HBI Green Paper n. 1 Nuova creazione di valore attraverso modelli di business sostenibili e circolari - HBI Group

HBI Green Paper n. 1

 Nuova creazione di valore attraverso modelli di business sostenibili e circolari
                                    Basso D., Gribaudo E., Pavanetto R.

Il concetto di Economia Circolare è iniziato ad essere diffuso a livello istituzionale a partire dal 2012,
anno in cui la Ellen MacArthur Foundation ha pubblicato il volume intitolato Towards the Circular
Economy: Economic and business rationale for an accelerated transition (1), a cui ha fatto seguito, nel
2014, il World Economic Forum (2). Da quel momento la comunità scientifica del settore e i principali
player hanno iniziato a riconoscere l’importanza della transizione dai precedenti modelli di business
(BM) verso nuovi modelli innovativi, bassati sui concetti di sostenibilità e circolarità. Tuttavia, sebbene
sia iniziato a crescere l’interesse da parte dei governi, degli investitori e della società verso i temi della
sostenibilità e dell’economia circolare, ancora oggi c’è il bisogno di capire come concettualizzare,
progettare e realizzare BM circolari e/o sostenibili, che consentano di limitare o evitare problemi
ambientali o sociali, mantenendo comunque un adeguato beneficio economico. L’innovazione nei BM
orientati alla sostenibilità mira ad incorporare all’interno dei tradizionali BM i principi di sostenibilità sin
dalla loro progettazione, con l’obiettivo principale di aumentare la qualità del valore offerto al cliente.
In questo modo può essere ottenuto un maggior vantaggio competitivo, contestualmente contribuendo
positivamente all’ambiente ed alla società (3), (4). Geissdoerfer et al. (5) hanno dato la seguente
definizione di BM sostenibili: “BM che incorporano una gestione proattiva dei differenti stakeholder, la
creazione di valore monetario e non monetario per una più ampia gamma di stakeholder e che hanno
una prospettiva a lungo termine”. In questa definizione si evincono la capacità di gestire la complessità
derivante dalla diversa natura degli stakeholder, la capacità di generare e valorizzare non solo gli aspetti
economici, ma anche gli impatti positivi del business sull’ambiente e sulla società, tutto ciò
contestualizzato all’interno di un progetto di lungo termine. Nella sua definizione di BM sostenibili, Wells
(6) precisa i concetti di sufficienza economica e rilevanza sociale, dicendo che un BM è sostenibile
“quando è sia sufficientemente redditizio, sia quando si traduce in un processo di riduzione degli impatti
ambientali e socioeconomici, attraverso la fornitura di prodotti e servizi socialmente rilevanti”. Wells in
questo modo posiziona sullo stesso piano la sostenibilità economica e quella sociale del business,
dandone così la stessa importanza. I BM centrati sull’Economia Circolare sono ancora più recenti rispetto
a quelli incentrati sulla sostenibilità (7), e vengono ideati e costruiti per creare differenti tipologie di
valore, con l’obiettivo finale di sviluppare un sistema economico più efficace nel preservare le risorse
naturali e contestualmente più efficiente. Questo obiettivo finale si traduce nella circolarità dell’energia
e delle risorse, ossia nell’utilizzo di quelle già presenti all’interno del ciclo produttivo, limitando
fortemente il ricorso a nuove risorse. Le possibili applicazioni dei suddetti BM possono essere classificati
in base a tre approcci: sensing (i.e. sensibilizzazione sulle opportunità), seizing (i.e. traduzione delle
opportunità in BM concettuali) e transforming (i.e. implementazione dei BM innovativi e dei concetti di
sostenibilità e circolarità, anche con riassetto dell’intera organizzazione aziendale) (8). Attualmente
l’80% degli approcci di innovazione dei BM propone attività di sensing e di seizing, mentre solo il 20%
struttura programmi di transforming. Nell’analisi proposta da Pieroni et al. (8) emerge che per poter
innovare i BM verso la sostenibilità e la circolarità devono essere presi in considerazione aspetti quali la
capacità di attuare cambiamenti dinamici (sia interni, che esterni), l’adozione di un approccio learning-
by- doing, la necessità di acquisire o governare competenze derivanti anche da altri settori (i.e., project
management, organizational change management, ecc.), la necessità di creare e condividere valori

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individuali e societari a tutti i livelli, e la necessità di creare una mentalità e una cultura orientate verso
la sostenibilità e la circolarità. Inoltre, viene sottolineata l’importanza di avere una leadership interna
che sia attivamente e coerentemente coinvolta in questo processo di cambiamento. Sebbene la
transizione verso questi innovativi BM, o quantomeno la consapevolezza della necessità di cambiamento
degli attuali BM, sia ancora agli inizi, casi di successo derivanti dall’applicazione di BM sostenibili e/o
circolari sono già stati descritti negli ultimi anni (7), (9).

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  New value creation through sustainable and circular business models
                                   Basso D., Gribaudo E., Pavanetto R.

The Circular Economy concept began to be introduced at the institutional level in 2012, when the Ellen
MacArthur Foundation published the volume entitled Towards the Circular Economy: Economic and
business rationale for an accelerated transition (1), which was followed in 2014 by a publication from
the World Economic Forum (2). Since then, both the scientific community of this sector and the main
players have started to recognize the importance of the transition from previous business models (BM)
to new innovative models, based on the concepts of sustainability and circularity. However, although
interest from governments, investors and the society in sustainability and circular economy issues has
begun to grow, there is still a need to understand how to conceptualize, design and implement circular
and/or sustainable BMs that allow limiting or avoiding environmental and social negative impacts, while
maintaining an adequate economic benefit. Innovation in sustainability oriented BMs aims to
incorporate sustainability principles into traditional BMs from the very beginning of their design, with
the main purpose of increasing the quality of the value offered to the final customer. In this way a greater
competitive advantage can be generated, while positively contributing both to the environment and the
society (3), (4). Geissdoerfer et al. (5) have defined sustainable BMs as those “that incorporate pro-active
multi-stakeholder management, the creation of monetary and non-monetary value for a broad range of
stakeholders, and hold a long-term perspective". This definition highlights the need to incorporate the
ability to manage the complexity arising from the different nature of stakeholders, the ability to generate
and valorise not only the economic aspects, but also the positive impacts of business on the environment
and society, everything contextualized within a long-term project. In its definition of sustainable BMs,
Wells (6) emphasizes the concepts of economic sufficiency and social relevance, defining that a
sustainable BM is " both sufficiently profitable and that results in a process of comparative absolute or
relative reductions in environmental and socioeconomic burdens through the delivery of socially
relevant products and services". In this way Wells places the economic and social sustainability of the
business on the same level, thus giving them the same importance. BMs centred on Circular Economy
are more recent than those centred on sustainability (7), and have been designed and built to create
multiple types of value, with the ultimate goal of developing an economic system that is more effective
in preserving natural resources and, as a consequence, more efficient. This final objective translates into
the circularity of energy and resources, promoting the use of those already present in the production
cycle and strongly limiting the use of new resources. The possible applications of these BMs can be
classified according to three approaches: sensing (i.e. awareness of opportunities), seizing (i.e.
translation of opportunities into conceptual BMs) and transforming (i.e. the implementation of both
innovative BMs and concepts of sustainability and circularity with a reorganization of the entire business
organization) (8). Currently 80% of BMs’ innovation approaches offer sizing and sensing activities, while
only 20% structure transforming programs. In the analysis proposed by Pieroni et al. (8) it emerges that
in order to innovate BMs towards sustainability and circularity, the following aspects must be taken into
account: the ability to implement dynamic changes (both internal and external), the adoption of a
learning-by-doing approach, the need to acquire and manage skills from other sectors (i.e., project
management, organizational change management, etc.), the need to create and share individual and
corporate values at all company’s levels, and the need to create a mentality and culture oriented

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towards sustainability and circularity. In addition, the importance of having internal leadership that is
actively and consistently involved in this process of change is underlined. Although the transition to
these innovative BMs, or at least the awareness of the need for change of current BMs, is still in its
infancy, success stories arising from the application of sustainable and/or circular BMs have already
been described in recent years (7), (9).

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References

  1. EMF, 2012. Towards the Circular Economy: Economic and business rationale for an accelerated
     transition. Ellen MacArthur Foundation Publishing, Vol. 1.
  2. WEF, 2014. Towards the Circular Economy: Accelerating the scale-up across global supply chains.
     Colony : World Economic Forum.
  3. Lüdeke-Freund F., 2010. Towards a Conceptual Framework of 'Business Models for
     Sustainability'. Delft, The Netherlands : "Knowledge Collaboration & Learning for Sustainable
     Innovation“ – Conference Proceedings.
  4. Stubbs, W., Cocklin, C., 2008. Conceptualizing a “Sustainability Business Model”. Organization &
     Environment, Vol. 21.
  5. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S., 2018. Sustainable business model innovation: A
     review. Journal of Cleaner Production, Vol. 198.
  6. Wells P., 2015. Economies of Scale Versus Small Is Beautiful: A Business Model Approach Based
     on Architecture, Principles and Components in the Beer Industry. Organization & Environment,
     Vol. 29.
  7. Lopez D., Bastein F.J., Tukker A., 2019. Business model innovation for resource-efficiency,
     circularity and cleaner production. Ecological Economics, Vol. 155.
  8. Pieroni M.P.P., McAloone T.C., Pigosso D.C.A., 2019. Business model innovation for circular
     economy and sustainability: A review of approaches. Journal of Cleaner Production, Vol. 215.
  9. CircleLab, 2018.. Knowledge hub: case studies and articles. CircleLab.

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