Economia e Gestione delle Imprese - Orientamento strategico Lezione 5: Il sistema competitivo - PDFOR
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Economia e Gestione delle
Imprese
Orientamento strategico
Lezione 5:
Il sistema competitivo
Prof. Paolo Di Marco
Il sistema competitivo:
Il successo di una strategia
Il successo di una strategia di un’azienda dipende da due elementi:
Ambiente esterno: sistema competitivo in cui opera
Ambiente interno: l’impresa stessa.
IMPRESA
Obiettivi
STRATEGIA SISTEMA
Orientamento
Valori Strategico COMPETITIVO
Organizzazione di fondo
Risorse
SISTEMA In questa lezione, analizzeremo il
COMPETITIVO sistema competitivo dell’azienda
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/2
Il sistema competitivo:
Le variabili esterne
Le variabili esterne all’impresa si possono dividere in due grandi gruppi:
1. I fattori ambientali, che hanno un impatto sui comportamenti e performance delle
imprese e nei confronti dei quali l’impresa non può far altro che porre in atto
comportamenti adattativi.
2. Le forze competitive, che hanno un impatto sui comportamenti e performance delle
imprese e nei confronti dei quali l’impresa possiede delle manovre d’intervento attive.
Potenziali
entranti
Concorrenti
Fornitori diretti Clienti
Prodotti
sostitutivi
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/3
Il sistema competitivo: L’analisi PESTEL per i fattori ambientali Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/4
Il sistema competitivo:
L’analisi PESTEL per i fattori ambientali
I fattori ambientali si identificano con i principali indicatori macroeconomici.
Informazioni di natura demografica, economica, sociale, politica, giuridica,
ecologica e tecnologica possono influire notevolmente sulle decisioni da prendere
in merito allo sviluppo del mercato.
Ambiente
politico/giuridico: Ambiente economico: Ambiente ecologico:
Siamo soggetti a critiche di come si muove il PIL, qual è i mi sto adeguando alle nuove
associazioni di consumatori? Nuove trend della disoccupazione, normative? Il green marketing
normative potrebbero nuocerci? Il come si muove il costo del potrebbe essere un opportunità per la
nostro settore beneficia di una lavoro, che tipo di politica mia impresa? Mi sto adeguando alle
tutela istituzionale? Il panorama fiscale è in essere? nuove esigenze dei consumatori? Il
giuridico pone vincoli ai nostri mio prodotto presenta problemi in
clienti? termini di ecocompatibilità?
Ambiente internazionale: Ambiente socio-
i miei paesi fornitori sono stabili?
Ambiente tecnologico:
come lo sviluppo tecnologico demografico: quali tendenze
Che ripercussioni avrebbe uno
inciderebbe sui costi, quali demografiche possono modificare la
shock di fornitura, le dinamiche
evoluzioni tecnologiche possono domanda, un cambiamento nelle
interazionali tra paesi possono
modificare la domanda di mercato, abitudini di acquisto o consumo
influire sulla mia attività? Ci sono
che tipo di risorse abbiamo come si ripercuote sulla mia realtà
opportunità in paesi non ancora
investito in R&S? imprenditoriale?
serviti?
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/5
Il sistema competitivo:
Il modello delle 5 forze
La struttura competitiva rappresenta il quadro all’interno del quale l’impresa
deve riuscire a raggiungere i suoi obiettivi di sviluppo e redditività. L’attrattività
intrinseca di un settore è in stretta correlazione alle forze competitive e
alla capacità di gestire la concorrenza.
Cosa posso indagare analizzando l’ambiente competitivo?
Quale tipo di figura competitiva è predominante Rapporto CR4
(Concentration ratio): indica
(leader, follower, sfidante) la quota di mercato dei 4
Da cosa deriva il vantaggio competitivo dei miei concorrenti principali presenti
sul mercato:
competitor? CR4= 60% = mercato
Quali strategie seguono e quali obiettivi si prefiggono i concentrato, i primi 4
competitor detengono il 60%
concorrenti? del mercato
Ci sono barriere all’entrate nel settore?
CR4= 20%= mercato
Ci sono prodotti sostitutivi? frammentato, i main
Quanto è forte l’immagine di marca dei miei competitor? competitor detengono solo il
20% della quota totale
Qual è il livello di potere contrattuale dei fornitori?
Qual è il grado di concentrazione dei miei concorrenti
principali?
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/6
Il sistema competitivo:
Il modello delle 5 forze
Uno strumento efficace per lo studio e l’analisi dell’ambiente competitivo è
proposto ancora una volta da Michael J. Porter e prende il nome di modello delle 5
forze competitive.
Modello delle 5 forze
Secondo tale impostazione teorica competitive, Porter 1982
l’ambiente competitivo in cui l’impresa
si trova a svolgere la sua attività non è
Potenziali
delineato solo dai competitor diretti entranti
ma anche da altri soggetti quali:
• Potenziali entranti
• Fornitori Fornitori
Concorrenti
Clienti
diretti
• Clienti
• Prodotti sostitutivi
Potenziali entranti e prodotti sostitutivi Prodotti
sono minacce dirette per l’impresa, i sostitutivi
restanti due soggetti sono invece minacce
Prof. Paolo Di Marco indirette, non per questo da sottovalutare. Lezione 7/7
Il sistema competitivo:
Il modello delle 5 forze
Pressione competitiva
Potenziali determinata dalle minaccia di
nuovi entranti che potrebbero
entranti erodere quote di mercato o
ridefinire gli asset competitivi
Pressione competitiva
determinata dal potere
contrattuale del fornitore e Pressione competitiva
dalla sensibilità al prezzo determinata dal potere
contrattuale del cliente e
Concorrenti diretti: dalla sensibilità al prezzo
Pressione competitiva derivante dalle
Fornitori politiche per il miglioramento del Clienti
posizionamento, per l’incremento
delle vendite o delle quote di mercato
e per il conseguente mantenimento di
un vantaggio competitivo.
Pressione competitiva
determinata dal tentativo di
altre imprese esterne al settore
Prodotti di riferimento i attrarre i miei
sostitutivi clienti con i loro prodotti
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/8
Il sistema competitivo:
Rivalità tra i concorrenti
Quali fattori influenzano l’intensità
competitiva tra le imprese concorrenti?
Tasso di sviluppo del settore
Grado di concentrazione dal lato dell’offerta
Diversità tra imprese e le priorità strategiche
Differenziazione fra prodotti
Eccesso di capacità produttiva
Struttura dei costi, economie di scala
Barriere all’uscita (sunk costs)
Immobilizzazioni specializzate
Costi di uscita dovuti a legislazione sul lavoro
Presenza di elevate interrelazioni con altri business che si desidera mantenere
Fattori psico-emozionali
Pressioni governative e sociali sulle conseguenze di uscita dal business
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/9
Il sistema competitivo:
I clienti
I clienti sono una forza concorrenziale
Influenzano la redditività potenziale di un’attività costringendo
l’impresa a concedere riduzioni di prezzo
Chiedono un maggior livello di servizio
Pretendono condizioni di pagamento vantaggiose (dilazioni
solitamente)
Casi in cui il cliente ha molto potere:
I prodotti sono poco
Clienti concentrati che differenziati ed il cliente può Il cliente è particolarmente
acquistano quote agilmente trovare alternative sensibile al costo del bene
consistenti del ed è indotto a contrattare
fatturato del fornitore tenacemente
I costi di trasferimento
per il cliente sono contenuti
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/10Il sistema competitivo:
I clienti
I fattori che influiscono su:
Potere contrattuale Sensibilità al prezzo
Grado di concentrazione degli Incidenza del costo del Livello di
acquirenti rispetto ai fornitori prodotto sul totale dei differenziazione
costi degli acquirenti del prodotto
Incidenza degli acquisti sul
fatturato dei venditori
Intensità della
Importanza del
concorrenza tra
prodotto acquisito
Informazioni degli gli acquirenti
Costi di per la qualità del
riconversione acquirenti prodotto/servizio
finale degli acquirenti
Situazione
Capacità anche solo potenziale di finanziaria
integrazione verticale difficile
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/11Il sistema competitivo:
I fornitori
I fornitori sono una forza concorrenziale
Quanto precedentemente sostenuto per i clienti può essere trasposto ai fornitori, in quanto
l’impresa si configura come cliente dei propri fornitori.
Il potere contrattuale dei fornitori deriva dalla possibilità di agire sui prezzi delle forniture
(aumentandoli ovviamente), di ridurne la qualità o di imporre dei limiti alle quantità proposte
sul mercato.
Casi in cui il fornitore ha molto potere:
Il prodotto venduto dal Il fornitore stato in L’impresa non è un
fornitore è basilare per grado di creare costi di cliente «vitale» (in
la produzione dell’impresa trasferimento che termini i fatturato) per
di riferimento «vincolano» il cliente il fornitore
Il gruppo fornitori è più Il fornitore non è
concentrato di quello minacciato da
clienti prodotti sostitutivi
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/12Il sistema competitivo:
I potenziali entranti
Rispetto ai concorrenti diretti, il potenziale entrante è un soggetto che rimane
«nascosto» all’impresa e che non essendo direttamente individuabile non può
essere contrastato direttamente o con azioni frontali.
La forze o la debolezza di un potenziale entrante dipendono dalla presenza o
meno di barriere all’entrata.
Fattori che influenzano l’entrata:
Curva d’esperienza o Brevetti Fabbisogno di
effetto esperienza e Disposizioni o
capitale
vantaggi assoluti di costo provvedimenti di natura
governativa e legale
Differenziazione
Economie di del prodotto
scala Possibili ritorsioni delle
Accesso ai canali imprese presenti nel settore
Switching cost
distributivi
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/13Il sistema competitivo:
I prodotti sostitutivi
Per prodotto sostitutivo si intende un prodotto che svolge una funzione simile (risponde
al medesimo bisogno quindi) utilizzando una tecnologia differente. Sono minacce di
tipo permanente poiché la sostituzione possibile in qualsiasi momento, ed in particolare la
minaccia si aggrava in caso di:
Fattori che influenzano la pressione competitiva dei
prodotti sostitutivi
Rapporto Propensione degli Innovazione Costi di
qualità prezzo acquirenti tecnologica riconversione
Pensiamo al caso del settore «editoria» presentato a lezione: la diminuzione di utile della «Poligrafici
Il Borgo» non è dovuta solo al contesto macroeconomico di crisi, ma anche e soprattutto dall’effetto
sostituzione della digitalizzazione e delle tecnologie che permettono la diffusione delle informazioni
su dispositivi invece che su carta.
Tale relazione è ancor più evidente nel settore energetico dove il progressivo
aumento del prezzo del petrolio ha facilitato lo sviluppo del nucleare prima e del
solare poi, fino alle più recenti forme di energie rinnovabili.
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/14Il sistema competitivo: Le 5 forze nell’era della connettività I nuovi prodotti intelligenti ed interconnessi trascendono i confini tradizionali tra prodotti ed alterano i confini tradizionali dei settori e la natura della competizione ed il livello medio dei profitti. Effetti sulla rivalità tra i concorrenti I prodotti intelligenti ed interconnessi aprono strada alla differenziazione ed all’introduzione di servizi ad alto valore aggiunto al di là del prodotto fisico in Minor focus sui prezzi sé. Con i prodotti intelligenti ed interconnessi, si verifica un incremento dei costi fissi ed una diminuzione dei I settori caratterizzati da alti costi variabili. costi fissi sono vulnerabili Maggiori costi diretti che si legano allo sviluppo del software, alla alla pressione sul prezzo! complessità crescente, altri costi fissi della cascata tecnologica, la capacità di immagazzinare un gran numero di dati. Integrazione dei prodotti intelligenti in sistemi più ampi di prodotto I produttori di sistemi di illuminazione domestica, intrattenimento audiovisivo e controllo umidità non sono mai stati in competizione. Ma oggi tutti cercano uno spazio competitivo nel business crescete «casa interconnessa». Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/15
Il sistema competitivo:
Le 5 forze nell’era della connettività
Effetti sui clienti
I prodotti intelligenti ed interconnessi aprono strada
alla differenziazione ed all’introduzione di Minor focus sui prezzi
servizi ad alto valore aggiunto al di là del
prodotto fisico in sé.
Le informazioni che giungono all’azienda tramite i Aumentano gli switching cost
prodotti permette una maggiore segmentazione, Le relazioni con i clienti diventano
customizzazione dei prodotti. più strette e considerati i dati
storici raccolti.
I prodotti intelligenti riducono la dipendenza da partner di
distribuzione o servizio.
La GE Aviation, sussidiaria dell'azienda GE, è un'azienda aerospaziale importante nella
produzione di motori aereonautici. E’ in grado oggi di fornire direttamente più servizi
agli utilizzatori finali, mossa che accresce il suo potere sui confronti dei suoi clienti
immediati, i costruttori di fusoliere. Con centinaia di sensori applicati ai motori, GE e
le compagnie aeree possono ottimizzare il rendimento dei propulsori ed il consumo di
carburante (Alitalia ha cambiato alcune procedure di volo per consumare meno, grazie
proprio ai consigli di GE).
Questa stretta collaborazione tra GE ed il cliente finale ha aumentato il suo potere
contrattuale con i suoi clienti diretti.
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/16Il sistema competitivo: Le 5 forze nell’era della connettività Effetti sui fornitori Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, l’importanza dei Il potere dei fornitori di componenti fisici sta piano piano declinando rispetto ai componenti tradizionali componenti di connettività. diminuirà Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, l’importanza dei componenti di connettività sta aumentando sempre di più. Open Automotive Alliance Un’alleanza nata tra: • Grandi produttori di auto, come GM, Honda e Hyundai, • Grandi compagnie di software come Google • Grandi produttori di processori e schede madri NVIDIA. per introdurre il sistema Android di Google sulle loro vetture. Un’alleanza che si sta espandendo a quasi tutte le case automobilistiche. La prima auto Hyunday Sonata (maggio 2015) installa l’applicazione Android Auto per integrare nel veicolo di tutte le funzioni di uno smartphone. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/17
Il sistema competitivo:
Le 5 forze nell’era della connettività
Effetti sui potenziali entrati
Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, esiste una grande Deterrente
componente di costi fissi che si accompagnano alla all’entrata
progettazione di prodotti complessi e tecnologici.
L’analizzatore chimico TruDefender Fti di Thermo Fisher ha aggiunto connettività
ad un prodotto che aveva già una funzionalità intelligente, per consentire la
trasmissione ai clienti dell’analisi chimica di ambienti pericolosi e l’avvio della
bonifica senza attendere la decontaminazione della macchina e del personale.
Attenzione!
Nuove compagnie di prodotti intelligenti ed interconnessi potrebbero
entrare nel mercato!
Crestom, da sempre fornitore di soluzioni integrate, offre sistemi complessi e
dedicati a uso domestico con ricche interfacce per l’utente.
Ma Apple sta penetrando in questo mercato della gestione della casa
interconnessa!
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/18Il sistema competitivo:
Le 5 forze nell’era della connettività
Effetti sui prodotti sostituti
I prodotti interconnessi ed intelligenti si presentano come un sostituto di molti
prodotti tradizionali.
Addio vecchio
La Polo Tech Shirt Ralph Laurent è disponibile
cardiofrequenzimetro
dal 2015 e trasmette dati sulla distanza
percorsa, sulle calorie bruciate, l’intensità del
movimento, sul battito cardiaco, direttamente
sul proprio cellulare.
Il Bike Sharing, un sistema di condivisione Sarà la fine della
di bicilette attivo in molte città italiane, proprietà privata
permette, tramite un’applicazione di uno delle
smartphone, l’ubicazione dei punti di biciclette????
Ai posteri l’ardua
prelievo e di restituzione delle biciclette.
sentenza
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/19Case study: l’analisi delle 5 forze competitive per Starbucks Starbucks è riuscito in pochi anni a diventare leader all’interno del suo mercato di riferimento con un numero di punti vendita nella sola California più alto del numero totale dei punti vendita di tutti i suoi concorrenti negli interi Stati Uniti. • Starbucks vende i suoi caffè a prezzo più alto rispetto alla concorrenza e usa il prezzo come segnale di qualità • Circa 20 piccole catene locali e regionali sono già presenti negli Stati Uniti e all’estero come «imitatori» Il nome “Starbuck” è quello di un personaggio di Moby Dick di Herman Mellville; • L’idea della sirena è quella di «incantare» i bevitori di caffè attirandoli «verso la tazza»; • Obiettivo è far sì che Starbucks diventi il marchio del settore più facilmente riconosciuto e rispettato nel mondo. Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/20
Case study:
il mercato di Starbucks
Posizione di leadership con i propri negozi in mercati chiave: USA, Giappone, Australia, Gran Bretagna
(oltre 50 paesi);
• Focus continuo sulla crescita, realizzata tramite innovazione: almeno due nuove bevande/idee
ogni anno;
• Miglioramento continuo del processo (es. pre-ordini online o al telefono);
• Entrata preventiva e crescita aggressiva su tutti i mercati target
• Uso del marchio per entrare in nuove categorie di prodotto e canali;
• Mantenimento dei propri valori, cultura e principi guida. Starbucks dà molto alle comunità in cui si
inserisce, e si interessa del benessere dei propri fornitori e dei propri dipendenti.
Essendo il caffè un prodotto “commodity”, se SB non innova continuamente
rischia di essere soppiantata da nuovi entranti che attuano politiche a prezzo
più basso o a maggiore orientamento verso la salute.
• Nuovi canali distributivi e modalità di vendita (vendita online, drive
thru)
• Focus sulla qualità: del prodotto offerto, dell’ambiente di lavoro, di tutte
le fasi di lavorazione e trasformazione della materia prima, della comunità
in cui opera: «to build a company with soul».
• Importanza fondamentale dei dipendenti che sono soddisfatti del
proprio lavoro, quindi conoscono i prodotti, fanno attenzione ai dettagli
nel preparare le bevande e comunicano la passione e la devozione
dell’impresa al consumatore.
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/21Case study: le 5 forze competitive di
Starbucks
Numerose catene di fast
food sono già entrate nel
settore di Starbucks: Mc
Donald’s, Burger King,
Dunkin Donuts Potenziali
entranti:
Date le dimensioni ed i volumi L’aumento dei competitors e
di acquisto di Starbucks, i l’incremento delle soluzioni
fornitori non detengono un offerte dal mercato sta
rilevante potere contrattuale progressivamente facendo
nei confronti della catena. aumentare il potere contrattuale
Concorrenti diretti: dei clienti
Altre catene o
Fornitori piccoli locali che Clienti:
offrono caffè e
colazioni
Altre bevande e
surrogati del caffè; altri Prodotti
locali (pub, fast food, sostitutivi
pasticcerie) che offrono
il servizio colazione
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/22Case study: le attuali sfide di
Starbucks
Ambiente molto attrattivo: elevata probabilità di nuovi concorrenti;
Ambiente molto competitivo: sia piccoli concorrenti locali, con una
base di affezionati clienti, sia fast food che sempre più spesso hanno
angoli per caffè, sia altre catene simili anche se più piccole;
Prodotto maturo e con domanda in calo per gli effetti sulla salute della
caffeina:
Allargamento su altri prodotti senza però diventare un fast food
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/23Case study: Starbucks
Nonostante le attuali sfide, Starbucks regge bene alla pressione
concorrenziale e manifesta notevoli performance finanziarie
Performance: prezzo delle azioni SBUX dal lancio (1992-2012)
Prof. Paolo Di Marco Lezione 7/24Puoi anche leggere
