BUSINESS PLANNING DOTT. ALESSIO LOSSANO - Facoltà di Scienze Politiche - L 18 Economia
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
DOTT.
ALESSIO LOSSANO
BUSINESS
PLANNING
Facoltà di Scienze Politiche – L 18 Economia
Argomenti Il viaggio e la meta 1. Intro 2. Che cos’è un business plan e perché lo si redige 3. Dall’idea al modello di business 4. Dal modello di business al modello economico 5. Business Model Canvas e lean start-up 6. L’indice del business plan
Intro 1 Come si costruisce un progetto imprenditoriale? Come posso renderlo economicamente sostenibile? É più difficile scrivere un business plan oppure lanciare una iniziativa chiara e coerente?
1 Le 4 regole del metodo cartesiano 1. Non accogliere mai nulla per vero che non conosci esser tale per evidenza (…); 2. Dividi il problema in tante parti minori quanto è possibile e necessario per risolverlo; 3. Conduci con ordine i pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e risalendo a poco a poco a quelli più complessi; 4. Fai enumerazioni così complete e revisioni così generali da esser sicuro di non aver omesso nulla.
1 Come si cucina il riso verde? 1. Tritate insieme, generosamente, prosciutto grasso e cipolla; 2. Mettete al fuoco con un filo d’olio, lasciate rosolare; 3. Lavate bene gli spinaci, strizzateli e tagliateli molto finemente; 4. Lessateli in tanta acqua; 5. etc. etc.
1 Ogni ricetta è una metodologia progettuale Progettare un risotto verde richiede l’uso di un metodo che aiuterà a risolvere il problema. L’importante è che le operazioni necessarie siano fatte seguendo l’ordine indicato dalla ricetta e, quindi, dall’esperienza. Non si può, ad esempio, mettere il riso nella pentola senza aver messo prima l’acqua, oppure rosolare gli ingredienti dopo aver cotto il riso, etc.
1 Ogni problema richiede una metodologia progettuale Il problema non si risolve da solo ma contiene però tutti gli elementi per la sua soluzione, occorre conoscerli e utilizzarli nel progetto di soluzione. Per arrivare alla soluzione vi è un lungo processo analitico da affrontare, basato sulla scomposizione, che permette di mettere in evidenza sin dal principio tutti gli elementi fondamentali per il raggiungimento dell’obiettivo.
1
Di cosa dobbiamo tener
conto nella
scomposizione e
ricomposizione del
problema di business?
OFFERTA
MERCATO CONCORRENZA
DOMANDA ECONOMIA FINANZA1 Cosa può renderci competitivi, cogliendo nuove opportunità? ü Pensare fuori dagli schemi ü Appassionarsi all’innovazione ü Creare valore vero per i clienti
1
1
Che cos’è un business plan e perché lo si redige 2 Il business plan è un documento che descrive un progetto imprenditoriale futuro, delineando il contesto nel quale sarà realizzato, le scelte strategiche e le principali scelte operative ritenute più opportune, le prospettive economiche e il fabbisogno finanziario connessi al progetto.
2
Caratteristiche di un BP
1 - Si compone di una parte qualitativa (descrizione del contesto
competitivo, del mercato, del sistema offerta, della struttura aziendale) e di
una parte quantitativa (revenue model*, struttura di costo, investimenti
necessari e finanziamenti previsti.
*“Un Revenue Model può essere assimilato ad una componente della pianificazione
aziendale. Descrive il modo in cui si intende giungere al guadagno economico, ed è un elemento
importante del modello di business e del business plan di un'organizzazione, volto a mappare i
possibili proventi del business in cui si è coinvolti.
In sostanza, i dettagli del Revenue Model vertono su ciò che l'azienda offrirà e su come lo fornirà ai
clienti, quale prodotto o servizio ed il metodo che utilizzerà per generare entrate. Esempi di
Revenue Model sono la pubblicità basata sugli annunci, la produzione, il markup, le licenze, le
commissioni e molti altri aspetti più moderni, come il Freemium.” – fonte spremutedigitali.com2
2 Caratteristiche di un BP 2 – Non viene redatto con regolarità o a cadenze predefinite ma solo quando serve, ovvero quando si intende avviare una nuova iniziativa imprenditoriale o rinnovare-innovare un business preesistente.
2 Caratteristiche di un BP 3 – Presenta un orizzonte temporale lungo (3-5 anni contro i 12 mesi del budget) e un livello di dettaglio contenuto. Questo in quanto l’obiettivo di un BP è quello di capire se il business potrà essere, una volta giunto a regime, economicamente conveniente e finanziariamente sostenibile. L’essenzialità del business plan aiuta la visione d’insieme di un progetto.
2 Caratteristiche di un BP 4 – Non riguarda tutti i business aziendali (come per i piani industriali) ma lo specifico business in fase di cambiamento strategico. È uno strumento di pianificazione a livello di business e non a livello di corporate.
2
Le motivazioni per un BP
Presentare un progetto a:
• Possibili finanziatori;
• Potenziali soci;
• Enti pubblici e privati per l’ottenimento di agevolazioni;
• Casa madre per finanziamento di un nuovo progetto.
ATTENZIONE: Il BP non è una mera presentazione ma uno
strumento essenziale per la messa a punto di un progetto.2
2 Quanto si impara scrivendo un BP è molto più importante dei contenuti del BP finale. Il processo di business planning è molto più importante del documento “business plan” prodotto.
2 Il processo di business planning vi consentirà di passare da una prima idea imprenditoriale, magari originale ma probabilmente ricca di incongruenze e di punti in ombra, a un modello di business congegnato, fondato sulla comprensione del contesto competitivo e di mercato, che si riflette in un modello economico redditizio e finanziariamente sostenibile.
2 Scrivere o non scrivere? Un processo di business planning non implica necessariamente la stesura di un documento scritto. In alcuni momenti, tuttavia, procedere alla scrittura di un documento formale diventa necessario. Ricordate che un business plan è assimilabile ad una fotografia, un’istantanea di quel momento specifico. Pertanto quel documento invecchierà e diverrà obsoleto nello stesso momento in cui l’avrete compilato. Ciò che invece resterà saranno le vostre competenze nel processo di business planning.
2 Scrivere o non scrivere? Scrivere un BP è, in ogni caso, un ottimo modo per mettere ordine nella nostra testa, per scoprire, ancor prima dell’avvio dell’iniziativa imprenditoriale, punti di forza e debolezza, minacce e opportunità e, in generale, per testare la reale sostenibilità del progetto. Ma…una buona pianificazione può permetterci di evitare errori grossolani ma non ci permetterà (del tutto) al sicuro dal quel perpetuo processo di innovazione che è il “fare impresa”.
Dall’idea al modello di business 3 Qualsiasi progetto imprenditoriale può essere illustrato descrivendo cosa si pensa di offrire, a chi ci si vuole rivolgere e come si intende fare per fornire al target la propria offerta.
A chi? Target
di mercato 3
IDEA
Business
Cosa?
Model
Come?
Sistema Struttura
di offerta
Per passare da un’idea ad un modello di business, si può partire
da una qualsiasi delle tre aree decisionali mostrate.3 Cosa A chi Come Non importa da dove prenda avvio un progetto imprenditoriale, l’importante è che da qualsiasi punto si parta, si sappia gradualmente mettere a fuoco il sistema di offerta, il mercato target e la struttura necessaria, lavorando sia sulle scelte riconducibili alle tre singole areee, sia sulla loro congruenza.
3 Inoltre, bisogna tenere in considerazione che nel processo che porta da una prima idea imprenditoriale ad un modello di business sostenibile, l’idea iniziale può essere stravolta completamente. È molto importante quindi avere l’elasticità per comprendere, obiettivamente, quando un progetto è sostenibile, quando non lo è e, a volte, cosa deve essere messo in discussione del tutto o in parte. Questo in quanto non viviamo in un documento scritto ma in un mondo che vive, pulsa e muta di continuo.
Gli elementi di un modello di business 3
Ambiente
Concorrenza
• Forze macroeconomiche
• Diretta
• Forze di mercato
• Indiretta
• Trend socio-economici, tecnologici, regolatori
• Potenziale
Mercato/segmento
target
MODELLO
DI BUSNESS
Sistema Struttura
di offerta
Modello economico
• Revenue Model Scelte finanziarie
• Costi operativi • Mezzi propri
• Working Capital • Finanziamenti di terzi
• Immobilizzazioni3 Sistema di offerta È ciò che si offre al mercato in senso lato ed include: ü Elementi materiali dell’offerta, ovvero il prodotto o servizio principali con le loro caratteristiche fisico-tecniche, i prodotti e servizi complementari o accessori, la gamma offerta (in termini di ampiezza e di profondità della gamma); ü Elementi immateriali, quali l’immagine del prodotto e lo status che il bene conferisce a chi lo possiede; ü Gli elementi economici, ovvero il sistema di prezzi, i tempi e le modalità di pagamento, di consegna e di garanzia.
Categorie del valore del prodotto/servizio: 3 Tecnico-funzionale, ovvero ciò che il prodotto/servizio fa e il modo in cui lo fa: qualità, durata, affidabilità, etc. Psicologico-emotivo-comunicazionale, ovvero ciò che il prodotto rappresenta per il consumatore: immagine, estetica, satus, etc. Logistico-organizzativo, ovvero ciò che condiziona la facilità di accesso al prodotto/servizio: disponibilità, reperibilità, tempi di consegna, etc. Economico-finanziario, ovvero la capacità del prodotto/servizio di produrre ricchezza (in particolare per l’utilizzatore industriale ad es.) I diversi aspetti di valore e di prezzo costituiscono i criteri di scelta o motivazioni all’acquisto. L’aggregazione dei criteri d’acquisto individuali costituisce il “profilo di aspettative” della domanda a livello di segmento o di business.
3 Nel processo di valutazione e di scelta di un prodotto o servizio l’acquirente (sia BtoB sia BtoC) ha in mente le caratteristiche che tale prodotto/servizio dovrebbe possedere (prodotto ideale) a fronte di un determinato livello di prezzo. I diversi aspetti di valore e di prezzo costituiscono i criteri di scelta o motivazioni all’acquisto. L’aggregazione dei criteri d’acquisto individuali costituisce il “profilo di aspettative” della domanda a livello di segmento o di business.
I criteri di acquisto che 3 occupano i primi posti nella graduatoria di importanza per il consumatore (top of mind) rappresenteranno, per le aziende fornitrici, i cosiddetti “fattori di successo competitivo” (FSC). Il valore appare quindi come una entità complessa, che può essere analizzata da due punti di vista. Per i consumatori le sue componenti elementari sono viste come motivazioni d’acquisto, per le aziende la capacità di gestire tali motivazioni si traduce in fattore di successo competitivo.
3
Il vantaggio competitivo pertanto sarà una sintesi della capacità
dell’impresa di soddisfare i criteri di scelta del consumatore meglio,
prima e più della concorrenza e possiamo affermare che:
• La redditività di un’impresa, senza il supporto dei vantaggi
competitivi concreti e durevoli è effimera;
• L’entità del profitto che l’impresa riesce a produrre dipende in larga
misura dai suoi vantaggi competitivi.3 Premesso quindi che il vantaggio competitivo è tale perché deriva dalla percezione di un miglior rapporto qualità/prezzo da parte del consumatore e che quest’ultimo costituisce il vero centro di gravitazione del business, l’azienda deve organizzare gli strumenti e le proprie risorse per: • Conoscere la configurazione del valore richiesto dal consumatore e le sue aspettative in termini di prezzo, nonché la concorrenza; • Creare e gestire il valore nella configurazione richiesta a prezzi adeguati; • Comunicare l’esistenza di tale valore al proprio mercato.
Modello AVR – attività – valore - risultati 3
Psicolog/ Logist./
Conoscere emotivo Organizz.
Tecnico/
Valore Econ./ Soddisfazione
funzionale finanz. consumatore
Creare/gestire e ricchezza
Prezzo aziendale
Comunicare3 Se è vero che gli obiettivi da raggiungere sono quelli indicati, un professionista di buon senso deve porsi il problema della misurazione del loro raggiungimento. Due degli indicatori sintetici più importanti per tale misurazione sono: • Per quanto riguarda la redditività, il profitto, semplicemente definito come differenza tra ricavi e costi; • Per quanto riguarda la soddisfazione del consumatore, la quota di mercato, definita come porzione del fabbisogno del consumatore soddisfatta dalla nostra azienda, con riferimento a uno specifico settore di attività e a un dato intervallo temporale.
3 Diamo una prima occhiata ai collegamenti concettuali fra i principali fattori che condizionano la performance competitiva e di marketing dell’azienda. In particolare, semplificando al massimo, individuiamo il fattore principale alla base del “motore” del successo aziendale, ovvero il “profilo competitivo percepito in termini di valore” (PCPv), ossia l’insieme delle caratteristiche che conferiscono valore alla nostra offerta agli occhi del cliente in rapporto ai concorrenti.
Profitto Ricavi Costi Relazioni dirette 3
Relazioni inverse
P = R - C
area di visiblità
Quantità Prezzo
vendute unitario di
Q x p vendita
Dimensione PCPv
mercato
Mkt x Qm% Quota mercato
percentuale azienda3 Il PCPv è, in buona sostanza, il “valore relativo” della nostra offerta percepito dal mercato a parità di altre condizioni: il rapporto fra tale valore percepito e il prezzo da pagare, confrontato a rapporti analoghi proposti dai concorrenti più significativi, determinerà la scelta in favore o meno della nostra azienda. È evidente anche che, rispetto alle altre condizioni schematizzate, il PCPv e il suo collegamento con il prezzo e con la quota di mercato non sono altrettanto facilmente identificabili e misurabili. Pertanto si parla di “invisible asset”.
3 Dallo schema precedentemente rappresentato possiamo desumere che: • Vi è una forte integrazione fra variabili di mercato e aspetti economico-finanziari; • La produzione di ricchezza è un problema di equilibrio o, meglio, di compromesso fra obiettivi talvolta incompatibili; • Tutte le variabili identificate, tranne il PCPv, sono traducibili e misurabili in termini numerici; • L’area tratteggiata che attraversa lo schema separa l’area di visibilità (“punta dell’iceberg”) dall’area sottostante che, spesso e in particolare nelle PMI, è al di fuori del consapevole controllo aziendale.
Puoi anche leggere
