BPM 2014-2016/2018: Una crescita solida e sostenibile - Piano Industriale 2014-2016/2018 - banco bpm
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BPM 2014-2016/2018:
Una crescita solida e sostenibile
Piano Industriale 2014–2016/2018
12 Marzo 2014
Piano industriale 2014–2016/2018 1
Disclaimer
Questo documento è stato preparato da Banca Popolare di Milano S.c.a r.l. (la “Società” e, insieme alle società controllate, il “Gruppo”) a scopi esclusivamente
informativi e a supporto del Piano Industriale 2014 - 2016/2018 del Gruppo.
Le informazioni ivi contenute non sono state oggetto di verifica indipendente. Non viene resa alcuna dichiarazione o garanzia, espressa o implicita, in riferimento
a, e nessun affidamento dovrebbe essere fatto relativamente alla correttezza, accuratezza, completezza o affidabilità delle informazioni ivi contenute.
La Società, ciascuna società del Gruppo e i rispettivi rappresentanti, amministratori, dirigenti, dipendenti o consulenti declinano ogni responsabilità (a titolo di
negligenza o altro), derivante in qualsiasi modo dal presente documento o dal contenuto del medesimo o in relazione a perdite derivanti dall’utilizzo dello stesso
o dall’affidamento fatto sullo stesso.
Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e pertanto i
risultati qui riportati potrebbero variare.
Il presente documento contiene dati previsionali, proiezioni, obiettivi, stime e previsioni che riflettono le attuali stime del management della Società in merito ad
eventi futuri. Dati previsionali, proiezioni, obiettivi, stime e previsioni sono in genere identificate da espressioni come “è possibile,” “si dovrebbe,” “si prevede,” “ci si
attende,” “si stima,” “si ritiene,” “si intende,” “si progetta,” “obiettivo” oppure dall’uso negativo di queste espressioni o da altre varianti di tali espressioni oppure
dall’uso di terminologia comparabile.
Tali previsioni comprendono, ma non si limitano a, tutte le informazioni diverse dai dati di fatto, incluse, senza limitazione, quelle relative alla posizione finanziaria
futura del Gruppo e a i risultati operativi, la strategia, i piani, gli obiettivi e gli sviluppi futuri nei mercati in cui il Gruppo opera o intende operare.
Proprio per l’incertezza relativa alle assunzioni ed ipotesi qui adottate, si avvisano i lettori di non fare eccessivo affidamento sulle informazioni previsionali come
previsione di risultati effettivi. La capacità del Gruppo di ottenere risultati e obiettivi previsti dipende da numerosi fattori fuori dal controllo del management. I
risultati effettivi potrebbero differire sensibilmente – anche in termini peggiorativi – da quelli previsti o impliciti nei dati previsionali.
Tali stime e previsioni implicano un grado di incertezza che potrebbe influenzare sensibilmente i risultati attesi e sono costruite su ipotesi di base. Le previsioni,
stime e obiettivi qui formulati si basano su informazioni di cui dispone il Gruppo in data odierna.
Il Gruppo non si assume alcun impegno di aggiornare pubblicamente e di rivedere previsioni e stime, qualora fossero disponibili nuove informazioni, di eventi
futuri o di altro, fatta salva l’osservanza delle leggi applicabili. Tutte le previsioni e stime successive – scritte ed orali – attribuibili al Gruppo o a persone che
agiscono per conto dello stesso sono espressamente qualificate, nella loro interezza, da queste dichiarazioni cautelative.
Nel formulare una propria opinione i lettori devono tenere in considerazione i fattori sopra citati.
Il presente documento e le informazioni ivi contenute non includono o costituiscono un’offerta di vendita di strumenti finanziari, o una sollecitazione di un’offerta
ad acquistare strumenti finanziari negli Stati Uniti, in Australia, in Canada o in Giappone nonché in qualsiasi altro Paese in cui tale offerta o sollecitazione sarebbe
soggetta all’autorizzazione da parte di autorità locali o comunque vietata ai sensi di legge (gli “Altri Paesi”).
Gli strumenti finanziari ivi citati non sono stati e non saranno registrati negli Stati Uniti ai sensi dello United States Securities Act of 1933 (come successivamente
modificato) (il "Securities Act"), o ai sensi delle leggi vigenti negli Altri Paesi. Gli strumenti finanziari non possono essere offerti o venduti negli Stati Uniti, salvo che gli
stessi siano registrati ai sensi del Securities Act o in presenza di un’esenzione dalla registrazione ai sensi del Securities Act. La Società non intende effettuare alcuna
offerta negli Stati Uniti.
Tutte le informazioni qui contenute non possono essere riprodotte, pubblicate o distribuite, né integralmente, né in parte per nessuna finalità.
Partecipando alla presentazione del Piano Industriale 2014 - 2016/2018 del Gruppo e accedendo al presente documento si accettano le limitazioni di cui sopra.
Piano industriale 2014–2016/2018 2Piano Industriale 2014–2016/2018
• Base clienti «ricca» e radicata nelle aree più industrializzate del paese
• Significativi risultati conseguiti nonostante uno scenario di mercato più sfavorevole delle aspettative
• Revisione della Governance con un modello che assicura indipendenza dei Consigli e guarda al futuro
• I pilastri del Piano Industriale 2014–2016/2018
– Continuità di indirizzo strategico con le azioni del precedente Piano
– Una base patrimoniale tra le più solide del mercato in grado di fronteggiare le sfide e cogliere le
opportunità di crescita del prossimo triennio
– Una delle più moderne piattaforme di business pronta a cogliere tutto il potenziale dei territori e dei
clienti
– Efficienza attraverso innovazione, formazione e riqualifica delle risorse umane, valorizzazione del
patrimonio immobiliare
• I risultati conseguiti e le iniziative di piano previste ci posizionano al meglio per cogliere la ripresa
del Paese. Al 2016 i target del Piano sono:
– CET1: 12%
– Rote: 7%
– Cost-income: 56%
Il Piano è stato dettagliato nei programmi industriali sino al 2016 mentre i valori al 2018 riflettono i risultati delle azioni attivate e
pianificate, senza assumere l’introduzione di ulteriori azioni manageriali
Piano industriale 2014–2016/2018 3Agenda
1. Fondamentali solidi e un potenziale senza eguali in Italia
2. Governance che guarda al futuro
3. Linee Guida Strategiche del Piano «Una crescita solida e sostenibile»
4. Obiettivi economico-finanziari: Performance e redditività ai vertici
di settore, con una roadmap ben definita
Piano industriale 2014–2016/2018 41. Fondamentali solidi e un potenziale senza
eguali in Italia
Piano industriale 2014–2016/2018 5Fondamentali solidi, eccellente presenza territoriale, più
avanti di tutti nel rilancio
1• Rafforzato il bilancio, ora tra i più solidi del mercato
Più solidi, competitivi e 2• Rinnovata la squadra e semplificate le strutture
tornati a far utile 3• Adottata un’incisiva azione sui costi
4• Migliorato il conto economico nonostante
l’andamento negativo dell’economia
Ben radicati nei territori 5• Portafoglio di clientela ad alto valore e nelle aree
volano di crescita del più dinamiche e produttive del Paese
Paese…
…e in grado di far leva su 6• Avviata la revisione del modello di business e di
una combinazione offerta per il rilancio commerciale
ottimale di eccellenze 7• Avviato il rafforzamento del presidio del territorio di
distributive e di prodotto riferimento e delle aree di prodotto a maggior valor
aggiunto
Piano industriale 2014–2016/2018 6Rafforzato il bilancio
Azioni manageriali Risultati
Copertura delle sofferenze
• 1,6 miliardi di Euro di % Al 2013 copertura
Prudenziali
accantonamenti nel periodo 2011– pari al 64%
livelli di 2013 includendo gli stralci
copertura dei 55,5
• Elevata copertura delle sofferenze 47,0 +9 p.p.
crediti
problematici
2011 2013
• Dimezzato lo sbilancio
Riduzione commerciale, a meno di 5 miliardi
sbilancio di Euro Rapporto impieghi / raccolta diretta
%
commerciale • Ottimizzazione delle leve di
e presidio generazione di liquidità 102 -11 p.p.
liquidità 91
• Ritorno alle emissioni wholesale a
medio-lungo termine
• Cancellati tutti gli avviamenti
Azzeramento
a Stato Patrimoniale (-700
avviamenti milioni di Euro) 2011 2013
Piano industriale 2014–2016/2018 7Bilancio ora tra i più solidi del mercato
Patrimonio netto tangibile / Totale Crediti deteriorati netti / Patrimonio Sofferenze lorde / Impieghi lordi
attivi tangibili netto tangibile % - Settembre 2013
% - Settembre 2013 % - Settembre 2013
BPM 7,3% Banca 1 45% Banca 1 3,3%
Banca 1 6,1% BPM 91% Banca 2 3,9%
Banca 2 6,1% Banca 2 94% Banca 3 5,4%
Banca 3 5,9% Banca 3 122% BPM 6,5%
Banca 4 5,8% Banca 4 179% Banca 4 7,0%
Banca 5 5,7% Banca 5 179% Banca 5 7,2%
Banca 6 5,2% Banca 6 180% Banca 6 8,6%
Banca 7 4,2% Banca 7 195% Banca 7 8,9%
Banca 8 2,8% Banca 8 419% Banca 8 11,0%
Dic.
BPM 7,3% BPM 93% BPM 7,2%
2013
Fonte: Bilanci societari. Panel di banche composto da: BaPo, BPER, Carige, Credem, Credito Valtellinese, MPS, Popolare di Sondrio e UBI
Piano industriale 2014–2016/2018 8Rinnovata la squadra e semplificate le strutture
Azioni manageriali Risultati
• Completo ricambio dei Consigli in BPM e nelle società
Età media
del Gruppo assicurando l’indipendenza dei Consigli di
Anni
Rinnovamento Gestione e Sorveglianza 57
47 48
Consigli e • Significativo rinnovo dei dirigenti di prima linea
43
squadra attraverso risorse interne ed esterne e della squadra
manageriale manageriale complessiva nei diversi livelli della
struttura di Sede e di Rete, con abbassamento
2011 2013
dell’età media
Rete Dir. Prima linea
• Fusione di Banca di Legnano e Cassa di Risparmio Strutture organizzative di sede
Unità
Semplificazione Alessandria in BPM 374
Societaria e • Chiusura di BPM Ireland, BPM Fund Management, 156 -58%
strutture centrali Akros Alternative Investments
• Riduzione delle Strutture organizzative di Sede
2011 2013
Rinnovata • Rafforzamento della cultura aziendale basata su
performance, meritocrazia e pari opportunità
attenzione alla
gestione delle • Nuovo sistema informativo e di gestione delle risorse Oltre 40.000 giornate di
risorse umane formazione l’anno
• Valorizzazione risorse attraverso giornate di
formazione su nuovo modello organizzativo e
riqualificazione
Piano industriale 2014–2016/2018 9Avviata un’incisiva azione sui costi
Azioni manageriali Risultati
• Istituite misure socialmente responsabili per la
Risorse umane
gestione delle Risorse Umane, incentivando all’esodo
Unità
le risorse in possesso dei requisiti pensionistici e di
Contenimento adesione al Fondo di Solidarietà (oltre 900 adesioni, di 8.467 7.846
delle spese cui circa il 60% già «tradotte» in uscite) -7,3%
del personale • Riduzione del costo del lavoro:
– Riallineamento dei livelli retributivi e del numero
dei dirigenti ai valori di riferimento di mercato
– Sostituzione personale uscente con assunzioni 2011 2013
secondo il nuovo accordo quadro
Spese ammin.ve e amm.ti
• Generazione di sinergie di costo tramite operazioni di Milioni di Euro
integrazione di società controllate in BPM
• Insourcing selettivo di attività per saturare impegno -4%
Spending 394 378
back-office (es. centralizzazione lavorazione di
Review – bonifici, anticipo fatture) 86 73
Rettifiche attività
mat. e imm.
Fase I • Razionalizzazione dei processi di spesa e di
investimento
Altre spese
308 305
• Avvio rinegoziazione dei contratti di affitto del amministrative
Gruppo
• Ottimizzazione delle spese IT, a servizio dello sviluppo
del business 2011 2013
Piano industriale 2014–2016/2018 10Migliorato il conto economico, nonostante l’andamento
negativo dell’economia
Andamento mercato
2011 2012 2013
Ricavi
Variazione PIL Milioni di euro
CAGR
% vs. anno precedente 1,683
1,352 11,6%
0,5
-1,9
-2,6 2011 2013
Tassi (Euribor 3 mesi) Costi operativi
%, valore medio Milioni di euro CAGR
1,39 1.045 987 -2,8%
0,57
0,22
2011 2013
Variazione impieghi sistema Cost /
Income 77,3% 58,6%
% vs. anno precedente
1,3 0,3 Risultato netto
Milioni di euro
2011 2012 2013
Sofferenze sistema -4,0
30
% su impieghi lordi
6,6 8,2
5,7
-614 -430
Rettifiche su
crediti: €mln 483 566 590
Fonti: Istat, Prometeia
Piano industriale 2014–2016/2018 11Portafoglio di clientela ad alto valore e nelle aree più
dinamiche e produttive del paese
Caratteristiche clientela BPM Numeri chiave
Raccolta media per cliente Utilizzo canali diretti – Clientela Privati
Migliaia di Euro %
49%
66,7
Privati: clientela ricca già 57,8 +15%
Pure digital 13% 35%
orientata al digitale
36%
1
Media BPM Media
Italia Italia
Impieghi aziende BPM per Val. aggiunto Crescita
area geografica procapite PIL 2014
Aziende: Forte % Migliaia di Euro %
radicamento nelle aree più
Lombardia 64% ~31 1,3
industrializzate del paese,
Nord-Ovest 72% ~28 1,1
volano della ripresa
Totale ~23 0,8
1. Rete BPM
Italia
Fonte: Unioncamere; Prometeia, ABI
Piano industriale 2014–2016/2018 12Avviata la revisione del modello di business e di offerta per
il rilancio commerciale
Segmento Descrizione Risultati
• Nuova organizzazione della rete territoriale e commerciale: Soddisfazione dei clienti
6 distretti, introduzione modello Hub&Spoke (a gennaio 2013) Indice NSI 1, Privati
• Incremento numero figure commerciali in Rete
• Revisione gamma prodotti e ridefinizione politiche 54
Retail commerciali (budget trimestrale, campagne di prodotto 42
“rolling”) +12
• Rilancio brand BPM su Retail (nuova immagine, nuovo sito,
nuove app) con significativo incremento della soddisfazione
dei clienti 2011 2013
• Nuova organizzazione della rete: 8 aree commerciali Ricavi / Impieghi
Indice, Corporate
• Introduzione specialisti di prodotto (estero, finanza strutturata,
108
Corporate valute/derivati) 100
+8%
• Nuova macchina di puntamento commerciale su “single
name”
2011 2013
• Rafforzamento gamma prodotti (multi-brand) Redditività raccolta indiretta
Indice, Private
• Valorizzazione delle sinergie tra clienti
Private retail/private/corporate 100 114
+14%
2011 2013
1. Net satisfaction index Piano industriale 2014–2016/2018 13Avviato il rafforzamento del presidio del territorio di
riferimento e delle aree di prodotto a maggior valor aggiunto
Una Rete Filiali in
ammodernamento e snellimento
• Avviato modello Hub&Spoke Una banca digitale tra le
• Ottimizzazione mediante accorpamento/ chiusura più innovative e attrattive
di ~50 filiali
770 716 con grandi riconoscimenti
Evoluzione Filiali a operatività piena
numero Filiali 382
Filiali a operatività del mercato
Unità ottimizzata
334
2011 Oggi
Clienti Profamily • Investment bank del Gruppo
Competenze Migliaia • Leader su mercato di intermediazione
82 obbligazionaria, operazioni OTC su azioni e derivati
specialistiche nel
credito al consumo
32 >2x Centro di eccellenza per servizi ad
alto valore aggiunto verso Private e
2011 Oggi
Corporate
Piano industriale 2014–2016/2018 142. Governance che guarda al futuro
Piano industriale 2014–2016/2018 15Vision strategica
• Una banca forte, stabile, indipendente
• Equilibrio tra i diversi stakeholders interessati al suo successo e rilancio:
clienti, dipendenti, soci, investitori
• Certezza di regole, rappresentanza adeguata, prevedibilità di azione
• Contesto di cultura del risultato e di valorizzazione di tutti coloro che
contribuiscono al suo raggiungimento
Piano industriale 2014–2016/2018 16Sintesi delle modifiche: maggiore equilibrio nella continuità
RAPPRESENTATIVITA’ VOCE AGLI
SEMPLIFICAZIONE MODELLO INVESTITORI DI
COOPERATIVISTICO CAPITALE
• Riduzione numerosità CdS (da • Maggioranza CdS (9 su max 15) • Ampliamento del ruolo degli
17+2 a 13+2) eletta da voto capitario OICVM : aumento del numero di
• Un solo Vicepresidente • Maggioranza nei Comitati rappresentanti in CdS (fino a un
Nomine e Remunerazioni max di 4)
• Incremento numerosità CdG (da
5 a 7) • Presidente e Vicepresidente CdS • Conferma del ruolo dei soci
tratti da prima lista capitaria strategici, nell’ambito degli
• Incremento del numero di accordi esistenti
consiglieri indipendenti sia in CdS • Presidente CdS presiede anche
sia in CdG Comitato Nomine e Comitato • Necessario voto favorevole soci
Remunerazioni di capitale (OICVM e strategici)
per elezione CdG (sia nel
Comitato Nomine sia in CdS)
• Presidenza e maggioranza
Comitato Controlli Interni
• Innalzamento soglie massime
partecipazione (da 0,5% a 1%; al
3% per fondazioni bancarie)
Piano industriale 2014–2016/2018 173. Linee Guida Strategiche del Piano «Una
crescita solida e sostenibile»
Piano industriale 2014–2016/2018 18Lo scenario del Piano
PIL Tassi (Euribor 3 mesi)
Variazione % vs. anno precedente %, valore medio
1,6 1,6 1,57
1,4
0,8
0,66
0,28 0,36
2014E 2015E 2016E 2018E 2014E 2015E 2016E 2018E
Fonte: Prometeia e stima interna su dati Oxford Economics Fonte: Stima interna su dati Prometeia e tasssi Forward
Impieghi sistema Spread BTP decennale - Bund
Variazione % vs. anno precedente Bps
2,6 2,6 221
206
188
2,0 160
0,4
2014E 2015E 2016E 2018E 2014E 2015E 2016E 2018E
Fonte: Prometeia, stima interna Fonte: Prometeia, stima interna
Piano industriale 2014–2016/2018 19Principali target del Piano
CAGR
2013 2016E
2013-16
Conto Proventi operativi 1.683 1.801 2,3%
economico Oneri operativi 987 1.013 0,9%
(milioni di euro) Utile netto 30 295 n.s.
Stato Impieghi 33,3 39,2 5,6%
patrimoniale
Raccolta totale 68,0 79,4 5,3%
(miliardi di euro)
Delta
2013 2016E
2013-16
Cost/Income (%) 58.6% 56.3% -2,3 p.p.
Costo del credito(bps) 177 75 -102 bps
ROTE (%) 0.8% 7% 6.2 p.p.
KPI
CET1 Ratio (%) 7.1% 12% 4.9 p.p.
LCR (%) 91.7% >100% >8 p.p.
NSFR (%) 92.2% >95% >3 p.p.
Piano industriale 2014–2016/2018 20Linee guida piano strategico
Linee guida Fattori abilitanti
Solidità e Resilienza per
1 Base patrimoniale solida
fronteggiare le sfide e
cogliere le opportunità 2 Liquidità rafforzata
3 Profilo di rischio contenuto
4
Multicanalità 2.0 - Una nuova piattaforma multicanale, già
pronta per il futuro
Efficacia 5 Retail - Eccellenza nei segmenti «core»
6
commerciale…
Corporate – Supporto alla ripresa e servizi a valore aggiunto
7 Private e Wealth mgmt. – A servizio dei nostri clienti top con
soluzioni all'avanguardia
8 Professionalità e crescita risorse umane
9
…ed efficienza per
Digitalizzazione ed efficienza
sostenere la crescita
10 Razionalizzazione spazi/immobili
Piano industriale 2014–2016/2018 21Il Piano è elaborato sulla base di un Risk Appetite
Framework (RAF) improntato alla massima solidità
Introduzione di un
nuovo Risk Appetite
Framework (RAF) Linee guida RAF BPM
Risk profile Risk Risk
(attuale) Tolerance1 Target
Adeguatezza patrimoniale
• Input chiave per
l’articolazione di Common Equity Tier1 Ratio 7,1% ≥ 8,50% >11%
Budget e Piano
Leverage Ratio 5,9% ≥ 3,25% >6%
• Definita e
Liquidità
approvata la
propensione al LCR 91,7% ≥ 70,0% >100%
rischio del Gruppo
NSFR 92,2% n.a. > 95%
Qualità del credito
Indice di copertura delle sofferenze 55.5% ≥ 53% >55%
1. Risk tolerance rivedibile annualmente sulla base dell’evoluzione del contesto normativo e di mercato
Piano industriale 2014–2016/2018 22Solidità e Resilienza – Base patrimoniale solida
Una base patrimoniale tra le più solide nel mercato
nazionale
Azioni manageriali Impatto atteso
Evoluzione Common Equity Tier 1 Potenziale allineamento a media banche
% validate Italia (RWA / Total assets: ~50% )
Fino a 2%+
Benefici da elevato
1%-2%
• Aumento di buffer vs. requisiti
capitale da € 500 1,8% 0,3%
12% minimi BCE
mln 8% requisito min. 1. Efficace supporto al
1,3% BCE business
• Rimozione add-on 7,1% 2. Resilienza a
sulla base del eventuali scenari
superamento avversi
delle precedenti 5.5% requisito min. 3. Rafforzamento in
BCE in condizioni di
evidenze indicate vista di potenziali
stress
da Banca d’Italia processi di
consolidamento nel
• Validazione settore
2016E
Aumento
add-on
auto finanz.
Capitale
AIRB
2013
Rimozione
Evoluzione
modelli interni Validazione
business e
AIRB
Fino a 200 bps di beneficio di
capitale osservati in recenti
validazioni nel panorama italiano
Note: CET1 fully phased; in assenza di pay-out; non inclusa alcuna previsione
su esito AQR Piano industriale 2014–2016/2018 23Solidità e Resilienza – Liquidità rafforzata
Le azioni a piano rafforzeranno ulteriormente una già
solida posizione di liquidità
Azioni manageriali Evoluzione KPI
Andamento impieghi e raccolta diretta
Miliardi di euro
Bilanciata
• Presidio del rapporto impieghi/
gestione raccolta in ottica di una prudenziale 33,3 36,8 39,2 42,0
impieghi/ gestione del fabbisogno commerciale
raccolta
Impieghi Raccolta Impieghi Raccolta
2013 2016E
Obbligazioni wholesale in scadenza
Milioni di euro
Emissione • Elevata capacità di accesso ai
1.877
obbligazioni mercati, a costi significativamente più 1.455
wholesale contenuti rispetto alle ultime emissioni
50
2014E 1 2015E 2016E
• Mantenimento di un’ampia base di Utilizzo attività stanziabili
attività libere stanziabili con nuove Miliardi di euro
Solida
operazioni di cartolarizzazione grazie alla
disponibilità 11,7
disponibilità di asset unencumbered 10,8
di attività 2,6 Liberi
4,3
stanziabili • Rimborso anticipato LTRO senza impatti 4,5 PCT e altro
significativi sulla liquidità e sul conto LTRO
6,5
4,6
economico
2013 2016E
1. Esclude € 787 mln di titoli già scaduti Piano industriale 2014–2016/2018 24Solidità e Resilienza – Profilo di rischio contenuto
BPM manterrà un costante presidio della qualità del
credito ed un profilo di rischio contenuto
Iniziative su credito «in bonis» Evoluzione KPI
Costo del credito
• Messa a regime nuova struttura Bps
Rinnovamento organizzativa area CLO
177
struttura • Rafforzamento qualitativo e quantitativo -58%
organizzativa della funzione crediti 75
2013 2016E
• Ridisegno delle politiche creditizie in
Mix Impieghi
Rafforzamento accordo con l’appetito di rischio
Miliardi di Euro, %
dei processi di aziendale e in ottica di ottimizzazione
33,3 39,2
concessione del risk / return
10% 11% Altro (1)
• Potenziamento dei nuovi modelli di 6% 5% Attivita’ Finanziarie
rating e loro pieno utilizzo gestionale 8% 9% Commercio
anche in ottica di validazione AIRB 6% 7% Servizi
15% 17% Manifatturiero
• «Messa a terra» del nuovo workflow di
Upgrade del gestione degli early warning e degli 24% 19% Real Estate
monitoraggio strumenti a supporto
• Team di specialisti in affiancamento ai
gestori al manifestarsi dei primi segnali 24% 25% Privati-Mutui
di attenzione Privati-altro
6% 6%
2013 2016E
1 Include: Agricoltura, Trasporti, Alberghi e Pubblici Esercizi, Energetico e Piano industriale 2014–2016/2018 25
Smaltimento RifiutiSolidità e Resilienza – Profilo di rischio contenuto
Estrazione di valore dal portafoglio problematico
attraverso l’adozione di approcci best practice
Iniziative su credito problematico Evoluzione KPI
• Riorganizzazione delle strutture di recupero
in base a segmentazioni di posizioni
Rafforzamenti debitorie omogenee Recuperi di cassa annui su
sofferenze
organizzativi e • Introduzione di KPI con meccanismi di %
di strumenti budget/ incentivazione
• Crescente ricorso nell’utilizzo selettivo di 6,9
fornitori terzi di servizi di recupero con
gestione competitiva su segmenti e +1,3 p.p.
5,6
categorie di asset
• Adozione strategie di risoluzione
personalizzate sulla base delle
Strategie di caratteristiche del debitore
recupero e • Valutazione opportunistica di operazioni
valorizzazione straordinarie di cessione di crediti non
performing
• Ulteriore valorizzazione delle posizioni
assistite da garanzie immobiliari facendo
leva su partnership con agenti immobiliari e 2013 2016E
Rete commerciale
Piano industriale 2014–2016/2018 26Solidità e Resilienza – Profilo di rischio contenuto
BPM è strategicamente resiliente anche al verificarsi di uno
scenario equivalente al peggiore osservato negli ultimi anni
Scenario di stress
CET1 ratio Leverage ratio
Stress ad alta intensità
2016E 12% 6,7%
2016 2016
Piano stressato
PIL +1,6% -5.66% Impatto
-0,8% -0,7%
stress-test
Spread BTP-Bund
188 bps 295 bps
10 anni
2016E
>11% >6%
Euribor a 3 mesi 0,66% 0,18% post stress
Valori sempre superiori
alla Risk Tolerance
Piano industriale 2014–2016/2018 27Linee guida piano strategico
Linee guida Fattori abilitanti
Solidità e Resilienza per
1 Base patrimoniale solida
fronteggiare le sfide e
cogliere le opportunità 2 Liquidità rafforzata
3 Profilo di rischio contenuto
4
Multicanalità 2.0 - Una nuova piattaforma multicanale, già
pronta per il futuro
Efficacia 5 Retail - Eccellenza nei segmenti «core»
6
commerciale…
Corporate – Supporto alla ripresa e servizi a valore aggiunto
7 Private e Wealth mgmt. – A servizio dei nostri clienti top con
soluzioni all'avanguardia
8 Professionalità e crescita risorse umane
9
…ed efficienza per
Digitalizzazione ed efficienza
sostenere la crescita
10 Razionalizzazione spazi/immobili
Piano industriale 2014–2016/2018 28Una strategia di crescita molto ambiziosa che fa leva su
capitale e vantaggi competitivi del Gruppo (1/2)
Strategia Evoluzione KPI
Multicanalità • Modello multicanale integrato a servizio Ruoli commerciali Clienti multicanale1
2.0 Una nuova del cliente, facendo leva su competenze Numero Migliaia
~ 3.200 ~690
piattaforma distintive Webank 2.450 553 +25%
multicanale, • Rete territoriale leggera con formati
già pronta per distributivi differenziati, forte orientamento
il futuro commerciale, potenziata con reti di
2013 2016E
agenti e promotori
% ris. 2013 2016E
45% 57%
Rete
Retail
Retail • Potenziamento piattaforma di gestione
Eccellenza nei risparmio Clienti Retail Totale masse2
Migliaia Miliardi di Euro
segmenti • Sviluppo Family Financing da “specialist”:
CAGR
«core» motore di redditività e crescita 1.266
~1.400 +11% 74,6
63,4 5.6%
• Macchina di cross-selling eccellente sui
privati
• Crescita da «Banca di prossimità» per
small business
2013 2016E 2013 2016E
1. Clientela Privati; 2. Raccolta diretta, raccolta indiretta ed impieghi
Note: il segmento Retail include i clienti Privati e SB del Gruppo BPM.
Piano industriale 2014–2016/2018 29Una strategia di crescita molto ambiziosa che fa leva su
capitale e vantaggi competitivi del Gruppo (2/2)
Strategia Evoluzione KPI
Corporate • Capitale e liquidità per crescere Corporate
Ricavi su impieghi Totale impieghi
Supporto alla nei territori più attrattivi d’Italia
Indice Miliardi di Euro
ripresa e servizi a • Modello di business distintivo per CAGR
115 +15% 15,6
valore aggiunto supportare il Mid Corporate 100 13,7 4,4%
italiano
2013 2016E 2013 2016E
• Crescita e valorizzazione delle Private
Private e Wealth
Ricavi da servizi Totale risparmio gestito
mgmt A servizio dei relazioni con un polo di Milioni di Euro Miliardi di Euro
nostri clienti top eccellenza per imprenditori e 63 CAGR 6,9 CAGR
con soluzioni professionisti 41 15% 4,5 15%
all'avanguardia
2013 2016E 2013 2016E
Note: iI segmento Private e Wealth Management include clienti Private BPM ed Akros
Piano industriale 2014–2016/2018 30Efficacia commerciale – Multicanalità 2.0
Multicanalità 2.0: Una banca veramente multicanale basata su
piattaforma digitale di successo e integrazione di Webank
Azioni manageriali Leve di miglioramento delle performance Evoluzione KPI
Clienti multicanale1
Significativo • Maggiore fidelizzazione e
Migliaia
rafforzamento della cross selling su clienti attuali
CAGR
Clienti BPM già operanti in modalità
piattaforma
multicanale ~690 8%
multicanale di
Gruppo, tramite: • Aumento dei clienti orientati
1. integrazione di al multicanale 553 ~200 12%
Webank in BPM nel 143
2014 • Maggiore cross-selling sui
2. piena valorizzazione clienti attuali webank, con
della piattaforma benefici sui volumi di raccolta
«Webank» diretta e gestita, impieghi e
digitale di Webank ~490 6%
transazionalità 410
su tutta la clientela
del Gruppo • Aumento dei clienti a brand
3. integrazione Webank, con un modello
completa lungo i integrato multicanale
2013 2016E
processi di vendita % clienti
multicanale 55%
tra canali virtuali e Risorse • Maggiore efficienza nella
49%
su totale
fisici, facendo leva dedicate al gestione dei clienti,
su promotori, gestori commerciale liberando risorse commerciali
remoti e in filiale
1. Clientela Privati Piano industriale 2014–2016/2018 31Efficacia commerciale – Multicanalità 2.0
Multicanalità 2.0: una struttura di rete fisica flessibile e
orientata alla vendita
Azioni manageriali Evoluzione KPI
Filiali Punti vendita specialistici
• Continua evoluzione e potenziamento
Punti vendita Numero Numero
del modello Hub&Spoke, in essere da
ottimizzati e con gennaio 2013
716 ~80 Di cui ~30
punti propri
formati • Selettiva chiusura/ accorpamento di
~50 ~670 riqualificati
differenziati per sportelli tradizionali bancari ~55 e ~50 punti
di terzi1
cogliere al • Apertura di punti vendita specialistici 666 24
meglio le dedicati per Family Financing e
opportunità del promotori finanziari
2013 Chiusura 2016E 2013 Apertura 2016E
territorio • Diffusione filiali cash-light, ca. 40% nel filiali punti
2016 tradiz. vendita
Ruoli commerciali
• Abilitazione alla vendita al
Numero
cassiere/addetto al servizio della ~3.200
Aumento clientela ~150 Contact center
~240
«potenza di • Rafforzamento reti terze: rete di
2.450
Reti terze
fuoco» promotori finanziari, agenti finanziari, (Promotori e agenti)
60 65
mediatori
commerciale 2.325
~2.810
• Rafforzamento numero operatori di Gestori
call center per gestione dell’outbound
• Selettive acquisizioni sul mercato di
gestori di clientela
2013 2016E
1. Negozi Agenti ProFamily e negozi Promotori Piano industriale 2014–2016/2018 32Efficacia commerciale - Retail
Retail: una nuova macchina integrata di acquisition e di
cross selling Privati
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Forte contributo brand Base clienti (clientela Privati)
digital/WeBank e Migliaia
Consumer/Profamily: ca. 50k CAGR
Macchina di clienti annui 1.259
1.127 3,8%
acquisition • Valorizzazione partnership
integrata e commerciali
ottimizzata • Nuova macchina di geomarketing
per small business e professionisti
2013 2016E
• Piena valorizzazione nuova Penetrazione prodotti (Clientela Privati)1
piattaforma di vendita di rete: % su totale clienti Privati
Sviluppo esteso carrello prodotti, next product
+8 p.p.
macchina di • Sfruttamento nuovi processi di
cross selling per vendita remota e multicanale
33% 32%
vendita prodotti (basati su firma elettronica) e
25%
sistema di lead management +12 p.p.
20%
• Introduzione di prodotti non
bancari come driver crescita
• Sviluppo offerta dedicata per
2013 2016E
segmenti selezionati (es. senior
Mutui e prestiti Assicurazioni1
attivi, «nuovi italiani»)
Piano industriale 2014–2016/2018 33
1. Rete BPMEfficacia commerciale - Retail
Retail: un modello di offerta per la gestione del risparmio
Privati best practice
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Nuovo modello di servizio Raccolta diretta Retail
innovativo per la clientela Miliardi di Euro CAGR
mass affluent (tra €50k e €100k 28,1
di ricchezza finanziaria) e super 23,9 5,6%
affluent (tra €300k e €1 M
ricchezza finanziaria)
• Ulteriore diffusione di gestori
Ulteriore itineranti e spinta su offerta
fuori sede
potenzia-
mento del • Sviluppo rete di promotori 2013 2016E
modello di (circa 300) a brand WeBank
per cogliere tutte le
gestione del Raccolta indiretta Retail
opportunità sulla clientela non
risparmio per Miliardi di Euro
presente nei nostri territori
clientela 25,1 CAGR
affluent • Rafforzamento gamma 21,4 5,4%
prodotti ad alto valore
aggiunto (es. investimenti ed di cui CAGR raccolta
assicurativo) gestita: 11,2%
• Offerta digital WeBank come
driver per assicurare funding
retail stabile 2013 2016E
Piano industriale 2014–2016/2018 34Efficacia commerciale - Retail
Retail: un modello di offerta del credito alla famiglia
rafforzato con canali e offerta dedicati
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Filiali dedicate al Family Financing Impieghi Privati
Rafforzamento e negozi finanziari «Profamily» con Miliardi di euro
CAGR
della distribuzione assetto innovativo a prevalenza di 12,0
7%
specialistica costi variabili 1,1 18%
mediante 9,8 1,3 6%
• Incremento del numero di agenti Consumer 0,6
integrazione
ProFamily dedicati al credito alle Prestiti 1,1
Profamily in BPM e famiglie
nuovi punti vendita
dedicati e • Potenziamento ricorso a reti terze
9,6 6%
riconoscibili di qualità per canalizzazione mutui Mutui 8,1
casa
• Rivisitazione complessiva gamma
prodotti family financing: mutui,
prestiti personali e al consumo, 2013 2016E
Industrializzazione
facendo leva sulle competenze di
della “macchina ProFamily
prodotto”
• Avvio iniziativa «Casa BPM», per
supportare acquisto case di prima
costruzione in finalizzazione
Piano industriale 2014–2016/2018 35Efficacia commerciale - Retail
Retail: crescita da «Banca di Prossimità» per lo Small
Business
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Team di gestori e sviluppatori in ogni Impieghi Small Business
micromercato Miliardi di Euro
Rafforzamento
presenza e • Macchina eccellente di valorizzazione 8,7 CAGR
di accordi sul territorio (es. accordi / 7,5 5,0%
vicinanza al plafond con Confindustria a Monza e
territorio Brianza, Alessandria, Alto Milanese, etc.) di cui CAGR impieghi
per generare crescita BT: 6,5%
• Finanza Agevolata (es. fondi di garanzia, 2013 2016E
BEI, regionali, etc.) anche mediante
Industrializzazio attivazione di selezionati “business
ne della introducer” su base regionale Ricavi su impieghi - Small Business
«macchina pro- Indice
• Selezionate proposizioni “verticali”: filiera
dotto» e della agroalimentare, efficienza energetica 111
100 +11%
«macchina • Forte leva dei processi di scoring per
creditizia» delibera sui POE (in logica statistica) al
fine di ridurre i tempi di risposta e
conquistare quote sulla clientela migliore
• Miglioramento delle capacità di pricing
in ottica risk adjusted
2013 2016E
Piano industriale 2014–2016/2018 36Efficacia commerciale - Corporate
Corporate: capitale e liquidità per crescere nel mid
corporate italiano
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Aumento penetrazione clienti in Impieghi Corporate CAGR
portafoglio, con focus sui settori Miliardi di Euro 4,4%
con migliori prospettive 15,6
• Crescita nel segmento del «Mid 13,7
Importante Corporate italiano» (ca. 2.200 6,6%
7,5 BT
crescita degli aziende prospect con fatturato 6,2
impeghi €50-500 mln), tramite set up
sfruttando presidio commerciale dedicato
7,5 8,1 MLT 2,6%
ampia base di • Potenziamento selettivo della
capitale presenza in nuove regioni,
disponibile anche tramite introduzione
Centri Corporate/Private 2013 2016E
• Contenimento esposizione su
real estate e ribilanciamento su Quota di inserimento (Clientela Corporate Core)
impieghi a breve termine %
8,4
7,3 +15%
Proposizione • Relazione e prossimità
distintiva • Velocità di risposta ed
eccellenza creditizia
2013 2016E
Piano industriale 2014–2016/2018 37Efficacia commerciale - Corporate
Corporate: modello di business distintivo ed efficace per
garantire risk adjusted return
Azioni manageriali Evoluzione KPI
Ricavi su impieghi - Corporate
• Ulteriore ottimizzazione
Indice
dell’approccio risk/return basato su
gestione leva pricing e 115
assorbimento di capitale 100 +15%
• Valorizzazione di Banca Akros
come piattaforma prodotto su
Incremento corporate finance, advisory e
della redditività supporto clienti all’emissione di
su tutto il mini-bond
segmento • Spinta e rafforzamento su prodotti 2013 2016E
specialistici ad alto valore aggiunto
ed elevato potenziale di crescita Gestori Corporate
(prodotti di finanza d’impresa, Numero
estero ed internazionalizzazione) 127
• Alta intensità di relazione ad alto 87 +46%
Upgrade del contenuto professionale
modello di • Specialisti di prodotto
servizio • Integrazione proposta con il
private
2013 2016E
Piano industriale 2014–2016/2018 38Efficacia commerciale – Private e Wealth Management
Private: polo di eccellenza per imprenditori e professionisti
facendo leva sul franchise Akros e BPM Private
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Valorizzazione dei due brand: Akros per Raccolta Private Banking
Ultra High Net Worth e BPM Private per Miliardi di Euro CAGR
clienti private 8,1%
12,5
Incremento • Inserimento di nuovi private bankers (da 9,9 1,4 Diretta 6,3%
significativo di attuali 85 a 150 professionisti in orizzonte 1,2 4,2 0,2%
Ammin.
scala e crescita di Piano) 4,2
delle masse • Piena realizzazione sinergie con i 6,9 Gestito 15,0%
4,5
segmenti Retail e Corporate
2013 2016E
• Potenziamento dei livelli di servizio offerti RoA Raccolta indiretta Private Banking
alla clientela attraverso diffusione del Bps
servizio di active advisory e di Personal
Financial Planner 60
Incremento 49 +11 bps
• Prosecuzione azioni mirate su selezionati
della redditività clienti Private (fino ad oggi a gestione
“Retail”) tramite prodotti a maggior
valore aggiunto (es. conseguito
incremento RoA da ~20 a ~50 bps in 12
2013 2016E
mesi su ~100 clienti Private selezionati)
Raccolta
8,7 11,1
indiretta
€ Mld
Piano industriale 2014–2016/2018 39Linee guida piano strategico
Linee guida Fattori abilitanti
Solidità e Resilienza per
1 Base patrimoniale solida
fronteggiare le sfide e
cogliere le opportunità 2 Liquidità rafforzata
3 Profilo di rischio contenuto
4
Multicanalità 2.0 - Una nuova piattaforma multicanale, già
pronta per il futuro
Efficacia 5 Retail - Eccellenza nei segmenti «core»
6
commerciale…
Corporate – Supporto alla ripresa e servizi a valore aggiunto
7 Private e Wealth mgmt. – A servizio dei nostri clienti top con
soluzioni all'avanguardia
8 Professionalità e crescita risorse umane
9
…ed efficienza per
Digitalizzazione ed efficienza
sostenere la crescita
10 Razionalizzazione spazi/immobili
Piano industriale 2014–2016/2018 40Efficienza – Professionalità e crescita risorse
Significativi interventi sulle risorse per valorizzazione
efficienza e professionalità
Mantenuto l’impegno del piano
Azioni manageriali Evoluzione KPI 2012-2015 anche in presenza di
nuove iniziative di crescita
• Completamento uscite 8.467
programmate 7.846 436 390 ~7.800
• Valorizzazione risorse del
Gruppo, acquisizione nuove
professionalità ed ingresso di
giovani talenti
• Riqualificazione a supporto
dello sviluppo commerciale,
utilizzando al meglio il
patrimonio di esperienza delle
risorse interne 2011 2013 Uscite Assunzioni 2016E
• Rafforzamento del sistema di Quasi 400 nuove assunzioni in arco
Piano (giovani, ruoli commerciali)
valutazione delle prestazioni
basato sulla performance € mln 2013 2016E
• Sviluppo del Welfare aziendale Masse totali1 per
~13 ~15
per consentire maggiore dipendente
equilibrio tra tempi di lavoro e Costo del
~609 ~643
personale
tempi di vita
Di cui ~50 milioni di euro
componenti variabili
1 Raccolta diretta, indiretta e Impieghi Piano industriale 2014–2016/2018 41Efficienza – Digitalizzazione
Digitalizzazione ed efficienza
Meno carta in banca,
Azioni manageriali più velocità di esecuzione Evoluzione KPI
• Digitalizzazione processi commerciali in Investimenti
filiale e sui canali diretti, utilizzando Milioni di euro 464
competenze distintive e infrastruttura
Digitalizzazione tecnico/applicativa di eccellenza Webank 244
della Banca • Messa a regime «NSR" - nuova piattaforma
82
per aumentare di vendita», integrata con concessione e
efficienza e monitoraggio credito 138
produttività • Ridisegno/efficientamento dei processi di
Totale Totale Totale Totale
back-office 2011-12 2013 2014-16 2011-16
• Completamento rinnovo soluzioni
applicative
Altre spese amministrative
Milioni di euro
• Insourcing di selezionate attività per CAGR
305
ulteriore ottimizzazione costi (utilizzando 275 -3,4%
Spending risorse liberate attraverso l’efficientamento
review – Fase II e non allocabili diversamente)
• Sinergie da integrazione attraverso messa
a fottor comune investimenti tecnologici e
forte riduzione / eliminazione di
duplicazione di attività
• Consolidamento governo dei costi
2013 2016E
Piano industriale 2014–2016/2018 42Efficienza – Razionalizzazione spazi/ immobili
Un programma immobiliare per una maggiore
valorizzazione del patrimonio della Banca
Azioni manageriali Evoluzione KPI
• Collaborazione con un partner Perimetro intervento
Valorizzazione industriale per valorizzare gli
• Sino a € 150 mln e 30.000 mq entro il
patrimonio immobili di proprietà della Banca in 2016
immobiliare modo da finanziare le azioni di • Sino a ~€ 5 mln di costi cessanti entro
razionalizzazione e incidere sui costi il 2016
di conduzione
Filiali ristrutturate
• Progressiva ristrutturazione delle Unità progressive 102
principali filiali (Hub) a supporto del 30
40 32
nuovo modo di lavorare e del
rilancio dell’immagine della Banca
Razionalizzazione • Efficientamento e miglioramento 2014E 2015E 2016E Totale
strutture di Rete della fruibilità degli spazi disponibili
Rete Filiali
(es. ampliamento aree self-service
Unità 716
dedicate alla clientela, creazione
-6%
di negozi finanziari) per un risparmio ~ 670
sino al 10% degli spazi utilizzati
• Selettiva chiusura di circa 50 filiali in
arco piano 2013 2016E
Sino a ~€ 5 mln di costi cessanti
entro il 2016
Piano industriale 2014–2016/2018 434. Obiettivi economico-finanziari:
Performance e redditività ai vertici di settore,
con una roadmap ben definita
Piano industriale 2014–2016/2018 44Evoluzione conto economico e stato patrimoniale
CAGR CAGR
2013 2016E 2013–16 2018E 2016–18
Margine di interesse 837 952 4,4%
Commissioni nette 545 654 6,3%
Altri proventi operativi 301 195 -13,4%
Proventi operativi 1.683 1.801 2,3% 1.982 4,9%
Costi del personale 609 643 1,8%
Conto
economico Altre spese amm.ve 305 275 -3,4%
(Milioni di euro) Rett. valore att. mat. e immat. 73 95 9,2%
Oneri operativi 987 1.013 0,9% 1.033 1,0%
Risultato di gestione 696 788 4,2% 950 9,8%
Rettifiche nette su crediti 590 296 -20,5% 294 -0,4%
Utile netto 30 295 n.s. 403 17,0%
Stato Crediti verso clientela 33,3 39,2 5,6% 41,7 3,1%
Patrimoniale
(Miliardi di euro) Raccolta totale 68,0 79,4 5,3% 84,8 3,4%
Delta Delta
2013 2016E 2013–16 2018E 2016–18
KPI Rote (%) 0.8% 7% 6.2 p.p. ~9%1 ~2 p.p.
1. ipotesi di pay-out al 50% dal 2016
Piano industriale 2014–2016/2018 45Prossimi passi
Pieno utilizzo RAF Adozione Basilea II “A-IRB”
Solidità e Aumento
di capitale Ridisegno dei processi
Resilienza creditizi
Rafforzamento del modello
di gestione del problematico
Efficacia Evoluzione multicanalità 2.0
Messa a regime nuovo modello affluent
Crescita della scala sul Private Banking
Potenziamento selettivo Rete Corporate
Sviluppo Reti Agenti e Promotori
2014 2015 2016
Razionalizzazione e sviluppo rete distributiva
Efficienza
Accentramento / insourcing di attività selezionate
Spending review e Progetto immobiliare
Liberazione addetti e riqualifiche
Societario Fusione e integrazione Fusione e integrazione
di WeBank in BPM di ProFamily in BPM
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