Conferenza con le OOSS 2018-2021 Linee di sviluppo - Dicembre 2017 - Sindirettivo
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Conferenza con le OOSS 2018-2021
Linee di sviluppo
Dicembre 2017Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
IConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Indice
Premessa – Linee di sviluppo organizzativo ..................................................................................................................... V
Capitolo 1. Approfondimento sul Piano Strategico .......................................................................................................... 1
1.1. Il nuovo ciclo di pianificazione 2017-2019 e il resoconto sul ciclo precedente ..................................................................... 1
1.2. Il Piano Strategico 2017-2019: l’analisi di scenario ......................................................................................................................... 1
1.3. Obiettivi strategici e piani d'azione ..................................................................................................................................................... 3
Obiettivo n. 1: Promuovere in Italia e in Europa servizi di pagamento innovativi, efficienti e sicuri......................................................... 3
Obiettivo n. 2: Rafforzare l’azione di vigilanza e la tutela dei clienti dei servizi bancari, finanziari e di pagamento ............................ 4
Obiettivo n. 3: Ampliare l’offerta di informazioni al pubblico ........................................................................................................................... 4
Obiettivo n. 4: Essere più innovativi ed efficienti .................................................................................................................................................. 4
Capitolo 2 - Temi in evidenza ............................................................................................................................................... 6
2.1. Il Sistema ABF ............................................................................................................................................................................................. 6
L’andamento delle attività dell’ABF ......................................................................................................................................................................... 6
Le azioni intraprese..................................................................................................................................................................................................... 6
Le azioni programmate ............................................................................................................................................................................................. 7
2.2. L’Unità RGC ................................................................................................................................................................................................. 7
2.3. La Tesoreria dello Stato........................................................................................................................................................................... 8
2.4. Il presidio dei rischi e il modello delle tre linee di difesa ............................................................................................................... 8
Il presidio dei rischi ..................................................................................................................................................................................................... 8
Le tre linee di difesa.................................................................................................................................................................................................... 9
Il rischio operativo e la business continuity .........................................................................................................................................................10
2.5. La funzione di compliance per l’etica e la prevenzione della corruzione .............................................................................. 11
2.6. La regolamentazione interna .............................................................................................................................................................. 13
La normativa interna ................................................................................................................................................................................................13
Gli sviluppi futuri ........................................................................................................................................................................................................13
2.7. La Rete Territoriale .................................................................................................................................................................................. 14
Il ruolo, le attività e gli assetti organizzativi .........................................................................................................................................................14
Vigilanza prudenziale ...............................................................................................................................................................................................15
Vigilanza di compliance ...........................................................................................................................................................................................16
ABF ...............................................................................................................................................................................................................................16
Educazione finanziaria, Alternanza Scuola Lavoro, Esposti .............................................................................................................................16
In-house Credit Assessment System (ICAS).........................................................................................................................................................18
Circolazione monetaria ............................................................................................................................................................................................19
Capitolo 3 – Risorse umane.................................................................................................................................................20
3.1. L’evoluzione delle risorse umane e la politica degli organici ............................................................................................. 20
L’evoluzione delle risorse umane ..........................................................................................................................................................................20
IIConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
La politica degli organici ..........................................................................................................................................................................................20
3.2. La selezione esterna ........................................................................................................................................................................ 21
3.3. La selezione interna. Il sistema premiante................................................................................................................................ 22
3.4. L’utilizzo delle risorse ...................................................................................................................................................................... 23
3.5. La gestione del tempo ................................................................................................................................................................... 24
3.6. L’attività di formazione ................................................................................................................................................................... 25
Capitolo 4 –Salute e Sicurezza sul lavoro .........................................................................................................................32
4.1. Il sistema aziendale di salute e sicurezza sul lavoro .............................................................................................................. 32
4.2. Semplificazione normativa ............................................................................................................................................................ 32
4.3. La valutazione dei rischi ................................................................................................................................................................. 33
4.4. Le indagini ambientali .................................................................................................................................................................... 34
4.5. I rischi psicosociali – la valutazione dello stress correlato al lavoro.................................................................................. 35
4.6. L’analisi degli infortuni .................................................................................................................................................................... 36
4.7. Quasi incidenti .................................................................................................................................................................................. 38
4.8. Attività formativa .............................................................................................................................................................................. 38
4.9. La Sorveglianza Sanitaria Obbligatoria (SSO) ......................................................................................................................... 38
4.10. Le attività per il benessere organizzativo ................................................................................................................................. 39
Capitolo 5 – Ambiente e responsabilità sociale ..............................................................................................................40
Capitolo 6 – L’Information Technology.............................................................................................................................41
6.1. Le azioni intraprese ......................................................................................................................................................................... 41
6.2. Le azioni future ................................................................................................................................................................................. 41
Capitolo 7 – Immobili, security e procurement ...............................................................................................................43
7.1. La gestione immobiliare ........................................................................................................................................................................ 43
Il riassetto logistico dell’area romana....................................................................................................................................................................43
La dismissione degli immobili delle Filiali .............................................................................................................................................................44
La manutenzione degli stabili .................................................................................................................................................................................44
7.2. Security ....................................................................................................................................................................................................... 44
7.3. Valorizzazione del patrimonio immobiliare .................................................................................................................................... 45
7.4. Procurement ............................................................................................................................................................................................. 45
Le attività svolte e in corso ......................................................................................................................................................................................45
Temi in evidenza per il futuro.................................................................................................................................................................................46
Allegati (documenti separati) ..............................................................................................................................................47
Allegato 1 – Dettaglio delle iniziative formative .................................................................................................................................... 47
Allegato 2 – Dati formazione....................................................................................................................................................................... 47
Allegato 3 – Nota dati formazione ............................................................................................................................................................ 47
Allegato 4 – Dettaglio formazione salute e sicurezza sul lavoro ...................................................................................................... 47
IIIConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Allegato 5 – Tabella raffronto dati biostatistici 2013 – 2016.............................................................................................................. 47
Allegato 6 – Dettaglio iniziative ICT........................................................................................................................................................... 47
IVConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Premessa – Linee di sviluppo organizzativo
I continui cambiamenti che caratterizzano il contesto in cui opera la Banca richiedono di intensificare la
frequenza degli interventi sul sistema organizzativo anche su variabili (come le strutture) che fino a poco
tempo fa erano considerate tendenzialmente stabili. Tali cambiamenti, che anticipano e accompagnano
l’evoluzione delle funzioni, possono essere letti alla luce di alcune direttrici di fondo.
La semplificazione, l’innovazione organizzativa, il decentramento decisionale
Il sistema aziendale è sottoposto a continue spinte (integrazione europea, aspettative della collettività,
evoluzione delle funzioni) che determinano maggiore complessità di funzionamento e richiedono di essere
più innovativi ed efficienti. In risposta a questa tendenza, si rafforza l’impegno per l’innovazione e la
semplificazione dei processi e del sistema di regole interne, che ha accompagnato gli interventi di
digitalizzazione e di rinnovamento delle piattaforme tecnologiche per la gestione aziendale, promossi negli
ultimi anni.
Parallelamente, si persegue il decentramento e il rafforzamento dei meccanismi di delega al fine di avvicinare
le decisioni ai punti organizzativi dove vi sono conoscenze e capacità per assumerle. In questa direzione, la
riforma dei Dipartimenti e la revisione delle regole su poteri e responsabilità hanno rappresentato un passo
significativo; anche la riforma delle carriere e la nuova gestione dell’orario di lavoro vanno in questa
direzione. Il pieno dispiegarsi degli effetti di questo complesso di interventi favorirà l’efficacia, la fluidità e la
tempestività dell’azione della Banca in tutti gli ambiti.
Una delle principali sfide per i prossimi anni è rappresentata, inoltre, dal benessere organizzativo e dalle
tematiche a esso correlati (ad esempio, tutela della salute e dell’ambiente, sicurezza sul lavoro, efficienza
interna, smart working, conciliazione vita/lavoro, gestione delle diversità, iniziative sociali e aggregative), nella
consapevolezza dei benefici che ne possono derivare anche in termini di prestazioni aziendali.
Il consolidamento del ruolo della Banca nell’Eurosistema e nell’SSM
La Banca è fortemente impegnata nell’Eurosistema e nell’SSM per contribuire alle decisioni comuni nei diversi
campi istituzionali. Nei rapporti tra le banche centrali dell’Eurosistema si estendono le aree di collaborazione
alla ricerca di più elevati livelli di efficienza del sistema nel suo complesso.
Da un punto di vista organizzativo, l'Eurosistema rappresenta anche una grande opportunità. La Banca
svolge un ruolo di rilievo come service provider a livello europeo in diversi ambiti di attività. La conoscenza
delle soluzioni funzionali e organizzative adottate da altre banche centrali consente, inoltre, un sistematico
esercizio di self-assessment, fa emergere elementi di differenziazione, contribuisce ad adottare scelte
consapevoli. Le metodologie condivise nell’Eurosistema e nell’SSM – alla cui definizione la Banca contribuisce
spesso in modo determinante – diventano un punto di riferimento anche all’interno dell’Istituto.
Lo sviluppo delle attività progettuali
Una parte sempre più importante dell’attività della Banca, anche a livello europeo, è di tipo progettuale, esce
dagli schemi consolidati e ricorrenti, richiede innovazione e capacità manageriali. Questo fenomeno
coinvolge tutte le funzioni, istituzionali ed aziendali, spesso in collaborazione con l’esterno e in contesti
VConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
multiculturali. In questa ottica sono in corso di potenziamento gli strumenti metodologici e le competenze di
project management per migliorare la capacità di preparazione e realizzazione dei progetti.
Il miglioramento dei servizi alla collettività e il rendere conto del proprio operato
In un contesto caratterizzato, anche a livello internazionale, da una diffusa critica al mondo bancario e
finanziario e da un attento vaglio da parte del pubblico, resta centrale l’attenzione a una efficace azione di
trasparenza, accountability e comunicazione. La cura dei rapporti con i cittadini e le altre istituzioni consente
di consolidare il ruolo della Banca, comunicare efficacemente e spiegare le ragioni delle scelte – soprattutto
sul versante della vigilanza bancaria e della tutela della clientela – ampliare l’offerta di informazioni al
pubblico.
La focalizzazione sul miglioramento dei servizi offerti alla collettività riguarda una pluralità di funzioni svolte
dalla Banca, anche attraverso la rete territoriale. Si inscrivono in questa linea le iniziative nel campo della
tutela dei consumatori dei servizi bancari e in quello della qualità delle statistiche e della loro diffusione e
comunicazione, così come il sito web, ampiamente rinnovato, e il potenziamento del numero verde per
dialogare con l’esterno.
VIConferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Capitolo 1. Approfondimento sul Piano
Strategico
1.1. Il nuovo ciclo di pianificazione 2017-2019 e il resoconto sul ciclo precedente
Nel luglio scorso è stato pubblicato sul sito internet della Banca il Piano Strategico 2017-2019; all’interno
della Banca i contenuti del Piano sono stati resi noti ai dipendenti con una nota del Governatore.
Questo ciclo di pianificazione è il terzo dall’introduzione del nuovo sistema, di cui sono stati confermati gli
elementi salienti: il ruolo di indirizzo del Direttorio; il limitato numero di obiettivi e la loro trasversalità; il
coinvolgimento di una pluralità di attori con un mix di approcci bottom-up e top-down; la responsabilità
su piani e linee di azione. Sono stati inoltre potenziati alcuni profili apparsi migliorabili dai cicli precedenti
(il supporto ai responsabili dei piani di azione, l’informazione ai vari stakeholder, l’introduzione dell’analisi
dei rischi di progetto) in un percorso di evoluzione basato anche sul confronto con le migliori prassi e con
le esperienze di altre realtà.
La pianificazione strategica si conferma uno strumento importante per una Banca centrale, contribuendo a
individuare le priorità, focalizzare le energie e le risorse, orientare l’organizzazione coerentemente ai
cambiamenti del contesto. Tutte le principali Banche centrali elaborano piani strategici, come insieme di
obiettivi e linee d’azione, ovvero delineati sotto forma di intenti strategici. La BCE, dopo un progetto pilota
nel 2016, ha adottato un nuovo processo di pianificazione strategica con orizzonte triennale. Il nostro
Istituto partecipa anche ai lavori per la definizione di un sistema di pianificazione strategica comune a
livello Eurosistema.
Parallelamente all’avvio del nuovo ciclo di pianificazione è stato redatto il report conclusivo sul Piano
Strategico 2014-2016. Il resoconto è stato elaborato sulla base dei documenti di valutazione finali dei
responsabili dei piani d’azione: i lavori sono stati sostanzialmente conclusi con risultati positivi in termini di
conseguimento della strategia, con riferimento al ruolo della Banca nell’Eurosistema, alla qualità dei servizi
offerti a Istituzioni e cittadini, alla gestione e alla cultura aziendale. Per la descrizione delle attività svolte e
degli obiettivi raggiunti rinviamo alla lettura del Report.
1.2. Il Piano Strategico 2017-2019: l’analisi di scenario
Le attività per la definizione da parte del Direttorio degli obiettivi strategici e dei rispettivi Piani di azione
prendono avvio con le analisi di scenario, a cura delle funzioni della Banca. Le analisi sono poi discusse in
una visione di insieme nell’ambito del Comitato di coordinamento per la gestione aziendale.
La crisi finanziaria ha creato un ambiente nuovo e incerto per le banche centrali, che richiede di innovare
policy e strumenti di intervento. L’evoluzione delle attività ha accresciuto i rischi di mercato, di credito,
reputazionali, strategici e quelli connessi con possibili attacchi terroristici e di cybercrime.
È diventata quindi decisiva la capacità di individuare in anticipo i temi rilevanti, fare previsioni efficaci,
adottare interventi rapidi, sfruttando al meglio dati e informazioni disponibili.
1Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
La conduzione della politica monetaria continua a confrontarsi con i rischi di un contesto di inflazione
debole, in cui le pressioni di fondo si mantengono contenute, frenate dalla dinamica salariale ancora
moderata in molte economie dell’area. Assumono rilievo i rischi connessi con l’orientamento espansivo
della politica monetaria e alla graduale rimozione dello stimolo monetario.
Per quanto riguarda il sistema bancario e finanziario, i cambiamenti del contesto macroeconomico e la
rapida evoluzione tecnologica hanno mutato profondamente i paradigmi operativi delle banche,
rendendo centrale il tema della modifica dei modelli di business e distributivi. Diventa sempre più rilevante
saper cogliere in anticipo eventuali segnali di deterioramento delle situazioni aziendali, fronteggiando le
crisi in maniera tempestiva.
La vigilanza unica europea ha modificato in modo sostanziale l’architettura della supervisione bancaria,
resa più complessa dall’agire di nuovi e più numerosi attori – in primis la BCE – e dall’esigenza di
relazionarsi con organismi esterni a livello sovranazionale e nazionale. In una dimensione che è al tempo
stesso collaborativa e competitiva, ciò ha reso imminente l’esigenza di rafforzare il contributo progettuale
nell’elaborazione delle policy in sede internazionale e il coordinamento con gli interlocutori esterni.
Nel nuovo scenario di incertezza causato dalla crisi, assume importanza crescente saper tutelare
efficacemente la clientela bancaria e finanziaria, impegno che richiede la messa in campo di un ampio
spettro di strumenti e iniziative.
Con riferimento ai sistemi di pagamento, la disponibilità di infrastrutture comuni (T2 e T2S) crea un
contesto operativo più armonizzato e concorrenziale che spinge le grandi banche operanti nell’area
dell’euro a razionalizzare la gestione della liquidità e del collateral; è crescente la domanda di un’ulteriore
armonizzazione di prassi e procedure e di nuovi servizi a valore aggiunto. D’altra parte, gli sviluppi della
tecnologia informatica aprono spazi di mercato a operatori specializzati nell’applicazione delle nuove
tecnologie alla prestazione di servizi finanziari (Fintech) e di pagamento; permangono elevati rischi di
infiltrazione criminale nell’economia, che si acuiscono con il crescente ricorso a strumenti di pagamento
virtuali connotati da opacità e ridotta tracciabilità.
Nella produzione delle banconote e nella gestione della circolazione monetaria le tematiche principali si
concentrano intorno all’efficienza dei processi produttivi, alle azioni orientate alla riduzione dell’uso del
contante, all’attività di controllo sugli operatori specializzati nella gestione del contante.
In un contesto di attento vaglio da parte della collettività sulla situazione congiunturale e sull’azione delle
banche centrali, rimane cruciale il contenimento dei costi e la razionalizzazione di strutture e processi;
contestualmente, diventa sempre più rilevante saper svolgere un’azione efficace di trasparenza,
accountability e di comunicazione sulle attività svolte e sui servizi e prodotti disponibili per il pubblico.
Nella gestione aziendale, la Banca ha perseguito negli ultimi anni un profondo progetto di innovazione
che ha inciso su strutture, processi, risorse umane e infrastrutture tecnologiche. Ne risulta
un’organizzazione più adatta del passato a svolgere il proprio ruolo nell’Eurosistema e a condurre le
funzioni istituzionali nel contesto nazionale, anche in un ambiente di complessità crescente. Questo
processo di evoluzione dovrà consolidarsi per trarre il massimo beneficio dalle riforme attuate e per
muovere verso crescenti livelli di efficienza e dinamismo.
2Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
1.3. Obiettivi strategici e piani d'azione
Gli obiettivi del Piano strategico 2017-2019 si riferiscono sia a temi innovativi (all’attenzione della Banca e
talvolta presenti anche nei documenti strategici di altre banche centrali), sia ad aspetti già sviluppati in
precedenti cicli di pianificazione (la tutela della clientela, l’informazione, l’efficienza). Riguardano i diversi
ambiti di intervento della Banca (internazionale e nazionale) e prevedono il coinvolgimento attivo, a vari
livelli, di tutte le funzioni e della rete territoriale 1.
Obiettivo n. 1: Promuovere in Italia e in Europa servizi di pagamento innovativi, efficienti e sicuri
La Banca d’Italia svolge un ruolo centrale nell’offerta di servizi di pagamento in ambito europeo e
nazionale; continuerà a investire per migliorare i servizi offerti, anche stimolando gli operatori di mercato
nella direzione di una maggiore efficienza e sicurezza dei pagamenti. L’obiettivo sarà perseguito
attraverso tre piani d’azione.
1. Partecipare attivamente alle nuove iniziative progettuali dell’Eurosistema nell’ambito dei sistemi di
pagamento e regolamento (Vision 2020): in quest’ambito, nel quadro della collaborazione tra le 4
banche centrali, la Banca lavorerà per integrare e modernizzare i servizi offerti da T2 e T2S (“T2/T2S
consolidation”), anche nell’ottica di diminuire i costi di gestione, e per offrire un nuovo servizio di
pagamento, gli instant payments (TIPS); di seguito, si accresceranno le funzionalità del sistema BI-
COMP per renderlo idoneo a gestire gli instant payments e all’interoperabilità cross border.
2. Contribuire a semplificare e rendere più tempestivi i pagamenti pubblici; potenziare le analisi dei
flussi finanziari pubblici: la Ragioneria dello Stato, l’AgID e la Banca d’Italia stanno promuovendo il
progetto SIOPE+ che, attraverso la dematerializzazione e la standardizzazione del colloquio tra enti
pubblici e tesorieri, consentirà di misurare i tempi di pagamento dei debiti commerciali delle PA e di
monitorare in maniera completa il processo degli incassi e dei pagamenti pubblici. L’affidamento alla
Banca dello sviluppo e della gestione della relativa infrastruttura telematica si aggiunge alla
tradizionale funzione di Tesoriere dello Stato e la integra, consentendo alla Banca di ampliare
ulteriormente le potenzialità di analisi della c.d. “tesoreria informativa”, al servizio delle diverse
funzioni.
3. Promuovere l’innovazione e la resilienza del settore finanziario italiano: la digitalizzazione pone alle
banche e alle Istituzioni nuove sfide al perseguimento degli obiettivi di affidabilità e di efficienza dei
sistemi di pagamento, per i quali la fiducia nei servizi innovativi è fondamentale presupposto di
sviluppo e di tutela degli utenti. In questo quadro di riferimento si collocano le tre linee di azione
volte a: adeguare l’assetto regolamentare in relazione al recepimento della Direttiva europea sui
servizi di pagamento (PSD2) e all’attuazione del regolamento su Interchange Fee (IFR); rafforzare la
sicurezza e la continuità di servizio del settore finanziario italiano; promuovere l’innovazione dei
servizi di pagamento.
1
Le Filiali sono coinvolte in particolare nei piani d’azione: 2.1 con riguardo all’attuazione della riforma del credito cooperativo e ai compiti di
vigilanza sugli intermediari finanziari non bancari; 2.2 per le iniziative in tema di educazione finanziaria e il presidio dei rischi di non conformità
degli intermediari vigilati; 4.2 per la progettazione di iniziative per il benessere organizzativo. La Sede di Milano coordina una linea d’azione in
tema di comunicazione e relazioni con le comunità locali nell’ambito del piano 3.2.
3Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Obiettivo n. 2: Rafforzare l’azione di vigilanza e la tutela dei clienti dei servizi bancari, finanziari e di
pagamento
La Banca intende proseguire l’azione già avviata di rafforzamento di efficacia, incisività e tempestività della
vigilanza e di innalzamento delle tutele verso la clientela. L’obiettivo in esame prevede due piani di azione.
1. Rafforzare l’azione di vigilanza in relazione all’evoluzione del sistema bancario e finanziario, anche nel
contesto dell’SSM: le attività saranno volte a: favorire l’efficace realizzazione della riforma del credito
cooperativo; realizzare la nuova vigilanza equivalente sugli intermediari iscritti nell’albo unico;
verificare l’adeguatezza degli assetti organizzativi, dei processi di lavoro e dei meccanismi di
coordinamento e integrazione interni alla funzione di vigilanza e con i principali interlocutori esteri.
2. Accrescere la tutela dei clienti dei servizi bancari e finanziari e dei servizi di pagamento: il contesto
esterno si è caratterizzato negli anni recenti per una crescente conflittualità nei rapporti tra clienti e
intermediari e per la caduta della fiducia dei consumatori negli intermediari. Sono emerse alcune
criticità connesse con l’interpretazione della normativa, l’affinamento dell’azione di controllo,
l’insufficiente cultura finanziaria dei consumatori, che si intendono fronteggiare con le azioni del
piano volte a: migliorare le modalità di presidio del rischio di non conformità degli intermediari;
promuovere una semplificazione della normativa regolamentare che incide sulla tutela della clientela;
dare impulso alle attività dirette ad accrescere il livello di cultura finanziaria nel paese.
Obiettivo n. 3: Ampliare l’offerta di informazioni al pubblico
Nello svolgimento delle sue funzioni istituzionali, la Banca d’Italia raccoglie e produce una grande quantità
di dati e informazioni che possono essere resi disponibili al pubblico in modo sempre più capillare e
tempestivo. In un contesto di rapida evoluzione è sempre più importante informare con chiarezza cittadini
e Istituzioni, su attività svolte, iniziative assunte, motivazioni e obiettivi delle scelte adottate. Di seguito, i
piani di azione.
1. Ampliare e valorizzare il patrimonio informativo disponibile al pubblico: nel patrimonio informativo
della Banca e nell’utilizzo da parte dei ricercatori i microdati rappresentano una porzione rilevante e
crescente nel tempo ed è sempre più pressante la richiesta da parte dell’esterno di accedere ai
microdati della Banca; in questo contesto appare cruciale: sia sviluppare un research data center per
gestire gli archivi di microdati; sia sviluppare competenze ed effettuare sperimentazioni nell’utilizzo di
tecniche statistiche innovative (machine learning, big data analytics).
2. Rafforzare presso il pubblico la conoscenza delle attività svolte e dei risultati conseguiti dalla Banca:
l’evoluzione del contesto esterno negli anni recenti è stata caratterizzata da notevoli modifiche nelle
modalità di produzione e circolazione di notizie e opinioni: l’insieme di questi elementi, unito a una
crisi di fiducia nelle Istituzioni, rende necessario per la Banca agire con interventi volti a rendere più
efficace la comunicazione in materia di vigilanza, educazione finanziaria, tutela dei clienti e
produzione scientifica dell’Istituto; altre iniziative interverranno su procedure e aspetti organizzativi
della funzione di comunicazione e del suo coordinamento con altre funzioni.
Obiettivo n. 4: Essere più innovativi ed efficienti
In un quadro di maggiore complessità delle funzioni svolte, la Banca persegue un progetto di ampia e
profonda innovazione dell’organizzazione e di razionalizzazione nell’uso delle risorse. Nei prossimi anni
4Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
proseguirà l’impegno a costruire un’organizzazione più agile, resiliente, efficiente, in grado di fornire
risposte rapide. Si agirà con i piani di azione seguenti.
1. Sostenere un ambiente di lavoro favorevole alla collaborazione e orientato ai risultati: creare e
sostenere condizioni per un ambiente di lavoro orientato all’innovazione e caratterizzato da ampia e
diffusa collaborazione tra individui e funzioni diverse favorisce la crescita delle prestazioni aziendali. Si
agirà per sostenere il decentramento delle responsabilità, il più ampio utilizzo degli strumenti
gestionali disponibili e potenziare il sistema informativo manageriale; si investirà nella crescita delle
persone attraverso lo sviluppo/aggiornamento delle competenze, anche per agevolare la mobilità e
per diffondere una cultura orientata alla collaborazione e all’apprendimento continuo.
2. Lavorare per un’organizzazione agile, aperta e innovativa: l’azione di sviluppo organizzativo è
impegnata a favorire e sostenere il processo di cambiamento verso un’istituzione moderna e
innovativa attraverso le linee di azione: elaborazione di un framework di analisi della qualità
dell’organizzazione, volta a rafforzare la qualità delle soluzioni organizzative adottate (strutture,
processi, norme, sistemi decisionali e di pianificazione e controllo); rafforzamento della capacità della
Banca di gestire progetti complessi e trasversali; migliorare il benessere organizzativo, inteso nel
senso più ampio di benessere fisico, psicologico e sociale delle persone in Banca, come fondamentale
leva di sviluppo attraverso cui la Banca può sostenere i cambiamenti, creare un contesto
professionale dinamico e migliorare le performance aziendali.
3. Rafforzare il controllo di gestione sviluppando strumenti di analisi e iniziative di razionalizzazione: le
diverse linee del piano d’azione, fortemente correlate tra di loro, sono sviluppate con il duplice
obiettivo di potenziare le metodologie a supporto della gestione e proporre soluzioni concrete,
contribuendo in tal modo anche al riorientamento culturale aziendale. Ci si propone di portare a
compimento: un modello di previsione dei costi; una misurazione più puntuale e sistematica
dell’efficienza di Strutture e attività; un’analisi delle priorità delle attività svolte dalla Banca, alla luce
degli indirizzi strategici definiti dal Vertice aziendale, per allineare a esse le risorse a disposizione; un
budget con orizzonte temporale triennale; un sistema di rilevazione dei prezzi degli input.
4. Rafforzare la cyber security della Banca in relazione a nuovi scenari di rischio: la Banca può svolgere
un ruolo propulsivo sul tema della cyber security sia come Autorità sia come gestore di infrastrutture
critiche a livello nazionale, con particolare riferimento alle infrastrutture dedicate al sistema dei
pagamenti. Per svolgere questo ruolo si agirà in tre direzioni: far evolvere l’organizzazione interna
della Banca con la costituzione di un CERT; esaminare l’esposizione ai rischi cyber dei processi di
business e metterli in sicurezza; concepire e attuare nuovi paradigmi architetturali per realizzare
servizi ICT resilienti alle minacce cyber.
Per monitorare lo stato di avanzamento dei piani di azione e favorire la concretizzazione dei benefici
attesi dalle iniziative in programma, sono stati elaborati circa 130 indicatori quantitativi. Molte delle
iniziative prevedono esplicitamente piani di formazione intensivi per potenziare le competenze delle
persone in relazione agli impegni e alle sfide future.
5Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
Capitolo 2 - Temi in evidenza
Si presentano di seguito alcune iniziative di sviluppo organizzativo in corso, dalle quali deriveranno
significativi cambiamenti nei prossimi anni. Si tratta di una rassegna non esaustiva e che, tra l’altro, non
comprende le riflessioni sull’assetto del Servizio Banconote, per le quali è in corso un confronto negoziale
con le Organizzazioni Sindacali.
2.1. Il Sistema ABF
L’andamento delle attività dell’ABF
La crescita dell’attività dell’ABF è proseguita in modo sostenuto negli ultimi anni. La tematica più ricorrente
(circa il 70% dei ricorsi nel 2016) continua a essere quella relativa alle operazioni di finanziamento contro
cessione del quinto (cfr. Relazione ABF 2016).
Negli ultimi anni si è accumulato un significativo arretrato. Nel 2016, il tempo medio per la definizione di
un ricorso (a partire dalla data di ricezione delle controdeduzioni) si è attestato a 264 giorni,
allontanandosi ulteriormente dal termine massimo previsto dalla Direttiva ADR (90 giorni più 90 giorni in
caso di complessità della fattispecie).
A novembre 2017 gli addetti impiegati nelle Segreterie Tecniche (ST) sono 124. Nel 2016, 96 stagisti
hanno effettuato un tirocinio della durata di sei mesi presso le ST di Milano, Roma e Napoli. Sono
attualmente in corso tirocini formativi anche presso le restanti ST. Inoltre, alcuni colleghi di altre Filiali della
Banca collaborano stabilmente con alcune ST, con modalità diversificate (in presenza, in delocalizzato, in
via continuativa e non).
Dal 2015 è stato affidato alla Banca d’Italia anche il ruolo di Autorità nazionale competente sui sistemi di
risoluzione stragiudiziale delle controversie (ADR). Al fine di tenere distinte le attività connesse con tale
ruolo da quelle di supporto all’ABF, è stato istituito un Comitato 2 che è chiamato a fornire annualmente un
parere al Direttorio ai fini della verifica del rispetto dei requisiti di qualità dell’ABF, ovvero: stabilità,
efficienza, imparzialità, tendenziale non onerosità per il consumatore. Il pieno allineamento dell’ABF a tali
requisiti deve essere valutato con riguardo all’operatività del sistema riferita al 2018. La valutazione finale è
rimessa in via esclusiva al Direttorio, al quale spetta altresì il compito di adottare le misure previste dall’art.
141-decies del Cod. cons. in caso di eventuale disallineamento dell’ADR rispetto agli standard qualitativi
fissati dalla normativa.
Le azioni intraprese
Alla fine del 2016 – per aumentare la capacità e la rapidità di risposta alle esigenze dei clienti – sono stati
istituiti quattro nuovi Collegi a Bari, Bologna, Palermo e Torino che si affiancano ai tre già esistenti di
Milano, Napoli e Roma.
È stata inoltre costituita, presso il Servizio TCA, una task force per lo smaltimento dell’arretrato “seriale” in
materia di estinzione anticipata di contratti di finanziamento contro cessione del quinto, contribuendo alla
2
Il Comitato è presieduto dall’Avvocato Generale e composto dal Capo Dipartimento VIG e dai Capi dei Servizi RAM, ORG e TCA; partecipa inoltre
il Titolare della Divisione Coordinamento ABF del Servizio TCA con funzioni segretariali.
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standardizzazione delle istruttorie e favorendo l’uniformità degli orientamenti dei Collegi per i ricorsi
seriali.
Nel corso di quest’anno, in linea con le indicazioni del Comitato per la valutazione dei requisiti di qualità
dell’ABF, è stata rinnovata la spinta all’innalzamento della produttività delle ST per fronteggiare la forte
dinamica dei ricorsi:
• i Servizi ORG e TCA, congiuntamente alle ST, hanno individuato numerose linee d’azione, tra best
practices organizzative e interventi di miglioramento nei processi di lavoro, per ridurre il tempo di
risposta all’utenza (ad es. implementazione dell’uso degli strumenti di delega, standardizzazione delle
istruttorie);
• sul fronte risorse umane sono stati assegnati 12 neoassunti a 4 nuove ST; eventuali ulteriori esigenze
potranno essere soddisfatte a valere sulla graduatoria di concorso, ove figurano ancora 14 idonei, e
con l’indizione di una nuova selezione dedicata.
Le azioni programmate
È prevista un’azione di sensibilizzazione nei confronti degli intermediari con l’obiettivo di contenere il
numero dei ricorsi all’ABF; agli intermediari verrà altresì richiesto di verificare l’adeguatezza dei sistemi di
remunerazione dei responsabili degli uffici reclami.
Entro l’anno verrà inoltre attivato il nuovo Portale dell’ABF che – come richiesto dalla direttiva ADR –
consentirà ai ricorrenti l’accesso online e comporterà una diminuzione di adempimenti di varie attività
amministrative e di gestione documentale.
2.2. L’Unità RGC
In relazione all’individuazione della Banca come National Resolution Authority (NRA) per l’Italia e in linea
con il quadro normativo europeo e nazionale, dal 21 settembre 2015 è operativo all’interno dell’Istituto un
sistema organizzativo ad hoc per la funzione di risoluzione composto da:
• una Struttura dedicata ai compiti istruttori e operativi previsti dal Meccanismo di Risoluzione Unico
(Unità di Risoluzione e gestione delle crisi - RGC), posta alle dirette dipendenze del Direttorio;
• un organismo collegiale (Comitato consultivo per la risoluzione e gestione delle crisi) con funzioni
consultive e di supporto al Direttorio, composto dall’Avvocato generale (presidente), dal Capo
Dipartimento Vigilanza bancaria e finanziaria e dal Capo dell’Unità.
L’Unità RGC, articolata in tre divisioni, segue la pianificazione della risoluzione e l’applicazione degli
strumenti di gestione delle crisi e cura le procedure di liquidazione volontaria e di liquidazione coatta
amministrativa; coopera, oltre che con il Dipartimento Vigilanza bancaria e finanziaria della Banca d’Italia,
con il Single Resolution Board (SRB) e il Single Resolution Fund (SRF).
A seguito dell’evoluzione delle attività della funzione e tenuto conto dell’esperienza finora maturata, è
stato avviato un percorso di sviluppo organizzativo dell’Unità, che interessa diversi profili e proseguirà nel
corso del 2018. Le iniziative riguardano tra l’altro: la mappatura dei processi di lavoro; la valutazione dei
rischi a fini ORM; l’individuazione degli output e il loro inserimento nella procedura ASTRA e nel calcolo
7Conferenza con le OO.SS. 2018 – 2021
della produttività aziendale; le relazioni con la funzione di vigilanza; i procedimenti amministrativi e le
deleghe del Direttorio; le attività di gestione del Fondo nazionale di risoluzione; l’affinamento degli assetti
organizzativi interni. Si stanno mettendo a punto i processi per la gestione delle attività previste per la fase
successiva alla vendita delle banche ponte (post closing).
2.3. La Tesoreria dello Stato
La funzione di Tesoriere dello Stato è stata interessata negli anni passati da una profonda evoluzione,
favorita dall’adozione di procedure innovative di esecuzione degli incassi e dei pagamenti che non solo ha
influito sui processi operativi, ma ha contribuito anche a ridefinire la natura stessa delle attività. La
tempestività con cui sono disponibili le informazioni sulla finanza pubblica, il livello di dettaglio e di
integrazione dei dati, insieme agli ulteriori sviluppi attesi in questo campo nei prossimi anni con la
realizzazione dei progetti connessi con il sistema SIOPE+, consentono alla Banca oggi di affiancare ai
tradizionali compiti di Tesoriere anche funzioni di analisi e monitoraggio delle informazioni, al servizio
delle diverse funzioni interessate interne ed esterne (analisi di Finanza pubblica, produzione di statistiche,
sorveglianza sul sistema dei pagamenti).
Parallelamente alla dematerializzazione e alla standardizzazione del colloquio tra enti pubblici e tesorieri,
l’assetto del Servizio Tesoreria dello Stato si è evoluto negli anni recenti; questo processo di revisione può
oggi essere completato – nell’ottica di giungere a una maggiore focalizzazione del Servizio – sui filoni
fondamentali di attività: la Tesoreria telematica, la gestione del sistema SIOPE e in prospettiva del sistema
integrato SIOPE/SIOPE+, la Tesoreria informativa (rendicontazione, sfruttamento e analisi e dei dati),
l’evoluzione normativa.
È all’esame un progetto di adeguamento degli assetti organizzativi interni che, in linea con quanto
considerato in occasione della riforma del Dipartimento Mercati e sistemi di pagamento approvata nel
2016, muove nella direzione di sostenere lo sviluppo delle attività progettuali, specializzare ulteriormente
le divisioni eliminando duplicazioni di attività, favorire l’integrazione delle procedure e l’efficienza
operativa.
L’intervento allo studio si concentra su alcuni punti fondamentali: lo sviluppo delle nuove attività
progettuali (SIOPE+); il potenziamento delle attività relative alla c.d. tesoreria informativa; l’integrazione
delle attività di gestione di pagamenti e incassi, indipendentemente dalla residenza della controparte e
dalla valuta, nell’ambito della Tesoreria telematica.
2.4. Il presidio dei rischi e il modello delle tre linee di difesa
Il presidio dei rischi
Per la natura delle funzioni svolte, le banche centrali sono soggette innanzitutto al rischio finanziario, ossia
alla possibilità di perdite economiche derivanti dalle attività di investimento dei mezzi patrimoniali propri e
dallo svolgimento di funzioni istituzionali (rischio di mercato, di credito, di controparte). D’altra parte, al
pari di qualunque altra organizzazione, le banche centrali sono esposte al rischio operativo, cioè alla
possibilità di impatti negativi sul patrimonio, sulla reputazione o sull’assolvimento dei compiti a causa di
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inadeguatezza o disfunzioni di processi interni, sistemi, risorse umane ovvero di eventi esterni 3. Va inoltre
crescendo la consapevolezza riguardo all’importanza del rischio strategico (connesso con l’assunzione
delle decisioni di rilievo strategico e la gestione del cambiamento e a fronte del quale in alcune banche
centrali sono stati potenziati i processi di pianificazione). Infine, talune banche centrali trattano il rischio
reputazionale come una categoria a sé stante, mentre altre (fra cui l’Istituto) lo considerano come impatto
delle altre categorie di rischio sopra elencate.
Particolare importanza sta assumendo la cyber security. Il tema è stato affrontato anche in due sessioni
della riunione dei ministri delle finanze e dei governatori delle banche centrali dei paesi G7, svoltasi a
Washington il 12 ottobre scorso. Gli attacchi cyber sono quotidiani e con un crescente livello di
sofisticazione e organizzazione. Il presidio del cyber risk del settore finanziario è responsabilità condivisa
tra Paesi e tra entità pubbliche e private, la cui collaborazione è imprescindibile anche in una dimensione
sovranazionale, in quanto esse controllano direttamente alcune infrastrutture critiche per il sistema
finanziario.
La Banca, in linea con gli indirizzi del Piano Strategico e coerentemente con quanto stanno già attuando
imprese e istituzioni, ha rafforzato il sistema di difesa nei confronti dei nuovi rischi emergenti mediante la
creazione di due aree di presidio specializzate nella gestione degli attacchi cyber:
• il Security Operation Center (SOC), costituito nell’ambito della Divisione Reti, automazione e sicurezza
del Servizio Gestione sistemi informatici, per la gestione operativa della sicurezza dell'infrastruttura IT (rete,
sistemi e applicazioni), il monitoraggio in tempo reale della stessa al fine di individuare tempestivamente
tentativi di intrusione o attacco dei sistemi e la risposta agli incidenti;
• la Divisione Computer Emergency Response Team Banca d‘Italia (CERT-BI), costituita nell’ambito del
Servizio Pianificazione Informatica, composta da esperti di sicurezza IT in grado di svolgere attività di
intelligence basate anche sulla tempestiva condivisione di informazioni (info sharing); l’unità cura la
comunicazione interna ed esterna in materia di rischio cyber, recepisce e promuove l'adozione delle best
practices in materia.
Inoltre, al fine di rafforzare la condivisione di una visione comune all’interno della Banca e di sviluppare
un’azione unitaria (anche nel dialogo con le istituzioni nazionali) europee e internazionali, è stato
recentemente istituito il Gruppo di coordinamento sulla sicurezza cibernetica (GCSC) 4.
Le tre linee di difesa
Negli ultimi anni in Banca d’Italia – tenuto conto anche dell’esperienza maturata presso altre banche
centrali e le principali banche commerciali – è andata affermandosi la strutturazione del sistema dei
controlli interni secondo tre linee di difesa, che mirano a presidiare il complesso dei rischi cui l’azienda è
esposta.
3
Nell’ambito dei rischi operativi una dimensione rilevante è rappresentata dalla compliance, che mira a evitare deviazione da leggi o regolamenti
esterni con conseguenze anche legali. Una dimensione importante è rappresentata anche dai rischi di progetto, intesi come allontanamento dalle
previsioni iniziali di tempi realizzativi, costi e obiettivi da conseguire attraverso una determinata iniziativa.
4
Al Gruppo, presieduto dal Direttore Generale, partecipano i Capi dei Dipartimenti maggiormente impegnati nelle iniziative in materia: Mercati e
sistemi di pagamento, Informatica, Vigilanza bancaria e finanziaria, Economia e statistica. Il Gruppo si riunisce anche in un formato operativo con
esperti dei quattro Dipartimenti, del Servizio Organizzazione, del Servizio Immobili e dell’IVASS. Il Servizio Economia e relazioni internazionali e il
Servizio Organizzazione curano rispettivamente le funzioni di segreteria tecnica e il supporto amministrativo.
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• La prima linea di difesa è costituita dalle unità responsabili dei processi operativi e
dell’identificazione, valutazione e gestione dei relativi rischi. Le Strutture sono responsabili in via
primaria della gestione dei rischi insiti nei processi di loro competenza e, pertanto, provvedono
alla loro identificazione e valutazione.
• Alla seconda linea di difesa appartengono funzioni che monitorano specifici rischi a livello
dell’intera Banca con linee di riporto all’Alta Direzione (ad es. le unità che si occupano di gestione
dei rischi operativi e finanziari). La seconda linea non ha responsabilità diretta di gestione del
rischio, ma offre indirizzo e sostegno metodologico alla prima linea e ne guida e monitora la
gestione dei rischi. Per svolgere con efficacia il loro compito, le funzioni della seconda linea sono
collocate in posizioni organizzative tendenzialmente separate dalle attività della prima linea.
• La terza linea di difesa è rappresentata dalla funzione di revisione interna che verifica
l’adeguatezza del sistema dei controlli interni e di gestione dei rischi, in posizione organizzativa di
terzietà.
I Servizi ORG e REV hanno avviato nel corso dell’anno un’analisi dei ruoli e delle funzioni operanti nel
sistema di gestione dei rischi dell’Istituto, basato sul modello delle tre linee di difesa. L’approfondimento è
volto a individuare possibili lacune e/o sovrapposizioni nel sistema dei controlli interni e a porre le basi per
un maggiore coordinamento e scambio informativo tra i vari attori del sistema. L’opportunità di svolgere
un “check-up” dell’assetto del sistema dei controlli è stata avvertita in relazione al rapido evolvere dei
compiti dell’Istituto, alle frequenti ristrutturazioni organizzative apportate nel tempo e al mutamento di
alcuni scenari di rischio.
Il rischio operativo e la business continuity
E’ stata recentemente definita una modifica degli assetti del Servizio Organizzazione. L’intervento si
sostanzia in un riorientamento della mission delle singole divisioni, allo scopo di accrescere il supporto al
cambiamento delle funzioni istituzionali, incidere maggiormente sulle scelte organizzative in ambito
europeo e favorire la cultura dell’innovazione in Banca.
In tale ambito, la divisione Gestione rischi operativi si fonde con la divisione Continuità operativa, con la
denominazione Rischi operativi e business continuity, completando così il processo di armonizzazione
dell’assetto di continuità operativa con il framework di gestione dei rischi operativi. L’integrazione
metodologica dei due ambiti operativi consentirà un rinnovato approccio ai processi di lavoro dell’Istituto
e agevolerà la loro analisi trasversale, nel contempo riducendo gli oneri amministrativi e snellendo gli
aspetti procedurali.
Con questo obiettivo si sta procedendo anche alla razionalizzazione delle fonti normative ed a una loro
semplificazione, a partire dall’emanazione di una circolare sul Sistema aziendale di gestione della
continuità operativa che illustri unitariamente obiettivi, ambito di applicazione, ruoli, responsabilità, fasi del
processo di gestione della business continuity.
In linea con l’obiettivo del miglioramento continuo delle misure di continuità operativa, le linee d’azione
per il futuro mirano a rendere più flessibile lo svolgimento dei processi critici, svincolandoli da luoghi fisici
e da procedure rigide, a migliorare la comunicazione con il personale in situazioni di emergenza, a
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