Emerging stronger Le sette priorità per una leadership resiliente - 21 dicembre 2020 - Deloitte
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Emerging stronger Le sette priorità per una leadership resiliente 21 dicembre 2020
Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Indice
L’evoluzione della pandemia
e l’impatto economico
Cambiamenti verso
la nuova normalità
Le sette priorità d’intervento per essere pronti
a “prosperare” nonostante le avversità
Guardare al futuro: cogliere le opportunità
del programma Next Generation EU
Conclusioni
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
L’evoluzione della pandemia
e l’impatto economico
La ricerca di un vaccino è una Dall’inizio della pandemia ad oggi sono Alcuni elementi sono però ampiamente
191 i Paesi che registrano casi di contagio accettati: a livello mondiale, le principali
condizione imprescindibile (~90% del mondo) con oltre 75 milioni economie sono attese in recessione,
per poter parlare a pieno di soggetti positivi e quasi 1,7 milioni di con una variazione stimata del PIL di
titolo di ripresa e rilancio vittime1. Attualmente l’Italia è alle prese -4,4% e un rebound atteso nel 20213.
dell’economia. Il momento con una seconda ondata di contagi e il L’economia dell’Eurozona segue una
numero di persone positive ha toccato dinamica similare: infatti, il PIL è stimato
attuale, che Deloitte quasi i 2 milioni2, portando nuovamente in contrazione del 7,8% ma il ritorno ai
definisce “Emerging misure restrittive su base regionale. livelli pre-Covid è previsto non prima del
Stronger”, è una fase delicata Oltre al pesante bilancio di vite umane
20234. L’Italia, uno dei paesi più colpiti
e di transizione in cui le e all’impatto sulla quotidianità, lo shock
dalla pandemia, registra una variazione
attesa del PIL per il 2020 pari a -8,9%5,
aziende devono predisporre generato dal Covid-19 sull'economia
senza considerare effetti ulteriori
nuove strategie e modelli mondiale e sulle economie dell'Unione
provocati dalle più recenti misure
Europea è ancora di difficile misurazione.
operativi per prosperare restrittive.
nella nuova normalità, in
linea con i finanziamenti
sovranazionali.
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Cogliere l’opportunità della ripresa per
l’Italia non sarà semplice e richiederà
un coordinamento a livello nazionale
e sovranazionale. Il Paese aspira oggi
a ripartire ma si trova stretto nella
morsa tra le ragioni della salute e quelle
dell’economia, che per certi aspetti
paiono inconciliabili.
Data la natura della crisi, condizione
necessaria per ristabilire una nuova
normalità, garantire la protezione della
cittadinanza ed evitare ulteriori ricadute
sull’economia reale è il contenimento
della diffusione del virus. Con le
aziende farmaceutiche impegnate nello
sviluppo e la commercializzazione di
un vaccino e l’UE attiva sul fronte di
approvvigionamento delle dosi con
5 contratti di fornitura già firmati e
quasi 2 miliardi di dosi assicurate6,
il Governo italiano dovrà non solo
validare un ordinato piano nazionale
vaccinale anti-Covid, che disciplini
attentamente la distribuzione ai cittadini
opportunamente segmentati in base una visione più ampia. Al momento, l’UE a prosperare anche in momenti di
alla loro vulnerabilità ed esposizione non solo ha allentato i criteri in materia forte incertezza, facendo tesoro
all’agente patogeno, ma anche educare di bilancio e di aiuti di stato in modo tale dell’esperienza maturata in un’ottica
questi ultimi ai benefici e rischi del da lasciare maggiore margine di manovra di resilienza e delle opportunità del
vaccino, cercando di vincere la resistenza ai singoli Stati, ma ha anche adeguato programma Next Generation EU. Se
dei due terzi della popolazione italiana il proprio bilancio a lungo termine si vuole essere ben posizionati nel
al momento poco propensa a farsi (Quadro Finanziario Pluriennale 2021- momento in cui si concretizzerà il rilancio
vaccinare7. 2027), potenziando la sua flessibilità dell’economia ed evitare di perdere
per far fronte a situazioni impreviste ed competitività, le aziende e i leader
D’altra parte, la via del rilancio dell’attuale
introducendo Next Generation EU, un resilienti dovranno evitare l’immobilismo
situazione economica non potrà
pacchetto di aiuti (750 miliardi di euro) e gli orientamenti strategici attendisti; al
prescindere dagli interventi mirati
specificatamente pensato per la ripresa contrario, questi dovranno iniziare già
dell’UE, che vanno ad integrare gli
dall’emergenza Covid-19. oggi a costruire il successo di domani con
sforzi nazionali, finalizzati a rendere
un “re-shape” dei modelli organizzativi
sostenibile, uniforme, inclusiva ed equa In questo difficile momento di
volto a proiettare la realtà aziendale
per tutti gli Stati membri la ripresa transizione, con la recrudescenza della
nella dimensione più adatta a cogliere le
e ad investire nel loro futuro. Avere pandemia e ancora in attesa di un
opportunità future. Per fare ciò, Deloitte
una leadership sovranazionale forte vaccino e di una cura, alle aziende non
ha identificato sette ambiti prioritari di
e coordinata consente di coniugare è lasciata altra scelta se non quella di
intervento (Strategy, Capital, Growth,
una visione strategica di lungo periodo adeguare i propri modelli di business e
Operations, Technology, Work e Society),
fra i vari Stati membri, lasciando però strategie ai nuovi paradigmi legati a una
all’interno dei quali le aziende ed i leader
a questi ultimi l’identificazione delle nuova consapevolezza del consumatore,
devono dimostrare di essere resilienti e,
aree e dei progetti più rilevanti per la una crescente digitalizzazione e una
quindi, prosperare nel nuovo contesto di
trasformazione della propria economia, maggiore attenzione a temi di natura
normalità.
bilanciando le necessità contingenti con sociale e ambientale, così da riuscire
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Focus
Guardare al futuro
Cogliere le opportunità del programma
NextGenerationEU
Un’opportunità di crescita rispetto 2. Rilanciare l'economia dell'UE, 3. Trarre insegnamento dalla crisi,
alla situazione di crisi imposta dalla incentivando l'investimento privato potenziando la sicurezza sanitaria e la
pandemia è rappresentata dal piano attraverso nuovi sostegni alla solvibilità protezione civile in ottica futura, così
di rilancio messo in campo dall’UE delle imprese e il potenziamento del come la ricerca in ambito sanitario,
tramite il programma Next Generation programma InvestEU, che ampliando digitale e di sostenibilità, per allineare
EU (Recovery Fund): una serie di aiuti, il c.d. Piano Juncker, è finalizzato il quadro finanziario futuro ai bisogni
per un totale di 750 miliardi di euro, di a supportare le PMI, la ricerca, della ripresa e alle priorità strategiche
cui 390 erogati sotto forma di sussidi l’innovazione e le infrastrutture sociali in modo flessibile e reattivo.
a fondo perduto e 360 distribuiti sotto e sostenibili.
forma di prestiti, pensati dall’UE per
aiutare i Paesi membri a fronteggiare
gli effetti della crisi economica, dare
avvio ad una ripresa che sia sostenibile, Quadro risorse disponibili per l’Italia: struttura del piano NextGenerationEU
uniforme, inclusiva ed equa per tutti gli
Dati in miliardi di euro
Stati membri e investire nel futuro. L’Italia EU Italia
Il 70% delle risorse dovrà essere
ne sarà il maggiore beneficiario, avendo impiegato per finanziare progetti
presentati al più tardi nel 2022.
potenzialmente accesso a circa 209 Recovery & Resilience
672,5 191,4 La quota rimanente nel 2023.
Facility
miliardi di euro complessivi fra sussidi e
prestiti (27,8% del totale). React EU 47,5 15,2
La quota italiana è stata calcolata
I fondi, reperiti da Next Generation sulla base dei dati più aggiornati.
Tuttavia, l’ammontare effettivo
EU, s'incanaleranno in tre pilastri Horizon Europe 5,0 0,5
del restante 30% degli aiuti
fondamentali: dipenderà dall’entità della caduta
del PIL nel 2020-2021.
Invest EU 5,6 0
1. Sostegno agli Stati membri, il
cui obiettivo è quello di agevolare
Sviluppo rurale 7,5 0,8 I Paesi possono chiedere un
investimenti, riforme strutturali anticipo per il 2021 pari al 10%
e politiche di coesione interna, Fondo per la
stimato dell’importo complessivo
10,0 0,5 di sovvenzioni.
collegandoli alle priorità dell’UE, con transizione giusta
un occhio di riguardo quindi alla
Resc EU 1,9 0,2
transizione verde (neutralità climatica, È opportuno che le sovvenzioni
biodiversità, etc.) e alla trasformazione del piano Next Generation EU
non contribuiscano alla
digitale, così come alla resilienza delle formazione di indebitamento
Totale 750 208,6 netto della Pubblica
economie nazionali.
Amministrazione.
Sostegno agli Stati Sostegno ai privati Imparare dalla crisi
Fonte: Commissione Europea, “Il momento dell’Europa: riparare e preparare per la prossima generazione”,
27 maggio 2020
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Obiettivo di queste risorse non è solo Entro il 30 aprile 2021, i Paesi Membri transizione ecologica, l’inclusione sociale
quello di aiutare gli Stati membri in potranno presentare un piano nazionale e territoriale e la parità di genere. A
questo momento difficile, ma anche di ripresa e resilienza, in linea con i fronte di questi obiettivi e delle relative
di attivare e sostenere una precisa criteri politici e gli obiettivi comuni sfide, e tenuto conto dei punti di forza e
traiettoria di sviluppo; ad esempio, oltre il dell’UE, che dovrà essere approvato quelli di debolezza del tessuto sociale ed
50% dei fondi connessi al Recovery Fund prima dalla Commissione e dal Consiglio economico italiano, il PNRR si articola in:
sarà destinato alla modernizzazione Ecofin e poi dal Parlamento Europeo.
• Le missioni del programma, a loro volta
del sistema economico europeo ed Tra questi è presente anche l’Italia, che
raggruppate in componenti o insiemi
un 30% sarà riservato alla lotta ai sta definendo le modalità attraverso
di progetti omogenei atti a realizzare
cambiamenti climatici. In quest’ottica, il cui rilanciarsi e uscire dalla situazione
ciascuna missione e, di conseguenza, a
piano di rilancio europeo segue le linee emergenziale, per avviarsi quanto
vincere le diverse sfide
guida definite dalla Commissione, che i prima verso una nuova normalità. Il 15
governi dovranno a loro volta prendere ottobre scorso, il Governo italiano ha • I singoli progetti d’investimento, che
in considerazione nell’individuare le avviato il dialogo con l’UE sul proprio sono raggruppati in componenti
priorità d’azione nei propri piani nazionali piano di rilancio, che sarà presentato
• Le riforme collegate ad uno o più
di ripresa e resilienza, per ottenere ufficialmente a Bruxelles a gennaio
componenti di progetto
l’esborso dei fondi. Ad esempio, tra i 2021, per poter beneficiare dei circa 208
criteri che la Commissione Europea ha miliardi di euro (80 di sussidi e 120 di Allo stato attuale della discussione, il
proposto e che i piani nazionali dovranno prestiti) a sua disposizione e cominciare PNRR italiano prevede l’utilizzo di tutti i
prevedere ne emergono in particolare quindi di conseguenza a modellare fondi previsti dal Dispositivo di Ripresa
due: che almeno il 20% degli investimenti “l’Italia del futuro”. Il Piano di Ripresa e e Resilienza (RRF), di cui il 40,8% (80
dovrà finanziare la transizione digitale; Resilienza (PNRR) italiano è costruito miliardi di euro) destinati alla transizione
e che non meno del 37% dovrà essere attorno a quattro linee strategiche: verde ed il 23% (45 miliardi di euro) alla
destinato a supporto del “Green la modernizzazione del Paese, la transizione digitale.
Deal” europeo, promuovendo forme
di economia sempre più circolari che
riducano l’inquinamento e favoriscano la
biodiversità.
PNRR - Next Generation Italia: allocazione dei fondi UE*
Totale
Missioni (mld €) Componenti
Digitalizzazione, innovazione Innovazione, competitività Cultura e turismo
Digitalizzazione, innovazione, e sicurezza nella PA
48,7
competitività e cultura
20,7% 72,9% 6,4%
Impresa verde ed Transizione Efficienza energetica Tutela e valorizzazione
Rivoluzione verde e economia circolare energetica e mobilità e riqualificazione del territorio e della
74,3 locale sostenibile degli edifici risorsa idrica
transizione ecologica
8,5% 24,9% 54,0% 12,7%
Alta velocità di rete e
Infrastrutture per una Intermodalità e logistica integrata
27,7 manutenzione strade 4.0
mobilità sostenibile
85,2% 14,8%
Potenziamento della didattica e
Dalla ricerca all’impresa
Istruzione e ricerca 19,2 del diritto allo studio
52,6% 47,4%
Vulnerabilità,
Parità di genere Giovani e politiche inclusione sociale, Interventi speciali di
Parità di genere, coesione 17,1 del lavoro coesione territoriale
sport e terzo settore
sociale e territoriale
24,6% 18,7% 34,5% 22,2%
Innovazione, ricerca e digitalizzazione
Assistenza di prossimità e telemedicina
Salute 9,0 dell’assistenza sanitaria
53,3% 46,7%
*La distribuzione dei fondi può variare in base alle proposte del Parlamento italiano e al negoziato con la task force europea
Fonte: Governo Italiano, Next Generation Italia, 7 dicembre 2020
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Cambiamenti verso
la nuova normalità
In questi mesi di emergenza, Ansia e incertezza sempre più Se si osserva il panorama europeo, la
i cambiamenti sono diventati presenti nei comportamenti contrazione dell’Eurozona nel secondo
dei consumatori trimestre sembra essere principalmente
parte integrante di una dovuta al calo della spesa per consumi:
La conoscenza e il corretto presidio
nuova quotidianità. La del -11,8% del PIL, 7 punti percentuali
da parte delle aziende delle
pandemia ha accelerato dinamiche relative ai comportamenti
derivano infatti da questa dinamica. I
consumi privati sono diminuiti in modo
alcuni processi in corso dei consumatori influenzeranno
evidente (-12,4%), mentre la spesa
ed indotto dei nuovi: è positivamente la capacità di risposta
pubblica ha subito un calo più contenuto
all’emergenza; ma il rilancio dei
importante che aziende e (-2,6%). La contrazione dei consumi
consumi dipenderà anche da quanto
leader siano in grado non si riuscirà a contenere la diffusione del
privati si deve principalmente a due
fattori: da un lato, la domanda di beni
solo di cogliere, ma anche di virus e dalla durata e dalla gravità delle
durevoli è crollata a causa dell'ansia
anticipare queste tendenze restrizioni.
estremamente elevata tra i consumatori
in atto. Elemento essenziale La complessità della situazione attuale, e del calo del reddito disponibile;
è la capacità di risposta determinata da incertezza sia sul fronte dall’altro, le misure di contenimento
economico che sanitario, ha posto volte a diminuire la diffusione del virus
all’emergenza. Purtroppo le
tutti gli stakeholder, dalle istituzioni hanno costretto le famiglie a ridurre la
variabili che ci separano dal alle aziende, fino ai consumatori, a spesa in alcune categorie, come vacanze,
“rebound” sono molteplici. ridefinire azioni, priorità e atteggiamenti. viaggi e ristoranti, in quanto non
L’andamento dei consumi è uno dei temporaneamente disponibili8.
parametri che Paesi e aziende devono
Mettere al centro di valutazioni e
monitorare e sostenere con maggiore
decisioni il consumatore e i suoi
attenzione, considerata la loro centralità
comportamenti d’acquisto risulta
per l’impatto che hanno su economia e
cruciale non solo per comprendere lo
benessere.
stato attuale, ma anche per cogliere le
dinamiche in prospettiva.
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Guardando ai consumatori italiani, i • Made in Italy, salute e sicurezza. Il Si osserva che la pandemia ha reso la
dati del Deloitte State of the Consumer 43% degli adulti è disposto a pagare tecnologia un’alleata preziosa per la
Tracker9, rilevano che: un prezzo maggiorato per i prodotti maggior parte degli Italiani, aiutandoli
locali e gli articoli Made in Italy, dato durante la fase emergenziale e
• Le preoccupazioni finanziarie
che è rimasto costante negli ultimi sei modificandone le abitudini. Ad oggi,
stanno aumentando. I livelli di
mesi. Anche pagare di più per ottenere ad esempio, quasi un italiano su nove
ansia continuano in un graduale
comodità è qualcosa di abbastanza si ritiene a proprio agio nell’utilizzare
trend al rialzo da agosto, in
stabile nel tempo, soprattutto in le tecnologie digitali; inoltre, durante
particolare riconducibili alle crescenti
questo momento dove si privilegia il lockdown il 34% degli Italiani ha
preoccupazioni di natura finanziaria.
la protezione; la salute (57%) ha la "scoperto" lo shopping online per i
In assenza di stimoli, la percentuale
priorità rispetto a ridurre lo stress beni non di prima necessità e il 32%
di adulti italiani in difficoltà di fronte
(31%) e al risparmio di tempo (28%). si è avvicinato per la prima volta all'e-
ai pagamenti imminenti sta risalendo
Infine, sulla scia di un maggiore banking10.
(28%), soprattutto tra i giovani
utilizzo delle tecnologie digitali di
consumatori tra i 18 e i 34 (+4 p.p. Tuttavia, la difficile situazione sociale ha
comunicazione e collaborazione, la
rispetto ad agosto). fatto emergere anche l’importanza delle
privacy dei dati sta diventando una
relazioni interpersonali: recarsi presso un
• La preoccupazione sulla sicurezza questione molto importante per i
punto vendita rimane sempre la modalità
resta, anche se migliora lentamente. consumatori italiani: il 40% ha ora
preferita di acquisto di beni e servizi degli
Quasi un adulto su due in Italia non preoccupazioni per la sicurezza dei
Italiani11.
si sente ancora sicuro a recarsi nei propri dati personali.
negozi; anche andare in ristoranti e bar
è considerato poco sicuro da 2 Italiani
su 3. Anche alcune attività al di fuori
della vita quotidiana sono in una fase
critica, come il prendere un volo (il 23%
si sente sicuro) oppure partecipare a
eventi dal vivo (solo il 12%).
• Le preoccupazioni e i budget
frenano i viaggi extra-lavoro.
L'incertezza sulla sicurezza dei viaggi
non è l'unico fattore che indebolisce la
domanda dei viaggi per svago. Tra gli
adulti che non intendono soggiornare
in un hotel per svago entro i prossimi
tre mesi, il 42% ha affermato che le
difficoltà finanziarie hanno reso difficile
permettersi viaggi di piacere.
• Le intenzioni di spesa diminuiscono.
L'intenzione di spendere per categorie
più discrezionali nel mese successivo,
come ristoranti e abbigliamento, si è
indebolita nelle ultime settimane, date
le crescenti pressioni finanziarie e gli
interventi restrittivi.
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Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Adattamento, creatività e dichiara di aver trovato facile o molto saranno permanentemente diversi e
lavoro in team: lavorare da facile adattarsi al lavoro da remoto due dipendenti su tre, sia in Europa
remoto nella nuova normalità (l’82% per la media europea), mentre che in Italia, si aspettano di lavorare da
l’incremento di autonomia non è stato un remoto più spesso del solito nella nuova
Se la digitalizzazione, i nuovi trend
problema per l’89% (l’86% per la media normalità. Nel mondo post-Covid le tre
sociali e la sostenibilità ambientale
europea). caratteristiche qualificanti per i lavoratori
avevano già cominciato a trasformare
saranno la capacità di adattarsi ai
le dinamiche del mondo del lavoro e Guardando al futuro, con il progressivo
cambiamenti (66% Italia vs 60% Europa),
i suoi paradigmi, gli eventi legati alla allentamento delle restrizioni è plausibile
la capacità di lavorare in team (41% Italia
diffusione del virus hanno accelerato pensare che l’approccio al lavoro
vs 43% Europa) e l’abilità di sviluppare un
e amplificato questi mutamenti di non tornerà come era prima della
pensiero creativo e fuori dagli schemi del
lungo periodo. Per le aziende e i leader pandemia: infatti, la maggior parte degli
lavoro tradizionale (41% Italia vs 25% in
imparare a gestire una forza lavoro più intervistati in Europa (66%) si aspetta
Europa) (Figura 1).
autonoma e meno centrata sul posto di che alcuni aspetti della propria vita
lavoro rappresenta una nuova grande
sfida nella nuova normalità.
L’emergenza Covid-19 ha portato ad una Figura 1 | Le skill che saranno più rilevanti nel mondo post-Covid secondo i
significativa accelerazione nell’adozione lavoratori in Italia
di nuovi modelli di organizzazione del
Capacità di Capacità di Capacità di sviluppare
lavoro e della forza lavoro, grazie in adattarsi lavorare in team un pensiero creativo
particolare al ricorso al remote e allo
smart working. Con la progressiva e
inarrestabile diffusione della pandemia,
molte aziende infatti hanno adottato a 66% 41% 41%
pieno regime il lavoro da remoto, con
l’obiettivo di ridurre al minimo i rischi e
le possibilità di contagio, assicurando
continuità al business.
Secondo un recente studio di Deloitte12,
condotto su oltre 10.000 lavoratori
in sette paesi europei, tra cui l’Italia, il
Covid-19 ha dato maggiore autonomia
ai lavoratori e reso normale – se non
obbligatorio, come durante il lockdown
– la pratica dello smart working. Infatti,
prima del lockdown, solo per il 37%
degli europei e per il 33% degli Italiani
era possibile lavorare in modalità smart,
mentre per il 41% (sia in Europa che in
Italia) il proprio lavoro non poteva essere
svolto in alcun modo da remoto.
A livello europeo emerge come, spinti
dalla pandemia, più di 100 milioni di
dipendenti siano passati al lavoro a
distanza, con il 40% che ha affrontato
questo cambiamento per la prima
volta. Secondo tale studio, adattarsi al
cambiamento per gli Italiani non è stato
particolarmente difficile, in quanto l’85%
9
Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
La sostenibilità ambientale green ha dichiarato un calo del proprio Il digitale non solo supporta
per essere più resilienti nei fatturato nel 2020 superiore al -15%, l’operatività delle aziende, ma
periodi di crisi contro il 14,5% delle imprese che non aiuta ad innovare
hanno investito in sostenibilità.
L’emergenza Covid-19 non ha indebolito Durante le fasi più critiche della
i processi di transizione delle aziende D’altra parte, l’attenzione alla pandemia le tecnologie digitali hanno
verso la sostenibilità ambientale, anzi sostenibilità e gli investimenti green consentito alle aziende di mantenere
questa, supportata anche dall’UE, non solo sembrano aver supportato parte dell’operatività e di sviluppare
diventa sempre più elemento per le aziende durante il periodo di crisi, un modello di azienda “da remoto”,
competere ed essere resilienti, anche in con migliori performance operative e permettendo a chi aveva già in corso
contesti di crisi. finanziarie, ma permetterebbero anche piani di trasformazione digitale
di fronteggiare con maggior ottimismo e strutturati di far leva su una maggiore
Se già in uno scenario pre-Covid si stava
positività il contesto di “nuova normalità”, resilienza.
registrando da parte delle imprese
che va delineandosi: sempre secondo
italiane una sempre maggiore attenzione Le tecnologie digitali hanno dimostrato
l’indagine di Unioncamere, per il 2021
alla sostenibilità e all’efficienza, con di essere uno strumento importante a
il 21% delle aziende green prevede
oltre 432 mila imprese che avevano già disposizione di imprese e governi per
un aumento del fatturato, l’11% un
investito in questi ambiti tra il 2015 e il fronteggiare situazioni emergenziali e
incremento nell’occupazione e il 21% un
201913, l’emergenza sanitaria ha messo per aiutare a contrastare la diffusione del
aumento dell’export (Figura 2).
in evidenza come non solo questi trend virus.
siano difficili da invertire, ma soprattutto
che quelle aziende che negli anni hanno
investito in prodotti e/o tecnologie green
sono state anche quelle che meglio
di altre hanno fronteggiato le criticità
derivanti dalla diffusione della pandemia.
Secondo, infatti, un’indagine condotta Figura 2 | Performance 2021 delle imprese manifatturiere
ad ottobre 2020 su 1.000 aziende (incidenze % sul totale delle imprese manifatturiere che pensano di registrare incrementi
manifatturiere tra i 5 e i 499 addetti, nel 2021 rispetto al 2020)
promossa da Unioncamere in
collaborazione con il Centro Studi
delle Camere di Commercio Guglielmo
15%
Tagliacarne, le imprese manifatturiere Fatturato
che hanno effettuato investimenti green 21%
sono state anche quelle che meglio sono
state in grado di mantenere le proprie
produzioni attive durante i periodi di
8%
lockdown: il 39%, contro il 29% delle Occupazione
imprese che non hanno investito in 11%
sostenibilità.
Inoltre, per quelle aziende che hanno
effettuato investimenti green, l’impatto
15%
della pandemia sulla performance Export
finanziaria e sul fatturato è stata più 21%
contenuta rispetto a quelle aziende
che hanno dato meno rilevanza al tema
Imprese che non hanno investito nel green Imprese che hanno investito nel green
della sostenibilità ambientale nei propri
investimenti: “solo” l’8,2% delle imprese
10Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
È alla luce di questa consapevolezza Rivedere le catene di fornitura prevedere adeguati meccanismi
che le aziende si preparano a guardare per gestire meglio i rischi di di dimensionamento delle scorte,
con nuovi occhi al digitale e alle sue disruption assicurare una struttura logistica snella
tecnologie: se infatti prima della in grado di adattarsi a rapide variazioni
Automazione, de-globalizzazione e
pandemia il 68% delle aziende aveva nei volumi, individuare eventuali fonti di
gestione del rischio diventano le nuove
investito in digitalizzazione, la pandemia approvvigionamento alternativo in caso
parole chiave nel ridisegno delle catene
ha spinto ulteriormente alla diffusione di crisi.
del valore globali, dopo che la pandemia
di investimenti digitali, con il 75% delle
e l’emergenza sanitaria hanno messo in In questo contesto, grande rilevanza
imprese che dichiara che investirà in
luce le debolezze di questo modello. possono avere in particolare gli
questi ambiti in seguito all’emergenza
strumenti e le piattaforme digitali,
sanitaria14 (Figura 3). In particolare, L’emergenza Covid-19, con le conseguenti
in grado di abilitare nuovi modelli
si attende una sempre maggiore limitazioni agli spostamenti di merci
di interazione e facilitare/migliorare
attenzione sia per quanto riguarda e persone, ha messo a dura prova, e
la collaborazione all’interno della
l’adozione di tecnologie per migliorare e in alcuni casi interrotto, le catene di
rete di fornitura, anche nell’ottica di
innovare i modi di lavorare e di interagire fornitura globali: si è assistito in alcuni
fronteggiare in modo più pronto le
internamente ed esternamente momenti alla scarsità sui mercati
eventuali sfide e incertezze come quelle
all’azienda, sia per migliorare le di materie prime e beni intermedi,
poste dall’emergenza sanitaria. Una
infrastrutture e la sicurezza dei sistemi a rallentare o bloccare i processi
recente rilevazione condotta da Deloitte
informativi, sia più in generale per produttivi di tutta la filiera; così come
sulle grandi industrie manifatturiere in
sviluppare modelli di Industria e Impresa all’indisponibilità di prodotti finali nei
tutto il mondo ha messo in evidenza
4.0, con l’adozione di tecnologie quali i negozi e sugli scaffali, quali i dispositivi
come il 61% degli intervistati prevede
Big Data, l’IoT e il Cloud Computing. di protezione personale o le soluzioni
di continuare, nonostante la situazione
disinfettanti.
Le aziende devono iniziare a perseguire emergenziale, gli investimenti in smart-
un approccio all’innovazione più La consapevolezza acquisita in questi manufacturing; inoltre, per quanto
consapevole, che non sia guidata mesi rende necessario per le aziende riguarda l’Europa si prevede che il 38%
solo dai trend e dalle performance adottare nuove logiche e modelli di dei budget stanziati per gli impianti
della tecnologia. Infatti, nella nuova gestione degli approvvigionamenti produttivi sarà destinato a iniziative di
normalità sarà imprescindibile avvicinare e delle filiere: selezionare i smart factory, tra cui appunto quelle
l’innovazione ai bisogni dell’uomo e fornitori tenendo in maggiore riguardanti anche la supply chain15.
strutturare un’interazione che bilanci conto la localizzazione geografica,
l’elemento virtuale e quello fisico.
Figura 3 | Investimenti in digitalizzazione pre e post emergenza sanitaria
(% sul totale imprese)
75%
68%
Aziende che hanno investito in digitalizzazione Aziende che investiranno in digitalizzazione
prima dell'emergenza Covid-19 dopo l'emergenza Covid-19
11Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Le sette priorità di intervento
per essere pronti a “prosperare”
nonostante le avversità
Essere pronti per le Affinché le aziende non si facciano
emergenze! Questo è
trovare impreparate nel prossimo futuro Fare tesoro delle
e possano continuare a prosperare,
l’insegnamento ribadito esperienze passate
dovranno prima di tutto fare tesoro delle
dalla pandemia. Anche se loro esperienze passate e, in parallelo, ed essere resilienti
con intensità e focalizzazioni ripensare a cosa significa realmente
“essere resilienti”, sviluppando un nuovo
differenti, il percorso delle DNA che consenta loro di essere tali. In questa fase delicata di recrudescenza
aziende è un susseguirsi di Inoltre, in questa fase di transizione, della pandemia, le aziende non possono
opportunità ed emergenze, le aziende non potranno permettersi farsi trovare impreparate, dopo quanto
che richiedono un continuo orientamenti strategici attendisti, ma vissuto nei primi mesi del 2020. Fare
dovranno attivarsi subito nell’adeguare tesoro dell’esperienza pregressa nel
adattamento dei modelli le proprie strategie di business e i gestire gli effetti della crisi sul proprio
organizzativi e strategici. Le propri modelli operativi alla luce delle business è fondamentale per le aziende
crisi sono spesso momenti dinamiche del contesto economico che vogliono non solo garantirne la
per pensare e agire secondo e della disponibilità di finanziamenti continuità, ma anche emergere più forti
sovranazionali, così da proiettarsi nella di prima nel contesto di nuova normalità
logiche più innovative e dimensione più adatta a cogliere le che si comincia a delineare. Le aziende
creative, svincolate dalle opportunità che deriveranno dagli devono attuare un tempestivo cambio
routine consolidate del attesi “rimbalzi”. Con un accorgimento: di passo, adeguando la propria visione
“business-as-usual”, al fine di la chiamata all’azione non è solo per strategica alla contingenza, ma senza
imprenditori e leader d’impresa, ma con dimenticare le proprie specificità: solo
produrre un impatto positivo compiti e doveri differenti coinvolge tutti così possono divenire resilienti, cioè in
e significativo allo sviluppo le aree e tutti i livelli dell’azienda. grado di “prosperare” nonostante le
non solo del mercato ma avversità. Un insegnamento questo, che
anche della società nel suo trascende dall’attuale situazione e che è
applicabile a qualunque crisi futura.
complesso.
12Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
La resilienza non è una destinazione, Le aziende resilienti sono fondate su un rappresentano il piano di lavoro che le
ma è un modo di essere. Un’ azienda “purpose” chiaro, a cui ancorare scelte aziende devono seguire per effettuare
si definisce resiliente quando è in e decisioni difficili in momenti delicati, un “check up” in vista dell’auspicata
grado di uscire da una crisi non forti competenze di leadership a tutti ripartenza. I prossimi mesi, che si
tanto ripristinando lo status- quo i livelli dell’organizzazione e capacità potrebbero definire “i mesi di mezzo”
pregresso, ma evolvendo il proprio comunicative avanzate ed efficaci. tra il contesto attuale ed un prossimo
DNA, assumendo un’attitudine È su queste basi che si possono poi futuro in cui la pandemia sarà domata,
nuova e abbracciando, in una nuova articolare sette priorità di intervento rappresentano il tempo ideale per
prospettiva, complessità, incertezza, (Figura 4), per preparare la propria “mettere ordine” ed essere pronti per
interdipendenza e multidimensionalità16. azienda e organizzazione al prossimo cogliere le opportunità attese con la
Essere resilienti richiede alle aziende futuro18. Queste sono inderogabili e ripresa.
diversità, limitata ridondanza e la
necessaria intraprendenza e ingegnosità:
queste caratteristiche devono essere Figura 4 | Le sette priorità di intervento per un’azienda resiliente
indirizzate per definire un ventaglio di
strategie fra cui scegliere per rispondere
alle fasi emergenziali di ciascuna crisi e
consentire all’azienda di adattarsi con
successo al nuovo contesto17.
Identificare ed Disporre di capitali per
aggiornare la strategia sostenere operatività
per la ripresa e progettualità
Bisogna iniziare
subito, attendere
che tutto sia passato
potrebbe significare
perdere opportunità Interpretare il Aggiornare i cicli ed i
cambiamento dei processi strategici
consumatori e dei
mercati
È fondamentale che in questo processo
di trasformazione le aziende siano
tuttavia consce che non è possibile
“essere resilienti” in termini assoluti,
evitando in toto crisi e cambiamenti.
D’altra parte, quelle che adotteranno Accelerare la Anticipare le
un approccio resiliente saranno in digitalizzazione innovazioni dei
grado di ottenere un “duplice beneficio”: contesti lavorativi
limitare gli impatti negativi e possibili
danni (materiali ed immateriali) durante
le avversità; e raggiungere elevati livelli
di affidabilità, una più robusta stabilità
finanziaria, una maggiore capacità
nella gestione dei rischi e una migliore
Cogliere le opportunità
connessione con tutti gli stakeholder. ed i cambiamenti nel
contesto sociale
13Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
In azienda ognuno
ha un ruolo per 1. 2.
sostenere la ripresa Resilient strategy Resilient capital
Identificare ed aggiornare la Disporre di capitali per
Queste sette priorità fanno riferimento strategia per la ripresa sostenere l’operatività
a specifiche aree funzionali in azienda, e la progettualità
per ciascuna delle quali sono state Secondo uno studio di Confindustria19,
individuate quelle azioni che i singoli emerge che poco più di un’azienda su Ad oggi, 4 aziende italiane su 10, strette
executive devono considerare, a partire 10 si caratterizza per un atteggiamento nella morsa della scarsa liquidità, hanno
da un “Resilient organization playbook” passivo di fronte alla crisi. Questo intenzione di ridurre le proprie spese
(Figura 5). In questo playbook, che guida significa che le aziende devono tendere in conto capitale nei prossimi 12 mesi
le aziende attraverso il loro “journey to sempre di più verso approcci strategici al fine di dare più ossigeno alla propria
resilience”, ciascun leader ha un proprio programmatici di medio-lungo termine, tesoreria20 e 8 aziende su 10 dichiarano
ruolo a fronte di un “purpose” che che consentano di cogliere appieno di aver avuto un peggioramento dei
deve d’altra parte rimanere comune, la ripresa una volta che questa sarà pagamenti da parte dei propri clienti,
in una logica di co-design della ripresa, innescata. problematiche che continueranno
coordinata e guidata dal CEO. Occorre ancora nel 2021 per più del 50% del
In questo contesto, il CEO ha il compito
infatti sottolineare che il vertice campione indagato. Inoltre, emerge una
e la responsabilità di consultare le
aziendale, lo stesso CEO, svolge in realtà marcata tendenza a fare ricorso ai vari
diverse funzioni aziendali e predisporre
un ruolo all’interno di ciascun ambito incentivi e strumenti di supporto che
un piano per gestire la ripresa e
prioritario, con la struttura dei suoi vengono messi a disposizione da parte
traghettare l’azienda verso le auspicate
riporti che ha la cruciale responsabilità del Governo: sono 18,2 miliardi di euro i
opportunità di consolidamento e
di cogliere e trasmettere al resto volumi complessivi dei prestiti garantiti
crescita. Tale piano, una volta elaborato
dell’azienda le visioni e le strategie nell'ambito di "Garanzia Italia"22 e sono
e condiviso, dovrà essere oggetto di un
delineate in questo journey verso la oltre 25 milioni le ore di CIG straordinaria
monitoraggio sistematico e dovrà essere
resilienza. approvate ad ottobre 2020 (+87,5 anno
opportunamente aggiornato così da
Di seguito, per ciascun ambito prioritario riflettere potenziali cambiamenti negli su anno)23.
sono riportate le principali sfide e spunti scenari di riferimento. Le principali linee di intervento in ambito
che i leader devono tenere in conto per disponibilità di capitali e presidio dei
articolare il proprio playbook in azienda: flussi finanziari fanno capo al CFO (Chief
Financial Officer). Questo è chiamato
a sviluppare un piano finanziario per
la gestione della liquidità, che si integri
nei piani di gestione del rischio e di
continuità operativa. In primo luogo,
il CFO deve garantire il completo
allineamento di capitale circolante,
liquidità e struttura del capitale così
da supportare la visione strategica.
In secondo luogo, è chiamato a
assicurare alla propria azienda gli
adeguati finanziamenti e gli strumenti
di allocazione a supporto dei progetti
d’investimento, opportunamente
ottimizzati a seconda del contesto e
degli specifici obiettivi aziendali. Infine,
di concerto con il CEO e gli altri CxO
deve rimodellare la struttura societaria,
talvolta perseguendo operazioni di
finanza straordinaria (ad es. M&A).
14Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
3.
CEO, analizzare il modello di supply pandemia, contro il 68% che lo ha già
chain rispetto alle nuove operatività fatto in passato. Imprescindibili restano
dei mercati, valutare l’aggiornamento inoltre gli investimenti che ogni azienda
delle assunzioni alla base dei modelli deve sostenere in termini di Cyber
Resilient growth di processo e di redditività rispetto Security, una tematica che diventa
ai cambiamenti intervenuti. Basti sempre più pressante: secondo l’ultimo
Interpretare il cambiamento
pensare ad esempio che in una recente Rapporto Clusit, nel primo semestre
dei consumatori e dei mercati rilevazione della SDA Bocconi, il 37% dell’anno gli attacchi cyber gravi sono
delle aziende intervistate dichiara che aumentati del 7% rispetto allo stesso
I cambiamenti nei consumatori e nei
molto probabilmente rivedrà il proprio periodo del 2019, con effetti significativi e
mercati di riferimento fanno parte
parco fornitori a seguito dell’emergenza critici nel 53% dei casi25.
di quelle tendenze che sono state
Covid-19, mentre il 6% dichiara che
fortemente accelerate dalla pandemia. In questo contesto, è il CIO (Chief
lo farà sicuramente, aumentando in
Ad esempio, come già nella sezione sui Information Officer) la funzione chiave
particolare l’integrazione informatica
cambiamenti verso la nuova normalità, per la resilient technology, colui che deve
con i fornitori in un’ottica di planning
quasi un italiano su nove si ritiene oggi a “battere i tempi” lungo il percorso di
collaborativo24.
proprio agio nell’utilizzare le tecnologie trasformazione digitale: è infatti l’efficacia
digitali e uno su tre ha "scoperto" lo Queste alcune tra le attività che della sua azione che può facilitare il
shopping online per i beni non di prima dovrebbero impegnare le giornate dei journey dell’azienda verso la “nuova
necessità, evidenziando un interesse CIO (Chief Information Officer) e dei normalità”.
elevato verso i prodotti “Made in Italy”. COO (Chief Operation Officer). Nelle
aziende di dimensioni meno importanti,
Un’azienda resiliente dovrebbe essere
sono mansioni affidate direttamente al
6.
in grado non solo di comprendere ed
Responsabile sistemi, al Responsabile
interpretare queste tendenze, bensì di
Logistica-Magazzino ed al CFO.
anticiparle. In azienda questi compiti
ricadono su specifiche aree funzionali
che fanno riferimento a relazioni con i Resilient work
5.
clienti, marketing e strategie (CCO – Chief
Anticipare le innovazioni dei
Customer Office; CSO - Chief Strategic
Officer). Nelle aziende di dimensioni
contesti lavorativi
meno importanti, sono mansioni affidate
direttamente al CEO ed al Responsabile Resilient technology Insieme alla digitalizzazione, un
cambiamento ineluttabile occorso in
Marketing. Accelerare la digitalizzazione questi mesi di pandemia si è verificato
sul paradigma del lavoro: non solo per
L’accelerazione del processo di il ricorso massiccio al lavoro da remoto,
4.
trasformazione digitale dei singoli e ma perché si è andati incontro ad una
delle aziende è uno dei cambiamenti maggiore e spesso necessaria flessibilità.
ineluttabili indotti dalla pandemia. Le In effetti, come rilevato da una ricerca
aziende d’altra parte devono condurre Deloitte la pandemia ha dato maggiore
Resilient operations un’attenta valutazione del percorso autonomia ai lavoratori durante la
di digitalizzazione intrapreso, che può giornata lavorativa: in Italia l’incremento
Aggiornare i cicli ed i coinvolgere anche processi funzionali di questa percezione di autonomia viene
processi strategici cruciali. Se infatti investire nella sperimentato dal 43% dei rispondenti,
digitalizzazione della propria azienda può insieme ad una maggiore flessibilità
L’analisi dell’adeguatezza del modello significare l’ottenimento di un robusto della giornata lavorativa (45%), ad un
organizzativo e dei flussi a presidio vantaggio competitivo sui mercati, di cambiamento nelle priorità lavorative
dei processi critici è un’attività contro un ritardo potrebbe comportare (32%) e ad una percezione dell’incremento
imprescindibile in un contesto di la perdita di opportunità importanti. delle proprie responsabilità (31%)26.
profondi cambiamenti esterni ed Le aziende però sembrano già in parte Guardando al futuro, sarà proprio la
interni alle aziende. Risulta cruciale consapevoli di questa necessità, come capacità di adattarsi ai cambiamenti la
ripercorrere la coerenza del modello anticipato nella precedente sezione principale componente a cui lavoratori
aziendale rispetto a quello necessario del report, con il 75% che dichiara che italiani ed europei si ispireranno nel
per sostenere le strategie definite dal investirà in digitalizzazione dopo la mondo post-Covid.
15Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente Tutti i percorsi già avviati dalle aziende in ambito organizzazione del lavoro hanno subito una poderosa accelerazione in questo senso. In ambito aziendale, tali cambiamenti rappresentano quelle sfide e opportunità che il CHRO (Chief Human Resources Officer) dovrà gestire, prendendosi la responsabilità di proporre e facilitare l’adozione di nuovi modelli che guardino sempre più all’integrazione e inclusione, alla valutazione delle competenze, nonché all’analisi della coerenza tra funzioni e profili. 7. Resilient society Cogliere le opportunità ed i cambiamenti nel contesto sociale La crescente sensibilità e attenzione verso l’impatto ambientale e la corretta articolazione e gestione del rapporto con investitori e con gli stakeholder rappresentano oggi una delle maggiori opportunità di sviluppo per le aziende, soprattutto in ottica di generazione di valore sociale. Quando si parla di tematiche ambientali e sociali, le decisioni devono essere prese collegialmente dal CEO e da tutte le funzioni aziendali, nessuna esclusa, adeguandone i contenuti allo specifico contesto. Gestire le risorse ambientali e sociali attraverso la fiducia, una chiara strategia (anche di gestione del rischio) e un’idonea struttura di governance sono prerequisiti essenziali per il successo. Inoltre, come già evidenziato, le aziende con una maggiore propensione al “green” sono tra le più innovative e resilienti: il 16% delle aziende, che hanno effettuato investimenti in sostenibilità ambientale, è riuscito ad aumentare il proprio fatturato contro il 9% delle imprese non green27. 16
Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Figura 5 | Il “Resilient organization playbook” Ruoli aziendali responsabili
per le azioni
Principali
elementi di
CHROf
COOd
CCOe
CEOa
CFOb
CSOg
un’organizzazione
CIOc
resiliente Principali azioni per i leader resilienti
Anticipare le nuove strutture di mercato, i nuovi modelli di business e le innovazioni in R&S
Articolare una chiara visione strategica per la fase «Thrive»
Resilient strategy
Sviluppare e implementare la strategia, il piano e il modello di business
Mantenere la flessibilità dell’approccio così da adattarsi a condizioni mutevoli sulla strada
verso il «Thrive»
Anticipare i nuovi bisogni dei consumatori
Resilient growth Capitalizzare le opportunità di crescita organica
Configurare i modelli di business in modo che forniscano la «customer experience» richiesta
Definire il ruolo della resilienza e dell’agilità nel nuovo modello di business
Resilient Orchestrare la ripresa e la resilienza delle supply-chain
operations
Migrare tutte le attività di business (includendo i luoghi fisici, il modello operativo, i processi e
la struttura dei costi) per realizzare la visione strategica
Promuovere le competenze digitali per stimolare la crescita, ridurre i costi ed evolvere in una
logica di organizzazione insight-driven
Resilient Sviluppare un’infrastruttura tecnologica in grado di essere adottata e di adattarsi ai nuovi
technology modelli di engagement rapidamente
Minimizzare il rischio informatico
Allineare il lavoro, la forza lavoro, il luogo di lavoro e l’abilitazione di infrastrutture
tecnologiche per riflettere il «next normal» e accelerare verso la destinazione
Fornire una giusta «talent experience» e opportunità di sviluppo per soddisfare le nuove
esigenze dei clienti
Resilient work
Promuovere una cultura inclusiva e una forza lavoro diversificata per un successo a lungo
termine
Sviluppare una cultura che promuova la resilienza concentrandosi sul benessere e
sull'equilibrio
Allineare capitale circolante, liquidità e struttura del capitale per supportare la visione
strategica
Garantire finanziamenti adeguati per mantenere / far crescere il business
Resilient capital Migliorare l'agilità delle metodologie di allocazione del capitale per sfruttare nuove
opportunità
Riprogrammare, rimodellare o ricostruire la struttura societaria
Impegnarsi in operazioni di M&A e disinvestimenti vantaggiosi
Sviluppare e attivare una strategia onnicomprensiva attenta all'impatto, la risposta e la
misurazione ambientale
Definire e soddisfare le aspettative degli investitori, della società e degli stakeholder
Gestire in modo proattivo i rischi per l'organizzazione e il suo ambiente
Resilient society
Comprendere e determinare i driver principali e le dimensioni della fiducia per
l'organizzazione
Incorporare e aggregare le principali metriche di fiducia degli stakeholder in modo che
i C-level possano monitorare e formulare piani d'azione quando gli indicatori di fiducia
variano
a
CEO, «Chief Executive Officer»
b
CFO include «Chief Financial Officer» e ruoli simili
c
CIO include «Chief Information Officer», «Chief Technology Officer» e ruoli simili
d
COO include «Chief Operations Officer» e ruoli simili
e
CCO include «Chief Customer Officer», «Chief Marketing Officer», «Chief Revenue Officer» e ruoli simili
f
CHRO include «Chief Human Resources Officer», «Chief Talent Officer» e ruoli simili
g
CSO include «Chief Strategy Officer», le cui responsabilità possono essere ricondotte al CFO o al CCO in funzione della struttura di leadership
Fonte: Analisi Deloitte
17Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Guardare al futuro: cogliere le
opportunità del programma
Next Generation EU
È oggettivo che la ripresa Digitalizzazione, Rivoluzione verde
arriverà in modo differenziato innovazione, e transizione
per settore e territorio. competitività e ecologica
La raccomandazione è di cultura Raggiungere la neutralità
utilizzare questi mesi per Imprese e pubbliche climatica entro il
amministrazioni non possono più 2050, promuovendo l'uso efficiente
valutare un “re-shape” dei prescindere dall’assumere una delle risorse tramite un modello
modelli organizzativi volto a prospettiva digitale. Da un lato si di economia pulita e circolare, così
proiettare la realtà aziendale andrà sempre più sviluppando un come il ripristino della biodiversità e
nella dimensione più adatta modello di PA digitale, che interagisce la riduzione dell’inquinamento, è la
con cittadini e imprese in una logica sfida che la Commissione Europea si
a cogliere le opportunità pone per rendere la propria economia
digital- first e abilita le infrastrutture
che deriveranno dagli attesi e le piattaforme digitali necessarie sostenibile. È dunque questo il contesto
“rimbalzi”. Muoversi per perché questo accada; dall’altro, con cui anche l’Italia dovrà confrontarsi,
tempo è chiave di lettura le imprese avranno la possibilità per allinearsi alla visione e alle linee
di ripensare e rivedere in chiave guida europee: le aziende dovranno
cruciale per le aziende, in fare propri i valori della rivoluzione
digitale e innovativa i propri processi,
una fase in cui l’Italia sta ad esempio per quanto riguarda verde e della transizione ecologica,
vivendo un’occasione storica le catene di approvvigionamento e sia in termini di maggiore efficienza
di rilancio grazie al contributo produzione, particolarmente impattate energetica, de-carbonizzazione e utilizzo
dall’emergenza Covid-19. In alcuni ambiti, di risorse alternative e rinnovabili, sia
dell’UE con il suo programma di sviluppo di modelli di economia
inoltre, come quello manifatturiero,
Next Generation EU. ma anche in agricoltura, la diffusione circolare, per ridurre l’impatto delle
delle tecnologie digitali porterà ad attività produttive e commerciali
un'ulteriore espansione del paradigma sull’ambiente e sull’ecosistema. D’altra
Nel cogliere attivamente la ripresa, parte, rispetto all’articolato spettro
4.0, con la conseguente rilettura in chiave
si dovrà tener conto delle peculiarità di iniziative e interventi che possono
fisico- digitale di processi produttivi e
del tessuto imprenditoriale italiano e rientrare all’interno di questo ambito,
prodotti, che diventano “smart”. Questo
valorizzarlo, per modellare l'Italia del grande attenzione deve essere posta,
processo riguarderà le imprese di tutte le
futuro e favorire processi di crescita anche a fronte dei significativi impatti
dimensioni, e le filiere nel loro complesso,
sostenibili, innovativi e duraturi, ispirati ambientali che può avere, sul tema
che dovranno evolvere e trasformarsi
alle sei aree delineate dal Governo dell’efficienza energetica degli edifici, a
proprio nell’ottica di andare incontro a
italiano in risposta alle linee guida cui già si rivolgono interventi ed incentivi
queste trasformazioni; trasformazioni
europee: governativi.
che d’altra parte diventeranno sempre
più necessarie anche in una logica di
internazionalizzazione e di sviluppo della
competitività su scala internazionale.
Infine, il digitale può anche avere un
ruolo nel processo di ripresa di quei
settori che più di altri sono stati impattati
dall’emergenza Covid-19, come quello del
18
turismo e della cultura.Emerging stronger | Le sette priorità per una leadership resiliente
Infrastrutture Istruzione Parità di genere,
per una mobilità e ricerca coesione sociale e
sostenibile L’investimento dei fondi territoriale
Mobilità e infrastrutture europei per migliorare la Le aziende oggigiorno
sono un altro ambito qualità della formazione sono sempre più
su cui cresce l’attenzione, come aree scolastica e rafforzare le competenze, chiamate a confrontarsi su temi legati
di intervento indispensabile per lo soprattutto nelle discipline STEM all’inclusività e alla responsabilità
sviluppo e la crescita del Paese. Queste (Science, Technology, Engineering and sociale. In particolare, queste sono
infrastrutture non sono solo quelle Mathematics), sul digitale e sull’ambiente chiamate a evolvere il proprio approccio
che hanno un impatto sulla mobilità significa per le aziende tenersi pronte all’equità sociale e al benessere dei
di persone e passeggeri (tra cui in a predisporre dei nuovi modelli per propri dipendenti oltre il framework
particolare la rete ferroviaria), ma anche rispondere a tali cambiamenti. Le normativo attraverso un processo di
su quella delle merci, con lo sviluppo aziende dovranno essere quindi in tutela ed empowerment delle categorie
di modelli più integrati e sostenibili di grado di avviare processi di reskilling e/o più fragili. Per modernizzare il sistema
logistica. Inoltre, anche in questo ambito upskilling del personale in forza, nonché economico del Paese l’Italia darà
hanno un ruolo le tecnologie digitali, favorire e attrarre l’ingresso dei talenti sostegno alla creazione di posti di lavoro,
con lo sviluppo di infrastrutture che in azienda. Inoltre, il miglioramento dei alla formazione e alla riqualificazione dei
dovranno essere smart, per assicurare percorsi formativi e delle condizioni lavoratori, nonché al reddito durante
soprattutto un migliore monitoraggio di accesso alla formazione avanzata le transizioni occupazionali. Pertanto,
delle infrastrutture esistenti e un sarà condizione essenziale per favorire in questa missione sono previsti
conseguente incremento della sicurezza, una più stretta interazione tra mondo investimenti in attività di upskilling,
così come per promuovere nuovi modelli universitario, ricerca, imprese ed reskilling e life-long learning di lavoratori
di mobilità, come ad esempio lo sviluppo istituzioni. A tale scopo, con riferimento e imprese, che mirano a far ripartire la
di modelli di MaaS (Mobility as a Service), al potenziamento della ricerca, si crescita della produttività e migliorare
con lo sviluppo a livello urbano di promuoverà l’integrazione tra ricerca la competitività delle imprese italiane, in
piattaforme integrate che consentano ai pubblica, mondo produttivo e istituzioni, particolare le PMI e le micro-imprese.
cittadini di muoversi con continuità nel si potenzieranno le iniziative finalizzate
loro “mobility journey”. a creare forti sinergie tra i diversi
operatori, puntando a stimolarne la Salute
propensione a innovare e a partecipare
L’obiettivo è rafforzare
a progetti e filiere di valore a livello
il sistema sanitario
europeo, soprattutto con riferimento alle
attraverso lo sviluppo di
imprese di minore dimensione. Tutte le
una sanità di prossimità e
aziende, pertanto, a prescindere dalla
di una più forte integrazione tra politiche
dimensione potranno trarre vantaggio
sanitarie, sociali e ambientali al fine di
dalla creazione di ecosistemi innovativi e
favorire un’effettiva inclusione sociale.
di business.
In questo caso, le aziende dovranno
valutare le opportunità che l’innovazione
antropocentrica e un’accelerazione
dei processi di digitalizzazione
dell’ecosistema salute sono in grado
d’offrire lungo tutta la catena del valore
e che risultano cruciali per fronteggiare il
futuro fabbisogno di cure.
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