attività, maggiore velocità del business, offerta di soluzioni integrate, creazione di nuovi revenue stream, investimenti 4.0 di minore dimensione e con ritorni in tempi più rapidi, ecc.), sull’efficacia, efficienza e qualità dei processi operativi (produzione, supply chain, R&S, ecc.) e sull’efficacia commerciale (maggior capacità di essere vicini al Cliente e di analizzarne i feebdback, offerta di prodotti/servizi a maggior valore aggiunto, guadagni sulla reputation, ecc.). 3.____________________________ A livello aggregato di sistema-Paese, i benefici sono altrettanto apprezzabili: maggiore produttività e competitività delle produzioni nazionali, possibilità di reshoring, accumulazione di know-how innovativo, anche da “esportare”, qualificazione del profilo di competenze della forza lavoro. In uno scenario di basso dinamismo per le economie avanzate, il 4.0 offre la possibilità di agganciare una nuova curva di crescita sostenibile. 4.____________________________ Alcuni settori sono particolarmente beneficiati dalla rivoluzione 4.0: servizi finanziari, beni di largo consumo, industria di trasformazione e di assemblaggio, grande distribuzione organizzata e retail, energia e utility. Ciascuna di queste industry si trova oggi a fronteggiare specifiche esigenze strategiche e trend di cambiamento e i casi di chi sta già applicando le tecnologie 4.0 confermano le ampie opportunità e potenzialità associate alla business transformation in questa direzione. 5.____________________________ I business leader italiani giudicano la rivoluzione 4.0 una priorità immediata per lo sviluppo delle proprie Aziende. In accordo con la survey realizzata da The European House - Ambrosetti, l’86% dei Chief Executive la ritiene il fenomeno di massima portata strategica, associandola ad un nuovo paradigma nella gestione manageriale e nelle logiche di competizione e dell’operatività day-by-day. 8
6.____________________________
Il 4.0 è un processo organico di evoluzione dell’Azienda, alimentato da feedback
continui “a ritroso” e guidati dalla prospettiva del Cliente finale, pianificato nell’obiettivo
e nei tempi secondo una visione di medio periodo. Tale trasformazione è abilitata da
alcune tecnologie-chiave di digitalizzazione, automazione e connettività: Internet of
Things (IoT), Big Data analytics, cybersecurity, cloud computing, additive
manufacturing (stampa 3D), robotica avanzata, realtà aumentata, integrazione
orizzontale/verticale delle informazioni e cognitive computing.
7.____________________________
Il CEO ha il ruolo guida nella trasformazione. Occorre una forte presa di
consapevolezza della sfida, la volontà di “mettersi in gioco” e di dotarsi degli strumenti
concettuali, manageriali e di conoscenza specifica del nuovo contesto 4.0. Tale ruolo non
può essere delegato ad altri. Il CEO deve coltivare un “senso di inadeguatezza” per poter
essere più reattivo, riformando l’organizzazione dell’Azienda e creando la flessibilità e
l’apertura necessarie per rispondere con efficacia all’innovazione.
8.____________________________
Il cambiamento 4.0 interessa tutte le funzioni aziendali e i ruoli di chi li presidia. È
necessario individuare le aree di resistenza al cambiamento e gestire la naturale
“reazione immunitaria” dell’organizzazione. Alcune aree sono prioritariamente
impattate: Marketing e servizi post-vendita, Logistica, Produzione e Qualità, attività
amministrative. In questo quadro, le Risorse Umane hanno una sfida estremamente
delicata, anche se questa consapevolezza non è ancora pienamente percepita.
9.____________________________
I tempi e l’entità della trasformazione 4.0 sono una variabile critica da pianificare alla
luce dei mercati e delle catene del valore che si stanno frammentando. Questo impatta
sui modelli di investimento e sui relativi orizzonti temporali, che si accorciano, e sulle
attività di R&S, sempre più integrate con le operation e con obiettivi di breve o
brevissimo termine (1-3 anni), così da favorire la massima flessibilità e reattività
dell’Azienda e rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena
del valore.
10.___________________________
Le principali barriere ad oggi riconosciute dai business leader italiani rispetto alla
transizione 4.0 – e che rappresentano specifici cantieri di lavoro per il management
aziendale – sono: mancanza di competenze digitali, limiti delle infrastrutture
tecnologiche esistenti e legacy delle architetture IT, percezione circa tempi e costi del
cambiamento, difficoltà di implementazione pratica dei nuovi modelli 4.0, problemi di
riconversione e assorbimento della forza lavoro, timore per la sicurezza dei dati. Più in
generale, si tratta di un grande cambiamento della cultura aziendale: non si può
avere un prodotto 4.0 senza un’azienda anch’essa 4.0.
910
CAPITOLO 1
LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO
COGLIERE PER TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE 4.0…
1.1. COME ABBIAMO MISURATO IL SENTIMENT DEI DECISORI AZIENDALI SULLA
RIVOLUZIONE 4.0
1. La quarta rivoluzione industriale, da cui è scaturito il paradigma dell’“Industria
4.0”, sta cambiando – e continuerà a cambiare – il contesto in cui viviamo e lavoriamo,
così come l’ambiente competitivo in cui le imprese operano. L’era delle macchine
interconnesse e collegate con Internet e della digitalizzazione diffusa porta con sé un
profondo mutamento delle modalità con cui le imprese progettano, producono e
immettono sul mercato beni e servizi.
Questa trasformazione strutturale innesca un processo socio-economico che interviene
tanto sulle dinamiche organizzativo-manageriali, quanto sui processi di produzione e
approvvigionamento, nonché sulle relazioni con i clienti finali, generando nuove
opportunità e sfide e chiamando all’azione chi in azienda ha la responsabilità di gestire
la transizione verso i nuovi assetti 4.0, a partire dai Chief Executive.
2. Con questo Studio abbiamo voluto indagare il punto di vista dei business
leader del Paese sul cambiamento in corso, al fine di:
delineare un quadro di alta sintesi strategica sulle opportunità offerte dalle nuove
tecnologie (hardware e software) in Italia, a partire da alcuni settori dell’industria e
dei servizi1;
comprendere la prospettiva dei Chief Executive del Paese sulle conseguenze di questa
trasformazione sul sistema produttivo nazionale e sui rispettivi settori di
appartenenza;
investigare quali saranno, secondo la visione dei business leader, gli impatti della
rivoluzione 4.0 all’interno dell’azienda (funzioni, ruoli, processi);
individuare i fattori abilitanti su cui intervenire e le barriere da abbattere affinché le
aziende italiane siano in grado di gestire al meglio il cambiamento e trarre vantaggio
dalla rivoluzione 4.0.
3. Con l’obiettivo di aprire questa finestra di osservazione e riflessione, abbiamo
ascoltato i Capi Azienda di alcuni tra i gruppi di riferimento dell’industria e dei servizi in
Italia che stanno già declinando in realtà le nuove logiche 4.0. Le aziende coinvolte sono
attive su scala nazionale ed internazionale nei settori dell’energia, automotive,
meccanica e automazione, servizi e reti di trasporto, finanza, moda, farmaceutica e
grande distribuzione organizzata.
1 Nel dettaglio: servizi finanziari (banche e assicurazioni), beni di largo consumo, industria di
trasformazione e di assemblaggio, grande distribuzione organizzata e retail, energia e utility (si veda il
successivo capitolo 2).
11In aggiunta, abbiamo realizzato un’indagine strutturata rivolta ai business leader
appartenenti ad Ambrosetti Club e finalizzata a rilevarne il punto di vista2.
La survey, pur non avendo finalità statistiche, presenta un alto valore qualitativo, in
quanto ha coinvolto un campione molto qualificato e rappresentativo della classe
dirigente italiana.
Focus – Il campione dell’indagine sulla rivoluzione 4.0 presso i business leader delle community
di The European House - Ambrosetti
L’indagine ha beneficiato del network delle aziende appartenenti ai servizi di The European House - Ambrosetti
riservati alle Alte Direzioni, Ambrosetti Club e Aggiornamento Permanente. In particolare, il servizio Ambrosetti
Club, nato nel 1999 e riservato ai massimi responsabili di gruppi e imprese nazionali e multinazionali operanti in
Italia (oggi riunisce più di 350 Capi Azienda), persegue diversi scopi, tra cui contribuire al progresso civile ed
economico dell’Italia in un’epoca di competizione globale.
Le risposte ottenute hanno interessato per il 78% Amministratori Delegati e Presidenti, e per il restante 22%
Direttori Generali e Consiglieri di Amministrazione di grandi imprese italiane e multinazionali operanti in Italia.
Con riferimento a dimensioni aziendali e tipologia di business, il 30% circa dei rispondenti appartiene a imprese
grandi o medio-grandi (fatturato superiore a 250 milioni di Euro), mentre le realtà con ricavi inferiori ai 50 milioni di
Euro rappresentano circa un terzo del campione dell’indagine.
Hanno preso parte all’indagine i diversi settori dell’economia italiana: attività manifatturiere, con una prevalenza
dei settori dell’automotive, meccanica ed automazione, seguiti dai comparti della chimica-plastica, dell’industria
alimentare, della siderurgia e metallurgia e del sistema moda e arredo; le realtà della finanza (banche,
assicurazioni e servizi finanziari); energia e utility; telecomunicazioni e ICT; trasporti e logistica; Pubblica
Amministrazione e agricoltura.
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
4. Il panel degli intervistati, formato da alcuni Capi Azienda tra i più innovativi nel
panorama nazionale, e il campione dei rispondenti all’indagine del progetto compongono
un segmento rappresentativo dei decisori aziendali che, nei prossimi anni, dovranno
guidare l’implementazione della rivoluzione 4.0 nel nostro Paese.
L’analisi ha permesso di delineare la percezione dei Chief Executive – comune su alcuni
aspetti e più variegata su altri punti – toccando i principali ambiti legati all’affermazione
delle tecnologie 4.0: i benefici attesi, gli ostacoli al cambiamento, l’impatto su funzioni e
ruoli aziendali, le politiche di investimento e le modalità con cui le aziende preparano
l’innovazione.
È stato così possibile avere un osservatorio di alto livello sui punti di forza e le
criticità (e, talvolta, i preconcetti) che i business leader del Paese attribuiscono a quella
che sarà la maggiore trasformazione dell’industria e dei servizi nei prossimi anni.
2 L’indagine è stata condotta, attraverso una piattaforma online dedicata, tra febbraio e marzo 2017.
121.2. COME I BUSINESS LEADER DEL PAESE VEDONO LA NUOVA RIVOLUZIONE
I CHIEF EXECUTIVE RICONOSCONO L’IMPORTANZA PRIORITARIA DEL 4.0
5. Grazie alla interconnessione tra dimensione fisica e digitale, la rivoluzione 4.0
permette alle aziende di ragionare, pianificare e interagire in modo nuovo, innestando
soluzioni creative e funzionalità alternative nei prodotti e servizi esistenti (core o affini)
e ripensando sistemi, processi produttivi, canali distributivi e relazioni con il Cliente.
6. In una fase, come quella attuale, caratterizzata da un significativo salto tecnologico,
per molte realtà imprenditoriali la differenza fra avere la capacità di sfruttare queste
opportunità e non averla si tradurrà in un bivio molto pesante sul piano delle
conseguenze: lasciare la propria “confort-zone” e ridefinire il proprio business attraverso
le nuove potenzialità della tecnologia digitale, o vedersi spinti progressivamente verso la
marginalizzazione da competitor più reattivi. Non stupisce quindi che tra i business
leader italiani vi sia una grande consapevolezza rispetto alla portata strategica
della rivoluzione 4.0 come fattore determinante che le imprese devono presidiare per
aumentare (o difendere) la loro competitività. Ad esempio, l’86% dei Capi Azienda reputa
la digitalizzazione 4.0 del business “importante” (35%) o “molto importante” (51%), a
fronte di nessun rispondente che lo dichiara “poco importante” e meno di 1 su 10 che non
ne riconosce la rilevanza (“molto poco importante” al 6%).
Molto poco
importante
6%
Mediamente
importante
8%
Molto
importante
Importante 51%
35%
86%
Figura 1. Risposte alla domanda “Quanto giudica importante, per la crescita e la competitività della sua Azienda, la
digitalizzazione dei processi produttivi e dei servizi?” (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
7. Il riconoscimento della centralità di questa trasformazione è diffuso
trasversalmente tra tutti i settori, sebbene alcuni più di altri (come telecomunicazioni,
servizi finanziari e industria dell’automotive) stiano già subendo un impatto immediato
e rilevante del nuovo paradigma. Segmentando il campione, si osserva un diverso
orientamento in funzione delle dimensioni aziendali: la consapevolezza circa
l’importanza della rivoluzione 4.0 appare più accentuata nelle realtà di piccole
dimensioni (92,5% delle risposte “importante” e “molto importante”) rispetto ai grandi
gruppi (sopra i 500 milioni di Euro di fatturato, con il 75% delle risposte).
13LA RIVOLUZIONE 4.0 SIGNIFICA MAGGIORE COMPETITIVITÀ, VELOCITÀ DI
GESTIONE DEL BUSINESS E CAPACITÀ DI ESSERE IN PRESA DIRETTA CON IL
CLIENTE
8. Nell’opinione comune, l’applicazione delle tecnologie 4.0 viene associata
prevalentemente ai risultati ottenibili in termini di maggiore efficienza: quasi 4
rispondenti su 5 (78% del campione) individuano nella nuova rivoluzione la leva
strategica per ridurre i costi operativi e massimizzare l’efficienza dei processi. Se si
considerano le cariche dei rispondenti alla survey, emerge che l’intero cluster dei CEO si
è espresso uniformemente sul vantaggio ottenibile in termini di efficienza dell’azienda
(100% delle risposte “rilevante” e “molto rilevante”).
9. La trasformazione secondo logiche 4.0 sposta il focus delle aziende verso un
approccio Cliente-centrico: al crescere della digitalizzazione della società e dei processi
produttivi, le aziende devono rendersi conto dell’importanza di “connettersi” con il
Cliente finale e di tener conto dei cambiamenti delle aspettative di quest’ultimo nella
definizione delle proprie policy. Infatti, l’indagine mostra che i Capi Azienda riconoscono
anche la possibilità di incidere positivamente sul fronte dell’efficacia commerciale e
di relazione Azienda-Cliente:
Più del 73% pone l’accento sulla possibilità di avvicinarsi maggiormente alle esigenze
del Cliente. In tal caso, il 100% dei rispondenti appartenenti al settore bancario-
assicurativo riconosce l’importanza di questo aspetto.
Per il 69% rileva l’opportunità di offrire soluzioni integrate, creando così nuovi flussi
di ricavi.
10. È proprio negli ambiti che esulano dall’impatto sulla riduzione dei costi operativi e
sui processi che si manifesta il più alto potenziale della digitalizzazione 4.0, in quanto
l’azienda può sviluppare e offrire nuovi prodotti e soluzioni, estendendo il perimetro di
attività e ripensando il proprio “DNA”.
Tuttavia, tra i business leader italiani non si riscontra ancora piena consapevolezza su
questo punto: in media solo 3 rispondenti su 5 indicano l’opportunità di ripensare il
proprio modello di business/servizio alla luce delle potenzialità offerte dal digitale.
Nel segmento dell’energia, la quota di queste risposte è sensibilmente più alta (90%)
rispetto al campione complessivo (61%): ciò si spiega alla luce della possibilità per gli
operatori energetici di aprirsi all’integrazione e all’ibridazione con altre industrie di rete
– come telecomunicazioni, ICT e trasporti – grazie alle applicazioni del digitale e della
connettività.
14Una leva strategica per ridurre i costi operativi e
77,6%
massimizzare l’efficienza dei processi
Un nuovo paradigma per essere più vicini alle
73,5%
esigenze del Cliente
Una modalità per offrire soluzioni integrate e
69,4%
creare nuovi revenue stream
Una opportunità per ripensare il proprio modello di
61,2%
business/servizio
Una trasformazione radicale delle logiche di
53,1%
competizione e collaborazione tra le imprese
Un rischio per il mantenimento degli attuali livelli
14,6%
occupazionali
Figura 2. Cosa significa la rivoluzione 4.0 per i Chief Executive italiani (scala crescente da 1 a 6; somma delle
percentuali di risposta 5 = “rilevante” e 6 = “molto rilevante”). Fonte: risultati della survey di The European House -
Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
11. La trasformazione modifica anche le logiche di competizione e
collaborazione tra imprese attraverso lo scambio di dati e informazioni, ma una
percentuale ridotta di Chief Executive (poco più della metà del campione) attribuisce
rilevanza a questa possibilità.
12. È d’interesse notare anche che meno di 1 rispondente su 5 esprime preoccupazione
per i rischi associati al mantenimento dei livelli occupazionali attuali a seguito
dell’automazione e digitalizzazione di determinate attività o mansioni. Pur con valori
relativamente bassi, questo elemento rappresenta però un punto di attenzione e, in
potenza, un elemento molto delicato nella gestione della transizione 4.0. Come verrà
rappresentato più avanti, soprattutto per alcuni settori, la ristrutturazione della forza
lavoro – anche in termini di nuove mansioni – e l’aggiornamento delle skill costituiscono
un aspetto critico per poter realizzare con successo la rivoluzione tecnologica in corso.
DALLA NUOVA RIVOLUZIONE POSSONO SCATURIRE BENEFICI LUNGO TUTTA LA
CATENA DEL VALORE PER L’AZIENDA
13. L’applicazione delle tecnologie 4.0 può dispiegarsi su molteplici fronti (si veda
anche il capitolo 2), attraversando trasversalmente l’azienda e generando miglioramenti
sul lato dell’efficienza e dell’efficacia. In coerenza con la visione espressa al quesito
precedente, l’attenzione dei business leader italiani è posta soprattutto sui vantaggi
associati al recupero di produttività a 360°. In particolare, i benefici cui oltre 4 Chief
Executive intervistati su 5 attribuiscono maggiore importanza sono:
la flessibilizzazione dei processi produttivi, declinabile in maggiore scalabilità e
velocità e riduzione del time-to-market (85%);
15 la pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi (ad esempio, controllo
della qualità, manutenzione predittiva degli impianti, ecc.), che ottiene in media l’83%
delle risposte con i punteggi più alti.
Seguono, in terza e quarta posizione, la semplificazione e la razionalizzazione dei flussi
informativi (come la riduzione di sovrapposizioni e lo snellimento delle verifiche interne
a livello amministrativo) e l’efficientamento dei costi operativi dovuto all’utilizzo di
minori input produttivi e a minori scarti di lavorazione ed emissioni.
Flessibilizzazione dei processi produttivi 84,8%
Pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi 82,6%
Semplificazione/razionalizzazione dei flussi informativi nei processi
76,6%
amministrativi
Efficientamento dei costi operativi 74,5%
Migliore capacità di business intelligence e pianificazione strategica grazie
72,3%
alla maggiore disponibilità di informazioni
Maggiore collaborazione/integrazione tra gli attori lungo la filiera del valore 71,7%
Elevato grado di personalizzazione dell’offerta di prodotti/servizi 67,4%
Ottimizzazione della capacità di lavoro delle risorse umane 59,6%
Figura 3. Risposte alla domanda “Secondo Lei, quali saranno i principali benefici associati alla trasformazione delle
aziende secondo logiche 4.0?” (scala crescente da 1 a 6; somma delle percentuali di risposta 5 = “rilevante” e 6 =
“molto rilevante”). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del
Paese, 2017
14. I benefici che si possono ottenere grazie alla miglior conoscenza del Cliente, alla
personalizzazione dell’offerta, allo sviluppo di diverse dinamiche competitive e
collaborative e all’evoluzione della forza lavoro, sono ancora percepiti come
determinanti-chiave da una quota inferiore di Capi Azienda. È interessante notare alcune
polarizzazioni delle risposte per settore di attività all’interno del campione:
La totalità dei rispondenti (100%) proveniente dal settore bancario-assicurativo
esprime ampio apprezzamento per la possibilità di ridurre i costi operativi, potenziare
le attività di business intelligence e di pianificazione strategica – grazie alla maggior
disponibilità di informazioni – e semplificare i processi amministrativi. Questo
orientamento del top management appare in linea con le policy di razionalizzazione
e contenimento dei costi attuate dalle banche negli ultimi anni (si veda il sotto-
capitolo 2.1), anche per effetto dell’inasprimento del contesto regolamentare. Per
contro, si nota una certa “chiusura” dell’industry finanziaria a logiche di co-opetition:
solo il 33% del cluster bancario-assicurativo attribuisce importanza alla maggiore
collaborazione e integrazione tra gli attori lungo la filiera.
Le aziende energetiche e le utility puntano l’attenzione non solo sulle attività di
business intelligence abilitata dai Big Data analytics (si veda il sotto-capitolo 2.5), ma
anche sull’elevato livello di personalizzazione dell’offerta permessa dalle tecnologie
4.0 (89% delle risposte 5 = “rilevante” e 6 = “molto rilevante”).
16Focus – I first mover nell’automazione e nel digitale sono i settori cui i Chief Executive italiani
guardano con maggiore interesse
Nella transizione dell’organizzazione verso il cambiamento digitale, alcune industry, svolgendo il ruolo di capofila
e first mover, possono esercitare un’azione di traino e stimolo anche a livello di sistema-Paese nell’innovazione
dei processi e nella produzione e offerta di beni e servizi secondo logiche 4.0.
In media, un Capo Azienda italiano su 5 (19,8%) considera il mondo dell’automotive e della meccanica un
benchmark da cui trarre ispirazione e nuovi stimoli sulla applicazione delle tecnologie 4.0. Questa tendenza si
rileva in particolare nel manifatturiero (31,9% del sottocampione) ed è imputabile al fatto che il settore della
meccanica è stato tra i primi a recepire le nuove soluzioni abilitate dalla digitalizzazione (filiere produttive
automatizzate, sensoristica di controllo, ecc.) e, grazie a cospicui investimenti in R&S, è in grado di immettere sul
mercato soluzioni all’avanguardia.
Tra i settori di maggiore stimolo per i business leader sono indicati anche l’e-Commerce (12,9% del campione
complessivo), in considerazione della capacità di essere vicini al Cliente finale e di esplorare nuovi ambiti di
business, così come il comparto bancario-assicurativo (12,1%), che negli ultimi anni sta sperimentando
approcci innovativi per ripensare prodotti/servizi, canali e processi (si veda anche il sotto-capitolo 2.1).
20,7%
19,8%
12,9%
12,1%
10,3%
9,5%
7,8%
6,9%
Banche / Assicurazioni
e-Commerce
ICT
Logistica
Altri settori
Telecomunicazioni
Energia / Utilities
Automotive / Meccanica
Figura 4. Risposte alla domanda “A quale industry la Sua organizzazione guarda con maggiore interesse come esempio di
modello innovativo e di successo in ambito digitale?” (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European
House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
171.3. QUALE SARÀ L’IMPATTO DELLA RIVOLUZIONE 4.0 A LIVELLO AZIENDALE
SECONDO I CHIEF EXECUTIVE DEL PAESE
IL CHIEF EXECUTIVE HA IL RUOLO GUIDA NELLA BUSINESS TRANSFORMATION
4.0
15. La consapevolezza circa la necessità di adeguare priorità, ruoli e responsabilità di
fronte alle sfide della rivoluzione 4.0 è un elemento di successo per governare il processo
di trasformazione di ogni azienda. Poiché gli impatti si eserciteranno trasversalmente su
tutte le funzioni aziendali, l’organizzazione è chiamata a giocare un ruolo attivo, ma il
cambiamento nelle imprese deve partire dall’alto, con un ruolo guida del CEO.
L’intera organizzazione, dal top management al personale amministrativo, deve
interiorizzare l’importanza della digitalizzazione e della connettività per applicarla
nell’azienda. In questo momento di grande trasformazione connotata, più che in passato,
da aspetti molto “tecnici”, i Chief Executive devono rendersi conto di eventuali
inadeguatezze in ambito digitale e provvedere a colmare questo gap per dotarsi di una
“testa 4.0”, anziché delegare la gestione della trasformazione digitale agli “addetti ai
lavori”:
L’integrazione del digitale nella strategia aziendale deve essere una prerogativa del
Vertice. Ciò è centrale per garantire la sostenibilità e la competitività del
business nel medio-lungo termine, attraverso il ripensamento del modello di
business o di servizio e l’ampliamento della base Clienti.
Il CEO, quale attore e stimolatore del cambiamento, è la figura deputata a
capire in prima persona la rivoluzione 4.0 e a far capire, all’interno dell’azienda, la
portata della sfida e dell’opportunità che si presenta.
16. Ad oggi, non sembra esserci ancora una piena consapevolezza del profondo
cambiamento che il 4.0 comporterà direttamente sulle figure apicali. Infatti, secondo la
maggioranza dei business leader intervistati, la rivoluzione 4.0 determinerà un
ripensamento di priorità, compiti e responsabilità innanzitutto a partire dal
responsabile dell’area innovazione tecnologico-digitale – il Chief Innovation
Officer (CIO), il Chief Technology Officer (CTO) o il Chief Digital Officer (CDO). Nel
campione complessivo tale percezione interessa l’88% delle risposte attribuite ai
punteggi più elevati, raggiungendo il 100% nel settore finanziario, nell’energia, nei
trasporti e nelle telecomunicazioni. L’importanza attribuita al responsabile IT
aumenta al crescere delle dimensioni aziendali: nelle realtà più piccole (con
ricavi inferiori ai 50 milioni di Euro) tale figura ottiene l’85% delle risposte prioritarie,
mentre sale al 92% tra le aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato.
17. Le figure dei CIO, CTO e CDO generalmente si focalizzano sulla gestione day-by-
day (fondamentale per la business continuity) e non sono direttamente responsabili
della business transformation, ma possono agire da facilitatori per una maggiore
sensibilizzazione nell’azienda sulle nuove tecnologie. L’istituzione di un Chief
Transformation Officer, in presa diretta con il CEO, può supportare e favorire il
cambiamento nelle varie funzioni, secondo un approccio olistico, in termini di diffusione
di nuove idee e condivisione di standard di natura tecnologica e innovativa, sfruttando
al meglio gli sviluppi delle tecnologie digitali per ridefinire processi e risultati.
1818. La figura del CEO e di altri ruoli apicali si pone solo in quarta posizione (54%),
dietro al Responsabile Produzione e al Responsabile Marketing (più di 7 risposte su 10
relative ai punteggi 5 e 6). In particolare, le aziende del settore bancario-assicurativo e
finanziario si presentano compatte (100%) nel riconoscere la rilevanza della sfida 4.0 per
il ruolo di Responsabile Marketing, a conferma della crescente peso delle attività di
relazione e ingaggio del Cliente nel nuovo scenario digitale.
Chief Innovation/Technology/Digital Officer 87,8%
Responsabile Produzione 75,0%
Responsabile Marketing 74,5%
CEO e ruoli apicali 54,2%
Responsabile Risorse Umane 45,8%
Figura 5. Risposte alla domanda “Pensando alla Sua organizzazione, quanto la rivoluzione 4.0 comporterà un
ripensamento di priorità, compiti e responsabilità per i principali ruoli aziendali?” (scala crescente da 1 = “minore
impatto” a 6 = “maggiore impatto”; somma delle risposte 5 e 6, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
19. Una punto d’attenzione è legato alla percezione dell’impatto della nuova
rivoluzione sul Responsabile delle Risorse Umane, che appare sottostimato dai
Capi Azienda partecipanti alla survey: solo il 45% reputa che il cambiamento 4.0 avrà
conseguenze “rilevanti” o “molto rilevanti” per questa figura.
Come è stato messo in evidenza anche nel corso delle interviste con i CEO, al contrario,
l’evoluzione delle competenze (da meccaniche/manuali a digitali) e la necessità per
l’azienda di dotarsi di profili dotati di competenze più “rotonde” e nuovi skill, rafforzano
le responsabilità dell’HR Manager in virtù della sua capacità di:
Ripensare le policy di selezione del personale, per cercare e assumere profili con
competenze nuove.
Formare e valorizzare le risorse già presenti nell’organizzazione, nell’ottica di un
upgrade professionale (competenze più elevate e maggiore responsabilità e
autonomia nel proprio ruolo).
Ingaggiare e sensibilizzare le persone su temi di leadership condivisa e di
comprensione dei trend indotti dal 4.0.
La consapevolezza su questi aspetti aumenta al crescere del grado di complessità
gestita dalle imprese: mentre solo il 39% delle aziende sotto i 50 miliardi di Euro di
fatturato riconosce l’importanza della sfida per il Responsabile HR, tale valore raggiunge
il 67% tra i Capi Azienda alla guida delle aziende di maggiori dimensioni.
19TUTTE LE AREE FUNZIONALI DELL’AZIENDA SARANNO COINVOLTE NEL
CAMBIAMENTO
20. La rivoluzione 4.0 richiederà alle imprese grande capacità di adattamento, in
un contesto ricco di opportunità e di sfide: tutte le funzioni aziendali sono coinvolte,
secondo livelli diversi di intensità e complessità gestionale e tecnologica. Alcuni degli
impatti attesi sono connaturati all’applicazione delle nuove soluzioni digitali, tra cui:
flessibilizzazione ed efficientamento della produzione, con l’evoluzione verso la
personalizzazione delle linee produttive in customizzazione di massa e la possibilità
di rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena del valore,
eliminando i colli di bottiglia e il capitale circolante collegato;
velocizzazione dei tempi di R&S di prodotti e servizi;
efficientamento della manutenzione di impianti e macchinari;
maggiore rapidità nella gestione del magazzino e della logistica;
migliore presidio delle funzioni legate a Vendite e Customer Care, grazie alla capacità
di saper rispondere con tempestività ai bisogni del Cliente e contestualizzarli
adeguatamente (proporre un’offerta commerciale di un nuovo prodotto/servizio al
momento giusto in cui serve al Cliente).
21. L’indagine presso i Capi Azienda italiani conferma l’allineamento sulla percezione
delle opportunità offerte dalle logiche 4.0 per il Marketing (71% delle risposte con i
punteggi più alti) e i Servizi post-Vendita (69%). Inoltre, quasi 7 Chief Executive su
10 indicano come prioritari gli effetti della digitalizzazione su Magazzino e Logistica e
sulla filiera produttiva. Le aree funzionali che, nell’opinione del campione, saranno meno
impattate dalla trasformazione digitale sono i Servizi Amministrativi (52%) e
l’Approvvigionamento di Materie Prime (33%).
Marketing e Vendite 70,8%
Servizi post-vendita 69,5%
Magazzino e Logistica 68,8%
Produzione (beni/servizi) 67,3%
Ricerca & Sviluppo 60,4%
Servizi amministrativi 52,1%
Approvvigionamento materie prime 33,3%
Figura 6. Risposte alla domanda “Quali aree funzionali lungo la catena del valore aziendale saranno più interessate,
a Suo parere, dai benefici dall’applicazione delle nuove soluzioni digitali?” (scala crescente da 1 = “minimo beneficio”
a 6 = “massimo beneficio”; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The European
House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
2022. L’analisi per settore mostra che:
Le aziende manifatturiere e le realtà di grandi dimensioni – anche in considerazione
dell’attività di business e delle economie di scala ottenibili – attribuiscono un
maggior rilievo all’impatto sulla Produzione di beni e servizi (88% e 83% delle
risposte “beneficio elevato” e “massimo beneficio” rispetto al 67% del campione di
riferimento).
Le stesse aziende della manifattura valutano la funzione Magazzino e Logistica
mediamente più sensibile ai benefici del digitale rispetto al campione (84% delle
risposte con i punteggi più alti rispetto al 69% del campione).
Il comparto finanziario nel suo complesso e l’industria energetica puntano
invece con decisione sulla rilevanza di Marketing e Vendite (100% delle risposte
con punteggio più alto rispetto al 71% medio del campione). Anche con riferimento
ai Servizi post-Vendita, le risposte sui valori di maggiore rilevanza si attestano al
100% nella Finanza e all’89% nell’Energia (69% nel campione).
LE AZIENDE DEVONO SUPERARE VINCOLI CULTURALI E ORGANIZZATIVI
23. La rivoluzione 4.0 impatta su alcuni fattori che, se non gestiti tempestivamente ed
efficacemente, possono rappresentare delle barriere alla trasformazione di processi,
sistemi e persone.
Per cogliere i benefici della rivoluzione 4.0, occorre realizzare un cambiamento –
non solo culturale – in tutta l’azienda, superando le resistenze insite
nell’organizzazione. Le risposte ottenute dai Capi Azienda nella survey confermano la
necessità di intervenire su due fronti prioritari: il primo di tipo “soft” (le persone), il
secondo di tipo “hard” (l’infrastruttura e i sistemi).
24. Il 67% delle risposte di priorità (5 e 6 su una scala da 1 a 6) individua nella
mancanza di competenze digitali adeguate il principale freno all’adozione delle
innovazioni digitali nei processi e all’interno dell’azienda, con un valore che sale al 92%
nelle aziende di maggiori dimensioni e al 100% nel segmento bancario-assicurativo.
Come detto, la rivoluzione in corso rimette in discussione le competenze di tutti (dal
manager all’operaio), con riferimento non solo alla capacità di interfacciarsi con i diversi
device tecnologici, ma soprattutto alla reattività necessaria per cogliere gli spunti che
arrivano dall’esterno e alla capacità analitica e interpretativa delle grandi masse di
informazioni e dati (strutturati e non) generati dalla maggior connettività. Cambieranno
di conseguenza le competenze e le abilità ricercate: in futuro, il “problem solving”
rimarrà la soft skill più ricercata e, parallelamente, diventeranno più importanti il
pensiero critico e la creatività.
21Mancanza di competenze digitali adeguate 67,3%
Limiti della infrastruttura esistente (es. legacy dell’architettura
61,2%
digitale, problemi di integrazione tra sistemi)
Percezione di elevati tempi e costi per realizzare il cambiamento 55,3%
Difficoltà di implementare nella pratica i nuovi modelli 4.0 52,1%
Difficoltà nella riconversione / riassorbimento della forza lavoro 50,0%
Timore per la sicurezza nel trattamento/archiviazione dei dati
30,6%
gestiti
Figura 7. Risposte alla domanda “Secondo Lei, quali sono le principali barriere che possono frenare l’adozione delle
innovazioni digitali nei processi e all’interno dell’azienda nel Suo settore di attività?” (scala crescente da 1 = “minore
rilevanza” a 6 = “maggiore rilevanza”; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
Case study – Come favorire la transizione 4.0: soluzioni innovative per promuovere l’innovazione
dal basso e il cambiamento digitale dentro l’organizzazione
Un numero crescente di aziende sta adottando meccanismi organizzativi per promuovere la creatività e
l’adeguamento delle competenze digitali ai diversi livelli della scala gerarchica. La creazione di una cultura
aziendale “pro-digital” aiuta la struttura a sensibilizzare e ingaggiare i dipendenti e a farli sentire parte di una
sfida comune, mettendo in gioco le persone e attirando risorse talentuose e innovative.
Per esempio, nella GDO, Coop ha lanciato un progetto cui partecipano persone provenienti dal mondo
cooperativistico, con l’obiettivo di fare emergere nuove idee e declinarle in modo vicino alle esigenze del settore
retail. L’attività si struttura in gruppi di lavoro interfunzionali e interdirezionali, finalizzati a discutere sui nuovi
bisogni del settore in un ambiente libero da pregiudizi e rigidi vincoli gerarchici*.
Simili meccanismi sono stati adottati anche in Acea per contribuire ad accelerare il percorso di cambiamento
digitale del Gruppo, attraverso l’integrazione del modello gerarchico funzionale con quello tipico delle “start-up”,
con una struttura agile di tipo reticolare che mette al centro l’idea e sfrutta la passione delle persone (si veda il
sotto-capitolo 3.3).
Vodafone ha avviato un programma (l’iniziativa “Digital Ninja”) volto a cambiare la cultura delle persone sul tema
digitale: sono stati selezionati 200 top manager del Gruppo nel mondo, ognuno dei quali ha a disposizione un
digital native con cui portare avanti un programma personalizzato di aggiornamento digitale con sessioni di
lavoro periodiche. Si crea così un percorso positivo di continuo scambio di esperienze e costruzione della
cultura aziendale: i più giovani istruiscono i manager più senior sulla continua evoluzione dell’ecosistema digitale,
facendo luce sulle nuove app e sugli aggiornamenti dei software, mentre questi ultimi illustrano ai digital native le
logiche di funzionamento di una grande multinazionale.
________________________
* Da questo approccio “dal basso” basato sul confronto tra professionalità diverse sono emerse, ad esempio, le idee per l’allestimento del
punto vendita (il distretto del cibo del futuro) e la strategia di comunicazione di Coop ad EXPO 2015 e per il concept store FiorFood aperto a
Torino.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Coop (www.e-coop.it), Acea (www.acea.it) e Vodafone
(www.vodafone.it), 2017
2225. Un secondo fattore critico, per oltre il 61% dei rispondenti, è rappresentato dai
limiti della infrastruttura esistente (in particolare, legacy dell’architettura digitale
e problemi di integrazione tra sistemi). A riprova degli importanti investimenti in
tecnologia effettuati in passato – e dei limiti legati alla relativa stratificazione – nelle
aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato questo aspetto ottiene la totalità delle
risposte.
26. Tempi, costi e modalità di implementazione operativa dell’innovazione sono
percepiti come tendenzialmente più complessi rispetto a quanto lo siano effettivamente,
nonostante la tecnologia sia sempre più avvicinabile ormai da aziende grandi e piccole.
Il 55% delle risposte alla survey indica una barriera nei possibili tempi e costi elevati per
realizzare il cambiamento, mentre in un caso su 2 preoccupa la difficoltà di implementare
nella pratica i nuovi modelli 4.0 (per esempio, nel settore dell’energia, tale valore
aumenta al 78% rispetto al 52% medio del campione complessivo).
27. Infine, i business leader non sembrano individuare un fattore ostativo nella
necessità di riconversione o riassorbimento della forza lavoro dovuta alla progressiva
automazione e digitalizzazione dei processi (in media 1 su 2) o di garantire adeguati livelli
di sicurezza al trattamento e all’archiviazione dei dati gestiti (media del 31% delle
risposte), in un mondo sempre più interconnesso e con scambi di flussi informativi
continui, su più fronti e in tempo reale. Con riferimento alla sfida della cybersecurity
(gestione di temi quali Data security, privacy, IP-security, ecc.) si nota tuttavia una
polarizzazione in funzione delle dimensioni delle aziende rispondenti (14% nelle PMI e
42% nelle aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato), principalmente dovuta alla
mole di dati posseduti e archiviati nei database delle aziende più grandi e strutturate.
ANCHE IL MODELLO D’INVESTIMENTO DELLE AZIENDE DEVE CAMBIARE
28. Per sfruttare le potenzialità della digitalizzazione e della connettività, le aziende
devono ripensare l’allocazione delle risorse, orientando gli investimenti sulle aree da cui
possono sprigionarsi i maggiori benefici per l’efficienza operativa e l’efficacia
commerciale. Abbiamo chiesto ai business leader italiani di indicare gli ambiti su cui
stanno realizzando (o intendono effettuare) investimenti con tecnologie 4.0. I risultati
evidenziano una preferenza per i processi produttivi (31,7% delle prime scelte) e per
l’offerta di nuovi servizi (26,8%), seguiti da investimenti volti a migliorare i processi
organizzativi.
29. Diventa fondamentale definire la tempistica della realizzazione di questi
interventi e scegliere se l’azienda intende porsi come early adopter, first mover o
follower, in funzione della maturità del mercato. Questo impatta sui modelli di
investimento e determina un orizzonte d’azione più ristretto, che obbliga gli operatori ad
essere più reattivi e seguire le logiche del “live business”.
Ad esempio, nella Ricerca e Sviluppo, riduzione del time-to-market e integrazione con le
operations diventano sempre più un aspetto cruciale, in quanto l’orizzonte degli
investimenti per nuovi progetti si sta riducendo drasticamente (in media, da 5-10 anni a
1-3 anni) e cambia anche l’entità degli stessi.
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