ARIA SPA PIANO INDUSTRIALE 2020-2024 - RELAZIONE ILLUSTRATIVA - PIANO INDUSTRIALE 2020-2024 - RELAZIONE ILLUSTRATIVA - SOCIETÀ TRASPARENTE
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ARIA SpA
Piano Industriale 2020-2024
Relazione illustrativa
Piano Industriale 2020-2024 – Relazione illustrativa
Pagina 1 di 5ARIA S.p.A. Classificazione: uso interno
1. ARIA SpA: Vision e Mission
ARIA SpA rappresenta la prima realtà italiana ad unificare in una sola
azienda la centrale acquisti regionale, la digital company e la società
responsabile della realizzazione delle opere infrastrutturali. ARIA è stata
creata per realizzare progetti integrati sui tre ambiti di competenza a favore di
cittadini, imprese e PA lombardi.
La mission di ARIA è quella di supportare le politiche regionali tramite attività
di governance-by-data al fine di esaltare il governo efficace della spesa
pubblica e di guidare la trasformazione digitale della P.A. lombarda. In
particolare, ARIA si propone di:
a. assumere il ruolo di hub per la trasformazione digitale del territorio e sviluppando modalità di condivisione
del proprio patrimonio informativo e know-how verso tutti gli stakeholder del sistema;
b. ottimizzare le prassi e dei sistemi informativi dedicati alla raccolta ed elaborazione di dati relativi al
procurement, allo scopo di alimentare processi di acquisto data-driven e migliorare l’efficienza delle attività
di gara e dei tempi connessi alle procedure di selezione dei fornitori, nonché per governare efficacemente
i fornitori stessi nelle fasi di esecuzione delle iniziative;
c. integrare le competenze in ambito ICT, procurement, lavori pubblici ed energia per progettare e realizzare
infrastrutture all’avanguardia e promuovere una corretta amministrazione dei consumi e un conseguente
raggiungimento di benefici economici ed ambientali.
Per il conseguimento degli obiettivi aziendali, è necessario investire convintamente sulle risorse interne,
elevando il livello delle competenze dei dipendenti.
2. Contesto e obiettivi strategici
L’analisi del contesto attuale di ARIA consente di identificare alcuni punti di forza e di debolezza della società.
In particolare, si evidenzia tra i punti di forza la presenza di un unico soggetto in grado di riunire sia le
competenze nei processi di acquisto nei diversi settori in cui opera la società, sia il know-how negli specifici
ambiti tecnici. Inoltre, il modello organizzativo divisionale attualmente adottato è in grado di rispondere alle
esigenze di Regione Lombardia riflettendo la struttura degli Assessorati. ARIA SpA è riconosciuta come punto
di riferimento del personale più operativo di Regione Lombardia per le tematiche del suo core business. Tra i
punti di debolezza, emergono invece principalmente la scarsa flessibilità ed efficienza dei processi interni e la
scarsa innovazione dei prodotti/servizi offerti rispetto agli standard del mercato che talvolta porta a una
risposta inadeguata rispetto alle esigenze dei committenti. Inoltre, non è adeguatamente sfruttata la possibilità
di mettere a fattor comune i servizi interni trasversali.
Il contesto attuale offre ad ARIA SpA l’opportunità di realizzare servizi di data governance e data science,
ottimizzando i processi di procurement e di realizzazione di opere pubbliche secondo una logica data-driven.
Inoltre, la maggiore consapevolezza dei propri punti di forza e debolezza offre la possibilità ad ARIA SpA di
proporsi come soggetto attivo in qualità di advisor a Regione Lombardia, sfruttando anche la collaborazione
con altri enti interregionali. Le principali minacce alla mission di ARIA sono invece costituite dall’attuale blocco
delle assunzioni e degli avanzamenti di carriera, che potrebbe influire sia sulla regolare attività della società,
sia sul conseguimento delle linee strategiche proposte. Inoltre, le evoluzioni normative più recenti in tema di
società partecipate/controllate dalla PA, soprattutto riguardo alla gestione del personale, hanno inciso
negativamente sulla possibilità di gestire le società, ancorché pubbliche, con criteri di snellezza ed agilità.
Sulla base del contesto attuale e delle principali opportunità e criticità emerse, ARIA ha definito i seguenti
obiettivi strategici:
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• Posizionarsi come punto di riferimento dell’ecosistema dei dati della PA lombarda attraverso l’istituzione di
Centri di Competenza per specifiche tematiche a supporto del governo regionale e degli stakeholder del
territorio.
• Assumere il ruolo di Hub per la trasformazione digitale della PA lombarda governando le forniture dei
servizi ICT al fine di svolgere un ruolo di intermediazione fra gli Enti regionali e il mercato.
• Rafforzare il ruolo di Soggetto Aggregatore e Centrale di Committenza attraverso un ampliamento del
perimetro di categorie merceologiche oggetto di approvvigionamento e una ottimizzazione di tutte le fasi di
procurement attraverso, per esempio, un approccio data-driven.
• Assicurare la realizzazione delle opere pubbliche di interesse regionale.
• Valorizzare le competenze interne su ambiti trasversali e verticali al fine di rafforzare il ruolo di advisor per
la PA lombarda su specifiche tematiche.
• Introdurre un approccio per settore industriale al fine di sfruttare le sinergie derivanti dalla fusione degli
ambiti ICT, acquisti e infrastrutture.
3. Evoluzione dell’offering di ARIA
La realizzazione degli obiettivi strategici di ARIA comporta la necessità di far evolvere l’offering attuale
dell’azienda, prevedendo nuovi servizi e miglioramenti di quelli attuali. Per ciascuno degli ambiti di attività di
ARIA sono state individuate le priorità sulle quali concentrare gli investimenti:
1) Servizi ICT:
a. Centralizzazione dei servizi digitali: si prevede di realizzare un numero sempre maggiore di servizi
applicativi forniti as a Service ad Amministrazione regionale, Enti del SIREG (compresi gli Enti Sanitari)
ed Enti Locali, in sostituzione dei sistemi sul territorio almeno per le funzioni più importanti;
b. Centralizzazione della funzione ICT degli Enti Sanitari: in coerenza con il percorso di centralizzazione dei
servizi, si propone di evolvere l’attuale governo dei sistemi ICT degli Enti Sanitari, accentrandone
direttamente la gestione in ARIA, al posto delle funzioni diffuse nei diversi Enti;
c. Digital Information Hub: si prevede di completare la realizzazione dell’ecosistema dei dati di Regione
Lombardia e potenziare i servizi di Data as a Service, allargandone il perimetro dei beneficiari e gli
strumenti di analisi.
2) Procurement:
a. Strategia di procurement differenziata: sulla base della maturità dei prodotti-servizi oggetto di
procurement, si propone una strategia per la selezione delle modalità di gara più efficaci (tradizionali al
prezzo, value-based, integrazione prodotti-servizi, voucherizzazione, etc.);
b. Maggiore ricorso agli strumenti previsti dal codice dei contratti pubblici per l’acquisizione di servizi
innovativi (per es. partenariato per l’innovazione);
c. Evoluzione delle fasi del ciclo acquisti: per ciascuna fase del ciclo degli acquisti si propongono alcuni
miglioramenti, quali un maggior raccordo fra fase di esecuzione e programmazione per valorizzare le
lessons learned, nuove modalità di comunicazione della programmazione, etc.
3) Lavori:
a. Smart buildings & infrastructure: si propone di sperimentare una progettazione integrata di edifici e
infrastrutture viarie che tenga conto delle tecnologie, sistemi informativi e servizi di facility management
impiegabili nella loro operatività, iniziando in particolare con la progettazione di smart hospitals.
4) Trasversale:
a. Centri di Competenza: ARIA può valorizzare le proprie competenze specialistiche distintive (sicurezza
informatica, data governance, trasformazione digitale, public procurement e opere pubbliche) mettendole
a disposizione degli Enti della PA lombarda che per scala o specializzazione ne sono prive, sotto forma di
servizi consulenziali erogati da Centri di Competenza (similmente all’esperienza del CdC ADNORMA).
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4. Modello operativo e organizzativo
Di seguito sono sintetizzate le principali innovazioni al modello organizzativo, in coerenza con gli obiettivi
strategici delineati.
A livello della Presidenza viene istituita la
struttura "R.P.C.T. e Relazioni Istituzionali" in
cui confluiscono le attività di "Trasparenza",
nonché le attività di Relazioni Istituzionali oggi
svolte dalla struttura "Affari Societari e Affari
Istituzionali" di ILSPA.
Il modello di governo proposto prevede che per
le procedure di gara particolarmente rischiose,
identificate come quelle che impegnano il
capitale proprio di ARIA ed hanno un valore
economico di almeno 10 Mln€ (ca. 12 gare/anno)
o, se di valore inferiore, siano ritenute
fondamentali per la realizzazione della strategia
aziendale, la Presidenza possa attivare
specifiche forme di supporto alla progettazione
da parte delle strutture “RPCT e Relazioni Istituzionali”, “Internal Auditing” e “Affari Legali, Generali e
Societari”, quali la partecipazione dei legali ai gruppi di lavoro o la fornitura di pareri specifici.
A livello della Direzione Generale viene Direzione Generale
istituita la struttura "Programmazione, Staff R.S.P.P. Supporto tecnico alla DG
Controllo, Certificazione e Qualità" in Assistenza alla Presidenza e
Direzione Generale
Organizzazione, Risorse Umane e
cui confluiscono le attività di Servizi Generali
Certificazione e Qualità della ex-struttura Amministrazione e Finanza
Programmazione, Controllo,
Certificazione e Qualità
"Consolidamento fabbisogni, Qualità e
Certificazioni" afferente alla Direzione Direzione Acquisti Direzione Servizi ICT Direzione Lavori
ICT.
A partire da 01/05/20
Direzione Acquisti All’interno delle tre
Direzione Direzioni
DirezioneServizi
Generale
ICT Direzione Lavori
aziendali (si include la Direzione
Monitoraggio ciclo di Analisi dei Fabbisogni e Progettazione
Supporto
amministrativo
Funzione di
Soggetto produzione Progettazione gare gare Lavori che nasce dall’incorporazione
alla Direzione Aggregatore
Centrale Operations e
Infrastrutture Tecnologiche Digital Information Hub
di ILSPA), le attività legate alla
Trasversali
progettazione delle gare sono
DEC/Direzione Esecuzione Strategie e Innovazione
riorganizzate in alcune strutture che
Sostenibilità Ambientale ed
Patrimoniali e Ambientali
Contratti dell'Offerta
Servizi di Gestione del
Infrastrutture Sanitarie
Infrastrutture Viarie e
Infrastrutture Civili
mettono a fattor comune le risorse e
Farmaceutica
Concessioni
Tecnologia
Patrimonio
Assistenza e Diffusione
Forniture
Energia
Servizi
DEC
Servizi sul Territorio
le competenze presenti, mentre le
attività di natura più
Servizi per la Programmazione
Servizi per Cittadini e Imprese
Servizi per Agricoltura e OPR
standardizzata e amministrativa
Comunicazione Digitale
Economico Finanziaria
Servizi per il Territorio,
Servizi per il Welfare
Servizi per il Welfare
Ambiente e Mobilità
sono raccolte nella struttura di
Territoriale
Regionale
“Supporto amministrativo alla
Compliance
Integrazione
Nuove Sotto-strutture
Nuova Struttura
Direzione” della Direzione Acquisti a
di ILSPA
Strutture
in logica pool
Razionalizzazione di
Strutture esistenti
servizio delle gare esperite da tutte
le Direzioni. All’interno della
Direzione Acquisti, le strutture di line sono riorganizzate sulla base della categoria merceologica oggetto di
approvvigionamento, mentre nella Direzione Servizi ICT alcune strutture di staff sono razionalizzate
raggruppando le attività di gestione, monitoraggio e rendicontazione delle attività, e diverse attività in
ambito Operations oggi all’interno delle Divisioni sono riportate alla struttura "Centrale Operations e
Infrastrutture Tecnologiche Trasversali" per maggiore efficienza operativa. Infine, nella Direzione Lavori, la
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struttura "Progettazione gare" assorbe le attività precedentemente gestite dalla struttura "Procurement e
ICT" (compresa la raccolta e analisi dei fabbisogni), ad eccezione delle attività confluite nella struttura
"Supporto amministrativo alla Direzione”.
5. Prospetto economico-finanziario
L’evoluzione dei ricavi di ARIA (inclusivi dell’integrazione di ILSpA) prevede due fonti di finanziamento:
• Contributo universale, che copre i costi interni del personale - di staff e di line - e le altre voci di spesa
interne (es. utenze, affitti). ARIA si impegna a far diminuire il valore di questa voce nel corso del
quinquennio, da ca. 55 Mln€ attuali a circa 45 Mln€;
• Incarichi, che coprono i costi legati alle forniture esterne. Questa voce è prevista aumentare nel corso del
quinquennio per finanziare l’evoluzione dell’offering prospettata e la realizzazione del Piano Industriale.
I valori sono stati determinati in base ad alcune ipotesi. Per quanto riguarda la componente legata al
Contributo Universale, dal II semestre del 2019 sono stati considerati i risparmi sui costi interni legati alle
uscite certe e ai pensionamenti opzionali. Per questi ultimi si è stimato che 1/3 del personale eligible
terminerà effettivamente la
propria attività lavorativa. A % Cum 3,3% 5,8% 5,8% 5,8%
2019 2020 2021 2022 2023 2024
queste si aggiungono, dal I Incarichi 228 0,8%
229,9 2,5% 235,6 2,3% 241,1 - 241,1 - 241,1
semestre 2020, una media C. U. 55 53
- 3,7% - 5,1% 50,3 - 4,3% 48,1 - 4,0% 46,2 - 2,7% 45,0
ipotizzata di 10 dimissioni % Cum - 8,8% - 13,1% - 17,1% - 19,8%
l'anno stimata sulla base Incarichi (Forniture esterne) Contributo Universale
dell’andamento storico nel
114,0 114,0 114,9
biennio 2017-2019. Al fine di 114,9 117,2 118,4 120,5 120,5 120,5 120,5 120,5 120,5
dare continuità operativa, a
fronte dello scenario delineato
saranno attuate azioni di
razionalizzazione e 27,4 27,6 26,7 26,3 25,7 24,6 24,5 23,6 23,2 23 22,6 22,4
ottimizzazione organizzativa,
attraverso la creazione di 2019 2019 2020 2020 2021 2021 2022 2022 2023 2023 2024 2024
strutture in pool intra e inter- I SEM II SEM I SEM II SEM I SEM II SEM I SEM II SEM I SEM II SEM I SEM II SEM
Dati in €Mln, al netto dell'IVA
direzionali. Si ipotizza infine
che ARIA possa reinvestire in nuove assunzioni, progressioni di carriera e miglioramenti economici in favore
del personale fino ad un massimo del 50% dei costi cessanti. Per quanto riguarda invece la componente
legata agli Incarichi, l’evoluzione prevista è principalmente effetto della valorizzazione delle linee di
evoluzione dell'offering, stimata sulla base dell’effort necessario all'erogazione delle attività.
I suddetti fabbisogni sono finalizzati al lancio di progetti innovativi e/o a sostenere attività che non possono più
essere svolte internamente. Nel complesso si prevede dunque una riduzione entro il 2024 della componente
indistinta legata ai costi interni, a fronte di un aumento della componente esterna per un ammontare
complessivo annuo a regime pari al 5% degli Incarichi del 2020. Tale ammontare, finalizzato a garantire
l’erogazione dei servizi ove necessario e a finanziare la componente esterna dei nuovi servizi ipotizzati e/o
l'innovazione dei servizi esistenti, ricomprende il Fondo Innovazione da istituirsi con un ammontare massimo a
regime pari al 5% degli Incarichi del 2020 e alimentato con parte dei risparmi derivanti dalle gare esperite da
ARIA S.p.A. su delega di Regione Lombardia.
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