"AMBIZIONE 2015" Milano, 12 aprile 2011 - Gruppo MPS
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“AMBIZIONE 2015” Milano, 12 aprile 2011
2
Fonte: Fondazione Edison, ottobre 2009
3
4
5
Evoluzione 2015
Il nuovo Business Plan valorizza e ottimizza le scelte strategiche fatte nei precedenti
piani industriali, introducendo al contempo nuovi obiettivi e nuove leve in grado di
rispondere alle esigenze del mercato e accrescere, innovare e diversificare il
potenziale dell’attuale modello di business
Rafforzamento quote
di mercato
Costituzione JV
fabbriche prodotto
Integrazione reti
2011-2015
commerciali Business Plan
Efficientamento
struttura 2008-2011
Business Plan
“AMBIZIONE 2015”
Razionalizzazione
assetto societario
Consolidamento
posizionamento 2006-2009
sul mercato Business Plan
6Il track record nel conseguimento dei target di business plan
conferma l’impegno e la credibilità del management (1/2)
• Quota di Mercato: dal 6% (2007) al 9% (2010);
Consolidamento • Da 1.800 a 3.000 filiali;
come “3° polo” • Equilibrata distribuzione geografica: presenza al Nord
sul mercato dal 29% al 43%;
nazionale
• Rafforzamento delle quote di mercato in tutti i principali
2006-2009 business.
Business Plan
• Integrazione reti commerciali;
Semplificazione • Da 5 a 1 Direzione Generale;
della Struttura
Organizzativa • Riduzione di oltre 190 amministratori/sindaci per effetto
delle incorporazioni societarie.
2008-2011
Business Plan • Front-Office/Totale Organici: da 62% (2007) a 68%
Valorizzazione (2010);
del Front-Office
• 2.300 persone (7% della forza lavoro) hanno preso parte a
e del rapporto
programmi di riconversione e sviluppo professionale;
con la clientela
• da 4 a 6,2 mln di clienti.
Focalizzazione
su eccellenza
• Joint Venture con AXA;
servizi
distributivi e • Joint Venture con Clessidra + estensione ad Anima.
partnership
7Il track record nel conseguimento dei target di business plan
conferma l’impegno e la credibilità del management (2/2)
• Raccolta diretta/dipendente da 3,3 €mln (2005) a 5,0
Sviluppo della €mln (2010) e Impieghi/dipendente da 3,1 €mln (2005) a
produttività 5,0 €mln (2010);
commerciale
• Riduzione gap di produttività tra filiali.
2006-2009
• Riduzione base costi di 500 €mln;
Business Plan
• Costi/Tot. Attivo da 2,0% (2005) a 1,4% (2010);
Efficientamento
• Cost Income da 67,2% (2008) a 61,6% (2010);
• Riduzione organici complessivi per c2.700 risorse, di
cui c2.200 nelle strutture centrali e 400 per cessione
sportelli.
Rafforzamento
• Tier 1 da 5,1% (2008) a 8,8% (2010) proforma*.
2008-2011 patrimoniale
Business Plan
• Capitale allocato a non-core business: da 15% nel 2005
all’attuale 2%;
• Dismissioni partecipazioni non strategiche effettuate
Dismissione
senza subire il down-turn del ciclo (es: Generali, ceduta nel
attività non dicembre 2006 con un capital gain di 223 €mln; Borsa
strategiche Italiana, ceduta nel novembre 2007 con un capital gain di
162 €mln, …);
• €500 mln di immobili resi non strumentali.
Controllo dei • Introduzione modelli avanzati (AIRB e AMA) nel 2008;
rischi • Riduzione RWA/Totale attivo.
* Inclusi T-bond e filtro DTA. Escluso Real Estate
8Tre anni di forte delivery operativo…
Depositi: Quota di mercato Copertura Sofferenze e Quota di mercato
-372bps
QdM Sofferenze
63,1%
8,3%
7,4% 56,8% 56,0%
6,8% 53,3%
2008 2009 2010 2008 2010
MPS Media Banche italiane
Generazione di Capitale 2008/2010 (Tier 1) Evoluzione Costi Operativi 2008/2010*
8,8 0,4 9,2 Sistema bancario
1,6 0,4
MPS italiano
0,6 €mln
1,05
5,1
-530
(-13%) -1.000
(-2%)
2008 Ottimizzazione Utili non T-Bond Filtro DTA 2010 Real Estate** 2010 con Real
RWA distribuiti Estate e Filtro
DTA
* Variazioni dicembre 2010 vs dicembre 2007. Fonte Banca d’Italia. I dati 2010 sono stati stimati sulla base delle performance di un campione di banche (UCI, ISP, BP, UBI, BPM,
BPER, Banca Carige, Credem) 9
** Soggetto ad Autorizzazione Banca d’Italia… supportato dalla forza del Brand…
Clienti: Tasso di Retention Mutui: Quota di mercato
95,3%
10,6%
10,1% 10,3%
94,1% 9,9%
93,5% 9,1%
2006 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010
BMPS Depositi e conti correnti:
stock giornalieri
Fallimento
Lehman
+1,2 €mld in una
settimana
La Banca di riferimento
nei momenti importanti
10… e confermato da una performance nel 2010 superiore
ai peer
Margine di
Margine di interesse intermediazione primario
Ricavi 1,6%
0,4%
-9,1% -3,8%
Media mercato* MPS Media mercato* MPS
Costi Operativi Rettifiche su crediti
Media mercato* Media mercato* MPS
Costi e rettifiche
-0,1%
-18,8%
-5,2%
-21,2%
Risultato Operativo Netto
104,6%
Risultato
Operativo Netto
-7,4%
Media mercato*
* UCI, ISP, UBI, BPM, Credem, BPER, BP e Banca Carige. Fonte: Comunicati Stampa Risultati 2010
11Uno scenario in continuo cambiamento…
PSD su pagamenti
Trasparenza e
Legge Bersani
ABF
Nuovi
Globalizzazione competitor
non bancari
Nuovi stili di vita e Basilea III su
invecchiamento Digitalizzazione capitale
MiFID e liquidità/funding
popolazione
e Solvency II
Legge usura Market abuse
12… che impone una revisione nel modello di business e nei
processi di pianificazione
Il modello tradizionale Scenario Il nuovo modello
Aumento del costo del funding
Banca Reale Banca Reale
Nuovo modello di Limitato margine di manovra
sui prezzi
business:
Maggiori assorbimenti di
capitale in alcuni business
gestione della banca
Potenziale limitazione
reale in modo integrato espansione volumi di credito
con la gestione del ALM, Capitale Aumento della concorrenza ALM, Capitale
capitale, del funding, e Liquidità sui depositi retail e Liquidità
della liquidità, dell’ALM.
Product
design/mix
Capital
Customer
allocation
Nuovi processi di mix
pianificazione:
Liquidità
maggiore integrazione Pricing
tra variabili
commerciali, liquidità,
Cost
capitale e rischi Funding
control
Risk
management
13L’innovazione tecnologica avrà impatti sul “modo di fare
banca”
L’impatto della tecnologia L’impatto sulle banche Gli impatti della tecnologia
Fare di più:
Nuovi prodotti e
aumentare la produttività “Mobile”
nuovi servizi
delle attività banks
Fare prima:
velocizzare i tempi di “Mobile” Nuovi comportamenti
processo, estendendo
l’accesso “anytime, banking (in inclusione)
anywhere”
Fare meglio:
ridurre i costi di reworking “Mobile” Nuovi comportamenti
ed i rischi operativi, bankers (in esclusione)
incrementando la
soddisfazione del cliente
Tecnologia a supporto dell’efficacia commerciale e dell’efficienza operativa
14Perché un aumento di capitale ora?
Pronti a cogliere il potenziale del franchise e supportare l’espansione
commerciale della terza banca del Paese
Track-record di successo e ulteriori iniziative a supporto dello sviluppo del business
Sostenere famiglie, imprese ed economia
Aumentare e migliorare la qualità del patrimonio
Allinearsi ai più stringenti requisiti di Basilea 3: Common Equity ratio subito oltre
l’8% (8,6% nel 2013 e 9,3% nel 2015) esclusa operazione real estate (ulteriori
40bps)
Abilitare al rimborso dei Tremonti Bond, con risparmio di 160 €mln annuo (post
tasse)
Capital management: buy-back FRESH 2003
Aumentare la capacità e flessibilità finanziaria
Impatto positivo sul costo del funding
Auspicabile miglioramento del rating
Politica di dividendi sostenibile: c40/50% pay-out
15Caratteristiche dell’aumento di capitale
• Aumento in opzione di 2 €mld
• Aumento in opzione fino a massimi 471 €mln in funzione della percentuale di
Dimensione
adesione al buy back sul FRESH 2003
dell’Aumento di
• Emissione di nuove azioni ordinarie in opzione a tutti gli azionisti di MPS
Capitale
• Offerta di nuove azioni ordinarie estesa anche ai detentori di azioni privilegiate e di
risparmio
Utilizzo dei • Per essere nella condizione di chiedere il rimborso dei Tremonti Bond per 1,9 €mld
proventi • Buy-back FRESH 2003 fino a massimi 0,5 €mld
• L’offerta è completamente garantita da un consorzio formato da primarie banche di
investimento di profilo nazionale ed internazionale
Consorzio di
• J.P. Morgan, Mediobanca e MPS Capital Services* come Joint Global Coordinator e
Garanzia
Joint Bookrunner
• Joint Bookrunner: Banca IMI, Credit Suisse, Deutsche Bank, Goldman Sachs
* MPS Capital Services non presta garanzia
16Il Gruppo Montepaschi al 2015
Supporto all’economia Innovazione Tecnologica
+37 €mld
400 €mln
di impieghi (2010-2015)
Nuovi investimenti in
tecnologia
+43 €mld
di raccolta diretta (2010-2015)
Redditività Remunerazione azionisti
>2 €mld >2 €mld
Risultato Operativo
monte dividendi
Netto incrementale in
(2011-2015)
arco piano, di cui 50%
per azioni interne
>160 €mln
>1,7 €mld annui da mancato
Utile Netto 2015 pagamento coupon su T-Bond
1718
Il nuovo Business Plan … verso il 2015
Rafforzamento quote di mercato Ulteriore efficientamento della
nei principali business struttura
Credito al
Bancassicurazione Consumo Spese Personale
+50bps Tasso di -1,0% CAGR 10-15
Acquisition < 2,1 €mld (2015E)
ASA
Raccolta +170bps Tasso di -0,9% CAGR 10-15
Diretta Retention < 1 €mld (2015E)
Rafforzamento / miglioramento Riduzione del Costo del Rischio
qualità patrimonio
Rettifiche nette:
Rimborso 8,6% 64bps al 2013
T-Bond Common Equity (-10bps vs 2010),
B3 al 2013 60bps al 2015
(esclusa
Riduzione peso
operazione RE)
strumenti non-
core
19La nuova Mission: da Banca Retail a Banca a servizio delle
famiglie e delle imprese italiane nel nuovo mondo
…un’azienda attenta ai …un’azienda di
cambiamenti di mercato servizi
anticipa le sfide e coglie le comprende e anticipa i
opportunità digitali bisogni dei clienti
la Banca come…
…un’azienda di
front office …un’azienda di
imprenditori
massimizza l’interazione
con il cliente Il bancario si reinventa e
diventa protagonista
20Piano economico finanziario 2011-2015
2010 CAGR 10-13 CAGR 10-15
Volumi commerciali (€mld)
Raccolta Diretta 158,5 +4,7% +4,9%
Impieghi 156,3 +3,6% +4,3%
Conto Economico (€mln)
Margine di interesse 3.592 +5,2% +5,1%
Commissioni 1.912 +5,0% +6,6%
Altri Ricavi 68 +51,3% +33,5%
Totale Ricavi 5.571 +6,0% +6,2%
Spese Amministrative -3.256 -0,7% -1,0%
Spese per il personale -2.211 -0,8% -1,0%
Altre spese amministrative -1.045 -0,3% -0,9%
Ammortamenti -175 +5,1% +3,7% Utile
netto
Risultato Operativo Netto 946 +30,9% +26,5% 2015E
Principali indicatori 2010 2013 2015 >1,7 €mld
C/I 61,6% 51,2% 43,9%
Costo del Credito (bps) 74bps 64bps 60bps
ROTE (adj) 4% c11,5% >15%
Common Equity Tier 1 (B3)* 8,1% 8,6% 9,3%
Ipotesi Macro 2010 2013 2015
PIL 0,7% 1,7% 1,8%
Euribor 1M (media annua) 0,6% 2,1% 3,5%
Tasso BCE (fine anno) 1,00% 2,25% 3,50%
* 2010 proforma. Esclusa operazione Real Estate. Includono le azioni detenute da J.P. Morgan che rappresentano il sottostante al FRESH 2008
21Sensitivity ad uno scenario macro più positivo
Ipotesi MPS vs Mercato
Evoluzione tassi più prudente del Mercato
4,5%
Impatto da riallineamento a curva
4,0%
Euribor e Costo del Credito medio
OTC…
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
dic-13 giu-14 dic-14 giu-15
Euribor Futures 3M Euribor 3M BMPS
Utile Netto 2013E: +150/200 €mln
Costo del Credito (bps) più alto della media OTC
in simile contesto macroeconomico
2,5% 80
PIL stima
2,0% 2,0% Min Tesoro
75
2,0%
media PIL
2004-2007 1,7% PIL stima
1,5%
1,4%
1,3%
1,4%
BMPS 70
ROTE 2013E >13%
64 65 (vs c11,5% con attuali ipotesi)
1,0%
1,0%
60
56
0,5%
55
0,0% 50
media GMPS 2004-2007 2011E 2012E GMPS 2013E
22Gli obiettivi strategici e le leve del cambiamento
1.
2.
Cogliere il pieno
Nuove opportunità
potenziale del
di Business
franchise MPS
3. 4.
Efficacia ed Gestione ottimale
efficienza della del capitale e della
struttura liquidità
23Gli obiettivi strategici e le leve del cambiamento
Chiusura gap di produttività interna, attraverso:
+577 €mln approccio consulenziale a 360 , ottimizzazione del rapporto rischio/
Cogliere il pieno rendimento degli impieghi e sviluppo di servizi con conseguente aumento
di ricavi
1 potenziale del
(c30% Δ ricavi 2010- delle commissioni, crescita nel business Protezione, sviluppo dell’attività di
franchise MPS
2015) Investment/Corporate banking di MPS Capital Services, diversificazione dei
ricavi, razionale espansione dei volumi
Esplorazione di nuove opportunità di business:
Nuove Non incluso nelle stime Banking Real Estate, Family Office, Promozione Finanziaria e Internet
2 opportunità di
c100 €mln di ricavi Banking, Laboratorio di Innovazione digitale
Business
-466 €mln Implementazione del ridisegno organizzativo approvato in dicembre
Efficacia ed di costi 2010, con valorizzazione delle filiali, revisione processi, ed altri
3 efficienza della (c14% totale costi 2010) interventi di ottimizzazione su organici e struttura.
struttura
-50 €mln Più formazione, più specializzazione, più coinvolgimento per le risorse
da Risk Management umane.
Riequilibrio peso strumenti non-core (impatto positivo non incluso
c200 €mln* nelle stime)
Gestione ottimale
di reddito disponibile Rimborso T-Bond (+160 €mln)
4 del capitale e
della liquidità (c21% del Risultato Riequilibrio ALM
Operativo Netto 2010) Il tutto con conseguenti impatti positivi attesi in termini di rating, di
accesso al mercato del funding e di costo del funding**
* Pieno potenziale di operazioni di capital management, non pienamente incluso nelle proiezioni economiche.
** Non incluso nelle proiezioni economiche 24I principali obiettivi strategici
Dettaglio delle azioni considerate
Principali differenziali sul Risultato Operativo Netto al 2015
Milioni di Euro
Ca. 577 €mln Ca. 466 €mln Ca. 50 €mln
2015E C/I: 20
30
inerziale 54% 106
con Azioni 44% 159
201
1.093
150
427
Ricavi: Ricavi: Costi (fase 2): Costi Costi (fase 3): Processi: Processi: Totale Upside non
Allineamento Sviluppo manovra (rafforzamento altri interventi effetti su effetti su effetto incorporato
performance “Total organizzativa fase 2): di crediti acc.ti rischi azioni (ALM, nuove
Reti + azioni re- Protection” e approvata revisione ottimizzazione e oneri al 2015E sul iniziative,
pricing, al maggior + altre azioni processi con su organici e Risultato miglioramento
netto contributo impatto sui struttura Operativo funding)
riequilibrio dividendi costi Netto
ALM
Obiettivo Ca. +158 €mln +67 €mln +201 €mln +100 €mln +48 €mln +30 €mln +10 €mln +614 €mln
al 2013: (37% target) (45% target) (100% target) (63% target) (45% target) (100% target) (50% target) (56% target)
25Cogliere il pieno potenziale del franchise MPS…
1. … attraverso:
2.
Cogliere il
Nuove
pieno
opportunità di
potenziale del
Business
1. Aumento produttività e redditività
franchise MPS
2. Massimizzazione capacità commerciale
4.
3. Gestione 3. Diversificazione ricavi
Efficacia ed ottimale del
efficienza della capitale, della
struttura liquidità e dei 4. Innovazione tecnologica
rischi
261) Aumento produttività e redditività: dall’analisi del
gap verso il mercato…
I Margine di Interesse/Totale Attivo II Commissioni Nette/Impieghi
440 €mln
8% Ricavi 2010 400 €mln Potenzialità di
7% Ricavi 2010
chiusura Gap vs
principali Banche
Italiane equivale a
2,20% 2,0% 1,5% 1,2%
1,64% 1,47% 1,3 €mld
Top Performer Media mercato MPS Top Performer Media mercato MPS
c24% dei Ricavi
2010
III Ricavi Negoziazione/Totale Ricavi IV Altri ricavi/Totale Attivo
200 €mln
14,0% 270 €mln 4% Ricavi 2010
0,24%
Potenzialmente, il
67% della crescita
0,10% ricavi 2010-2015
3,9%
potrebbe essere
0,02%
conseguita dalla
chiusura del gap
-0,4% Top Performer Media mercato MPS
Top Performer Media mercato MPS
27... alla loro chiusura attraverso azioni di capital
management e nella bancassicurazione…
I Margine di Interesse/Totale Attivo II Commissioni Nette/Impieghi I Costo del Funding*
440 €mln
8% Ricavi 2010 400 €mln
7% Ricavi 2010 CDS: MPS vs Media 45
banche italiane
2,20% 2,0% 1,5%
1,64% 1,2%
1,47%
Top Performer Media mercato MPS Top Performer Media mercato MPS -5
Delta pre Stress Test Delta post Stress Test
Commissioni: contribuzione da
I Tier 1 oneroso/Total Capital* II bancassicurazione e cross selling
Azioni di Capital Sviluppo
Management Bancassicurazione/
20% Cross Selling 416
173
9%
€mln
Prime 5 banche italiane MPS 2010 MPS 2015E
2010 2015E
Contributo pari al 34%
delle commissioni
incrementali in arco piano
* Non incluso nelle proiezioni economiche
28… attraverso sviluppo produttività e recupero sui
volumi della rete...
I Riallineamento a benchmark Raccolta: +11,1 €mld
territoriale medio per cluster
II omogenei e repricing Impieghi: +6,7 €mld
Ricavi: +347 €mln
Raccolta media per
dipendente (€mln)
8,8 8,5 Ricavi medi per dipendente (€/000)
6,8
Nuova Nuova GMPS 182,7 193,3
167,0 173,0 167,4
BMPS BAV
122,3 126,2 133,3 132,8
Impieghi medi per
dipendente (€mln)
Ex Ex Ex Ex Nuova Ex Ex Nuova GMPS
4,8 BT Bam Bmps Antv BMPS Bam Antv BAV
4,6
3,7
13,2% 10,7% 52,8% 12,6% 89,2% 0,7% 10,1% 10,8% 100,0%
Nuova Nuova GMPS % dei singoli sul totale
BMPS BAV
29... e attraverso diversificazione
MPS Capital Services Quote di Mercato
III Ricavi Negoziazione/ Totale Ricavi IV Altri ricavi/Totale Attivo IV
30.000 clienti PMI di
200 €mln BAV non pienamente
14,0% 270 €mln 4% Ricavi 2010 penetrati
~8,0%
0,24%
4,7%
3,9% 0,10%
0,02%
0,4%
-0,4% Top Performer Media mercato MPS
Top Performer Media mercato MPS
Equity CapitalDebt Capital Quota di mercato
Markets Markets naturale Corporate
Risultato netto negoziazione e valutazione att.
III finanziarie IV Dividendi : contribuzione da AXA MPS e Prima Sgr
Sviluppo Finanza e Diversificazione
MPS Capital Services ricavi
di cui: -52 €mln 135
principalmente per crisi 197
debito sovrano e
-30 €mln da FVO 70
€mln
-23 €mln
2010 2015E 2010 2015E
Trading per conto clienti Raddoppio del contributo
attraverso MPS Capital Services
302) Massimizzazione capacità commerciale sui clienti…
Dalla “segmentazione” alla “gestione della comunità locale”
Accurata Consulenza e
conoscenza del personalizzazione
cliente
capacità di identificare i veri erogazione dell’offerta in
bisogni dei clienti e termini personali e
articolazione di un’offerta a consulenziali (da atto
valore aggiunto / rilevante transazionale a
esperienza emotiva)
Passaparola Piacevolezza
del nuovo modo di fare nello spazio/ tempo e
banca della filiale-comunità nell’accesso alla banca
locale, che crea nuovo “semplice e credibile”
traffico
Convenienza
pricing basato sul valore percepito
e elevata fidelizzazione/ attrazione
di nuovi clienti target
31… e attenzione alla Customer Care
N reclami/anno pervenuti
Customer Perception ogni 1.000 clienti attivi
Index (CPI)*
2,1 2,0 1,5
85
81
75
2009 2010 2015E
2009 2010 2015E
Tasso di Retention Tasso di Acquisition
97,0% 6,2%
5,7%
95,3%
2010 2015E 2010 2015E
Tempo medio di evasione
dei reclami (giorni)
35
20 15
2009 2010 2015E
(*) Indicatori con scala in centesimi (100=valore massimo teorico), riferiti alla clientela Retail
323) Aumento della diversificazione della Top Line
Aumentata la diversificazione della top line: dal 12% al 23% del Risultato Operativo Netto
GMPS Risultato Operativo Netto: principali contributi (%)
MPS MPS
2007
MPS L&F
Capital
2010 Capital
MPS 2%
Gestione
Services MPS L&F Services Reti
7% 2% 14%
Crediti 1% commerciali
e “altro”
MPS 77%
Consum.it
Gestione
2%
Crediti 2%
Consum.it
Reti 5%
commerciali
e “altro”
88%
…con ottimi risultati di crescita nel 2010
DIVERSIFICAZIONE COMMERCIALE
Risultato Operativo Netto (2010/2009)
Ampliare la gamma di prodotti e servizi per i
clienti privati e corporate
102%
80% Sviluppo del Business Protezione con l’introduzione di
48% nuovi prodotti a marchio AXA-MPS e della consulenza a
360 e il riposizionamento di MPS Capital Services
22%
come banca di servizi Corporate e Investment Banking
(advisory, brokeraggio, structuring su operazioni di
Consumi.it MPS Leasing & Factoring
MPS Capital services MPS Gestione Crediti capitalizzazione e finanziamento via mercato)
334) Innovazione Tecnologica: Paschi FACE
Paschi FACE (Facile, Accessibile, Condivisa e Emozionante): nuovo sistema
informativo di Gruppo, multicanale e multidevice, esteso a tutte le attività
del Gruppo, dal back office alla vendita
Gli elementi innovativi I benefici attesi
-850 risorse per uscite dal servizio
nell’ambito del processo di riduzione e
Nuovo “modo di lavorare” dei dipendenti, ricomposizione degli organici di Gruppo
basato sui ruoli e le situazioni di lavoro
Nuovo “modo di fare Banca” nel presentarsi -650 unità in termini di crescita del
e interagire con i nostri clienti (“supportiamo i “tempo commerciale” per lo sviluppo
momenti della verità con il Cliente”) dei ricavi nell’attività con la clientela
Forte componente di innovazione 70-85 €mln di minori costi attesi nel
(tecnologica, di processo, di approccio) periodo 2011-2014
Nuovi sistemi di core banking che abilitano 85-110 €mln di maggiori ricavi attesi
la riduzione dei costi e la flessibilità nel periodo 2011-2013
Nuovo modello di Back Office, che aumenta
il livello di centralizzazione delle attività e Mantenere la proprietà intellettuale dei
favorisce un percorso virtuoso di efficienza ed servizi core e abilitare costantemente la
una mitigazione dei rischi operativi crescita del business
Investimento complessivo di c100 €mln di cui 40 €mln già spesato nel 2010
34Cogliere il pieno potenziale del franchise MPS...
1. … attraverso:
2.
Cogliere il
Nuove
pieno
potenziale del
opportunità di
Business
Aumento produttività e redditività
franchise MPS
Massimizzazione capacità commerciale
4.
3. Gestione Diversificazione ricavi
Efficacia ed ottimale del
efficienza della capitale, della
struttura liquidità e dei Innovazione tecnologica
rischi
Le strategie e le iniziative di:
Direzione Privati
Direzione Corporate
Corporate Center e altre funzioni operative
35Direzione Privati: Banca di riferimento per i clienti
privati
PRIVATI Diventare Banca di riferimento per tutti i clienti privati attraverso un modello di
CORPORATE “gestione della relazione” imperniato sulla specializzazione per competenza e su
CORPORATE
CENTER un assetto produttivo/distributivo ottimizzato e orientato alla creazione di valore
per la clientela e alla massimizzazione del profilo reddituale per il Gruppo
Obiettivi Progetti
Cogliere le opportunità implicite di sviluppo in Innalzamento produttività filiali e
profondità ed estensione della rete MPS in valorizzazione conoscenza del cliente e
Italia, incrementando la produttività ed dei suoi bisogni, anche attraverso sviluppo
allineando le performance delle filiali al territorio strategico e innovazione della piattaforma
di riferimento CRM
Creare valore per il Cliente attraverso servizi di Innovazione di prodotto e consulenza a
consulenza a 360 , che favoriscano una 360 (Crescita, Protezione, Valorizzazione),
gestione finanziaria sostenibile e con sviluppo della piattaforma Advice e
consapevole, e partnership strategiche nel front-end commerciale Paschi Face
mondo della produzione a livello italiano e
internazionale
Confermare il posizionamento della rete
Multicanalità Integrata ed evoluzione
coerentemente con le aspirazioni MPS di essere
dei modelli di relazione
banca relazionale commerciale leader
36Progetto 1: Conoscenza del cliente e pianificazione
commerciale di cross-selling “sostenibile”
PRIVATI
Stima del potenziale non ancora intercettato: circa 25 €mld di raccolta e 15 €mld di
CORPORATE
impieghi, calcolato sia come share of wallet sui clienti esistenti, sia come sviluppo su
CORPORATE
CENTER nuova clientela (rispetto al full potential)**
Sfruttare il full potential:
valutare i bisogni di prodotti e servizi bancari, finanziari e assicurativi potenziali e non
ancora soddisfatti dei clienti privati (famiglie consumatrici e produttrici)
indirizzarne la copertura (cross-selling e up-selling) attraverso opportune campagne
commerciali e le piattaforme di consulenza
Copertura bisogni Famiglie e SB*
7%
21%
18% 22%
10% 11%
71% 25%
19%
6% 29%
24% 26%
19% 16%
8% 8% 6% 1% 1%
1
Gestire la 3
Acq uistare 5 sten ere
So 7
Pro teg ger 9 11 13 15 17
Disp orre
19 lificare
Semp
immo bili / sp ese Pro teg gere Assicurare il Valo rizzare il la relazio n e / i
cassa e e i ben i / Risp armiare d ella
Sup p o rtare la famig lia / futuro p atrimo nio p ro cessi
i co n sumi o ccasionali / l'azien d a liq uidità
la crescita Gestire il le p erso ne o p erativi
p rimari
circo lante
% Clienti con bisogni soddisfatti % Clienti con bisogno potenziale
* Partendo da una classificazione di 12 Bisogni tipici delle famiglie ed altrettanti delle small business, la copertura dei bisogni rappresenta la % della base clienti (a vari livelli: complessiva, della filiale,
del cluster di appartenenza) che, alla data, presenta il Bisogno coperto, poiché ha in portafoglio uno o più prodotti che lo soddisfano 37
** Considerati nelle proiezioni economiche solo per il 44%Progetto 2: Innovazione di prodotto e Consulenza a
360
PRIVATI
CORPORATE Leve commerciali* 2008 2009 2010 2010-2015
CORPORATE
CENTER
Il Gruppo MPS, fra i primi a mettere in campo un modello
Gamma prodotti e
performance
di servizio basato sulla consulenza a 360°, al fine di:
Formazione,
creare nuove fonti di reddito sui clienti a maggior valore incentivazione alla
rete
aggiunto
avere una struttura di ricavi anticiclici Campagne
commerciali
sfruttare pienamente il modello di offerta multibrand e le
partnership con le fabbriche prodotto
Promozioni per la
clientela
costruire un legame di fiducia fra il cliente ed il consulente
prosegue il proprio impegno affinché …
Comunicazione in
filiale
… la filiale diventi uno “ ” dove i clienti
possono trovare soluzioni chiare e servizi affidabili per le loro
Qualità del servizio
esigenze di … Direct Marketing e
recall su pdt bundled
Integrazione in
Paschi Face
Target rete:
5 appuntamenti commerciali al giorno per ogni
gestore della rete (che permette di vedere un
Sosteniamo tutti i cliente 2 volte l’anno per fare una proposta)
tuoi progetti 2 contatti telefonici all’anno con ogni cliente
* Esempio total protection 38Progetto 2: Banca luogo della protezione (1/3)
PRIVATI
CORPORATE Ridefinire l’assicurazione in banca significa …
CORPORATE
CENTER
Attività bancarie tradizionali Nuovo Pilastro
“Banca luogo della
protezione”:
nuovo posizionamento per Protezione della persona
meglio rispondere alle e dei beni
esigenze del mercato e dei
clienti tramite un ventaglio
più ampio (strettamente
connesso) di prodotti:
Investimento, risparmio e
previdenza
Investimenti e Risparmi
Protezione della persona e
e Previdenza
del patrimonio
… supportare MPS nel:
Consolidare un posizionamento distintivo rinforzando gli elementi di differenziazione dai competitor
Generare “traffico” in filiale ottimizzando il valore del tempo a disposizione del gestore
Crescere nelle linee di business maggiormente profittevoli e “capital light” sviluppando nuove fonti
di guadagno
39Progetto 2: Banca luogo della protezione (2/3)
PRIVATI
CORPORATE Rinnovare il business del risparmio gestito
CORPORATE
CENTER
Modificare il business mix a favore delle Unit e dei Pension Fund per assicurare una profittabilità
sostenibile
Accelerare la crescita del business della Protezione, sviluppando l’utilizzo del Direct Marketing e
facendo leva su prodotti Motor e soluzioni stand alone
Flussi lordi
6,7 Opportunità di business
Tradizionali
Polizze Vita
5,9 possono essere maggiormente
5,2
sfruttate nell’ottica di una crescita
United linked futura più forte e sostenibile
Prodotti: Unit Linked, prodotti di
Index linked puro rischio sia Vita che Danni;
Previdenza, PAC
€mld
Previdenza Segmenti di mercato: Family,
2011E 2013E 2015E Small Business, Promotori
Finanziari, Family Office,
Vita P&C Corporate
Opportunità di modelli di
Protezione
563 business: Direct marketing,
Volumi
211 Auto, Carte di Credito
125 327
72 153
€mln €mln
2011E 2013E 2015E 2011E 2013E 2015E
40Progetto 2: Banca luogo della protezione (3/3)
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
L’ambizione 2015
Volumi Forte contributo dei nuovi business alla crescita +300%
protezione
Volumi Discontinuità nel mix e consolidamento crescita +40%
polizze vita
Commissioni
Maggiore incidenza del bank insurance per BMPS +140%
alla rete
Indici di P&C: -5 punti sul Combined ratio
profittabilità Life: +90% di crescita del New Business Value (NBV)
Una strategia globale dedicata a tutti gli stakeholder
Preferenza Innalzare i livelli di soddisfazione del cliente da 60 ai massimi
dei Clienti nel settore della bancassicurazione
Preferenza Migliorare la soddisfazione dei distributori del 20% nell’orizzonte
della temporale 2009/2015 (da 7,1 a 8,5)
Distribuzione Incrementare le commissioni pagate a MPS da ~173 a ~416 €mln
41Progetto 2: MPS Advice: consulenza e innovazione
finanziaria
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Investimenti
Protezione
Contesto normativo: MiFID Review
Contesto competitivo: introduzione di prime forme di Liquidità
Contesto di
riferimento consulenza fee based e necessità di valorizzare la
Rete distributiva attraverso sviluppo di nuove fonti di
Previdenza
reddito
Finanziamenti
First mover nel lancio di servizi di consulenza
avanzata remunerati, “industrializzati” e scalabili
Posizionamento (2008)
del Gruppo Sviluppo di forme di remunerazione “fee based”
Montepaschi Servizi ad elevato valore aggiunto
commercializzate in fase pilota dalle Reti dal 2010
Estensione a partire da 2011 dell’approccio MPS
Clienti in consulenza Masse in consulenza
Advice su comparti Protezione e Previdenza avanzata avanzata
Semplificazione offerta consulenza investimenti 84,6
Linee guida per Completamento dell’approccio consulenziale su 504
la 25,2
comparti mancanti (Gestione Liquidità e 82 144 14,8
valorizzazione
dei servizi di
Finanziamenti)
/000
consulenza Ridisegno e valorizzazione dei canali distributivi (fisici € mld
2009 2010 2015E 2009 2010 2015E
e remoti) in coerenza con approccio duale:
consulenza vs. transazioni
Previsti al 2015 più di 100 €mln di ricavi
diretti/indiretti legati all’attività di
consulenza
42Progetto 2: Consum.it
PRIVATI
CORPORATE 2010: un anno di ottimi risultati…
CORPORATE
CENTER
Stock 6,4 €mld
Flussi di erogazioni: +4,3% a/a
58%
con QdM al 5,2% (+48 bps vs 2009)
4%
8%
31%
Ricavi Finalizzato Carte
Prestiti Personali Cessione del quinto
+10%
311,3
282,9
Utile netto 2010: 23 €mln
(vs 6 €mln nel 2009)
€mln
2009 2010
43Progetto 3: Multicanalità integrata ed evoluzione dei
modelli di relazione
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Incremento Da centro
numero contatti transattivo/ di 2,4 mln di clienti di multi-canalità
proattivi e accesso al credito integrata nel 2015 e più di 8 mln
Traffico “animazione”, co- a punto di
branding, layout vendita e post
transazioni annue migrate dalle filiali ai
da “retailing” vendita canali remoti
Da punto di
Sviluppo soluzioni
vendita a
innovative a Specializzazione per competenza degli
“solution
Soluzioni problemi complessi
center” (offerte addetti su consumer finance, protezione,
non solo finanziari
integrate e investimenti, finanziamenti, …
con banca “advisor”
consulenza)
Ottimizzazione Da “solution
dell’esperienza center” a “social
emotiva del network”
Emozioni cliente (luogo dedicato alla 5 “flagship store” nelle principali piazze
piacevole di comunità italiane
socialità “aperta”) territoriale
Contratti di Remote Banking (mln) Canali Diretti/ Totale Canali*
2,4 81%
1,5 63% 67%
1,3
2009 2010 2015E 2009 2010 2015E
* Numero di transazioni
44I Target della Direzione Privati (1/2)
PRIVATI
Valorizzazione del canale distributivo tradizionale e sviluppo dei canali
CORPORATE
specialistici e dei servizi digitali – alcuni numeri
CORPORATE
CENTER
Attuale potenziale 25 €mld di raccolta, 15 €mld di impieghi (rispetto al full
Produttività potential*)
della Rete e
1 Riallineamento Rafforzamento della struttura commerciale in coerenza con la crescita della
Performance base clienti e con il recupero di efficienza e produttività da migrazione
Filiali
operatività su canali diretti e processi no carta/no cassa
Bisogni potenziali in % sulla clientela:
Conoscenza del ~ 10% su servizi di gestione cassa e consumi primari (conti correnti e sistemi
Cliente e di pagamento)
Programmazione ~ 25% su sostegno ad acquisti occasionali (carte revolving e credito al
commerciale
consumo)
~ 40% su protezione persona e patrimonio
2 Leadership di mercato sulla % delle masse in consulenza a pagamento
(30%, circa 50 €mld) attraverso azioni di ottimizzazione finanziaria dei portafogli
della clientela
Innovazione
Vantaggio di first mover bancario su previdenza e protezione (risultati ad oggi
di Prodotto e
Consulenza a su polizze protezione: ~21% hit ratio in filiale, ~14% hit ratio su Direct Marketing)
360 Sviluppo del comparto monetica: diminuzione dei costi (circa -10 €mln) e
incremento dei ricavi da commissioni (esempio: protezione dei mezzi di
pagamento)
* Considerati nelle proiezioni economiche solo per il 44%
45I Target della Direzione Privati (2/2)
PRIVATI
Valorizzazione del canale distributivo tradizionale e sviluppo dei canali
CORPORATE
specialistici e dei servizi digitali – alcuni numeri
CORPORATE
CENTER
Obiettivo 2,4 mln di clienti abilitati all’uso della multicanalità integrata nel
Multicanalità
Integrata ed 2015 (1,5 mln nel 2010), con migrazione su canali non presidiati di circa 45 mln
3 evoluzione operazioni, recupero di tempo commerciale per circa 280 FTE
modelli di
1.200 ATM cash-in entro il 2015 e più di 8 mln operazioni transazionali
relazione
annue migrate dalle filiali ai canali remoti (81% dell’operatività transazionale sui
canali remoti a regime)
5 filiali relazionali da realizzare nelle maggiori città italiane come “flagship
stores”
Consolidamento del business del Family Office con raggiungimento di
circa 15 €mld di masse gestite
Canali
4 specialistici Rafforzamento della rete di Promozione Finanziaria: pareggio operativo già
e servizi raggiunto nel 2010, significativa crescita dei volumi (circa 60%) e della redditività
digitali
(circa 15 €mln utile netto a regime)
Attivazione di un portafoglio di opzioni di crescita sul mercato digitale
46Le azioni previste al 2015
PRIVATI
Effetto sui ricavi e volumi operativi
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Ricavi al 2015 derivanti dalle azioni
Milioni di Euro
98
170
479
211
Iniziative Recupero Ottimizzazione Sviluppo Azioni
individuate produttività rischio/rendimento Total al 2015
impieghi e sviluppo protection
commissioni
• +9,2 €mld Ca. +533 €mln
• ca. 3,6 €mld
Raccolta - +9,2 €mld
(switch amm.ta
vs. diretta m.l.)
• +3,9 €mld
Impieghi • ca. -2,8 €mld imp. - - +1,1 €mld
“improduttivi”
47Direzione Corporate: Banca di riferimento per il mid-
corporate
PRIVATI Rafforzare la relazione con le imprese, con particolare focus verso il mid-
CORPORATE corporate e verso il Centro Nord, facendo leva anche sulla valorizzazione delle
CORPORATE
CENTER società prodotto e sullo sviluppo della presenza della banca all’estero, nonché
sviluppare sinergie con il mondo privati e all’interno della stessa filiera corporate
Obiettivi Progetti
Aumentare penetrazione sul mid-corporate Remix del portafoglio su basi settoriali,
e nel Centro Nord e sviluppare sinergie segmenti di clientela e zone geografiche
con il comparto privati e all’interno della
stessa filiera corporate
Valorizzazione delle Società Prodotto Accelerazione del riposizionamento di MPS
Corporate attraverso lo sviluppo Capital Services, con ampliamento dell’attività
dell’attività di MPS L&F e l’ulteriore di advisory; esternalizzazione attività post-
implementazione delle attività di MPS vendita e nuovi sistemi informatici ad hoc,
Capital Services distinti per aree di business per MPS L&F
Creazione di un’Area di Business per il Far
Aumentare la presenza della banca sui
East, valorizzazione delle Filiali e Banche
mercati internazionali costruendo un
estere prevalentemente a beneficio della
sistema di reti e relazioni con i paesi del
clientela italiana. Razionalizzazione degli Uffici
Far East
di Rappresentanza
48Progetto 1: Remix del portafoglio su basi settoriali,
segmenti di clientela e zone geografiche
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Un gap da chiudere nella parte più ricca
Le azioni
del Paese e in termini di Share of Wallet
Sviluppare sinergie con il comparto privati e
all’interno della stessa filiera corporate
Maggior penetrazione sul mid-corporate per
43,2% capitalizzare meglio l’ampiezza e la qualità dell’offerta
corporate del Gruppo MPS
39,9%
Maggior crescita al Centro-Nord, stante la maggiore
densità imprenditoriale ed il maggior fatturato medio
% filiali nel Nord Italia % impieghi nel Nord Italia
Ricalibratura dei portafogli dei nostri gestori territoriali
e maggior aderenza del Modello di Servizio alle
configurazioni imprenditoriali sul territorio
20.6%
12.9% Rafforzamento del livello di informatizzazione a monte
e/o a valle nelle operazioni creditizie con coordinato
intervento di tutte le componenti dell’offerta corporate
e con attenzione al trade-off dei prodotti alternativi
2010 SoW SMEs Potenziale derivante da
pieno utilizzo accordato
49Progetto 2: Significative opportunità di sviluppo del
Capital Market
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
MPS Quote di mercato
Anche
attraverso
potenziamento
~8,0%
della struttura
4,7%
0,4%
Equity CapitalDebt Capital Quota di mercato
Markets Markets naturale Corporate
Il Corporate banking italiano mostra un gap significativo se paragonato all’European Corporate banking. I settori
che mostrano le più significative opportunità di sviluppo sono Capital Market, Advisory, Cash management;
Accelerazione del riposizionamento di MPS Capital Services come banca nei segmenti Mid / Large Corporate /
Istituzioni Finanziarie, con ampliamento dell’attività di advisory e maggior incidenza del credito strutturato e
specializzato rispetto al totale dello stock creditizio;
Ampliamento dell’attività di Capital Markets;
Ampliamento dell’attività di Global Markets con potenziamento sales force su equity, fixed income ed emerging,
high yield, convertible, inflation bond, etc.
50Le azioni previste al 2015
PRIVATI
Effetto sui ricavi e volumi operativi
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Ricavi al 2015 derivanti dalle azioni
Milioni di Euro
1
70
128
56
Iniziative Recupero gap Ottimizzazione Sviluppo Azioni
individuate produttività rischio/rendimento Total al 2015
filiali impieghi e sviluppo protection
commissioni
Raccolta • +1,5 €mld - Ca. +9 €mln +1,5 €mld
• +2,5 €mld
Impieghi • ca. -3,2 €mld imp. - - -0,7 €mld
“improduttivi”
51La gestione degli altri rischi
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Obiettivi Iniziative
Forte presidio della gestione dei rischi
Minimizzare i costi connessi al sistema dei Forte presidio dei rischi di mercato
rischi
Per il rischio tasso, la struttura della curva
Mantenimento delle strategie tattiche di induce a perseguire iniziative di sfruttamento
presa beneficio dalla gestione del rischio della trasformazione delle scadenze,
tasso e del rischio sovrano nell’ambito dei limiti massimi di rischio
consigliati dalle Autorità di Vigilanza
Tutta la gestione dei rischi deve trovare
piena integrazione nelle dinamiche Forte coordinamento tra le attività svolte a
commerciali e di assunzione dei rischi vario titolo dalla Direzione CFO, dalla
finanziari di Gruppo, in un’ottica di forte Direzione Finanza e da MPS Capital Services
integrazione e correlazione di tutte le
dinamiche
Gestione dei rischi operativi
PD media (%)
Focus sull’analisi, monitoraggio e gestione
2,32 proattiva del rischio operativo
2,21
Particolare attenzione verrà posta alla
gestione del rischio frode, in forte crescita in
fasi economiche a bassa crescita e ben
2009 2010 collegato all’offerta assicurativa danni
52Rischio di Credito: Copertura dei rischi superiore al
mercato
PRIVATI
Forte rafforzamento delle coperture negli ultimi 3 anni
CORPORATE
CORPORATE 68% dei crediti garantiti
CENTER
Copertura Sofferenze: +3% vs peers Copertura del totale crediti deteriorati: +8% vs peers
63,1%
41,8% 44,4% 43,1% Media
56,8% 57,3% 56,0% banche
56,0% 53,3%
29,5% 28,4% italiane:
24,2%
33,9%
2008 2009 2010 MPS Banca 1 Banca 2 Banca 3 Banca 4 Banca 5
MPS Media banche italiane
Impieghi Garantiti (in % del totale) Loan to Value Flussi Mutui Residenziali
0,2%
68%
57% 45,9%
42% 47%
53,9%
2009 2010
Impieghi Garantiti di cui Real Estate < 70% 70% - 80% > 80%
53Rischio di Credito: Gestione dinamica del portafoglio
PRIVATI
Gestire il turnover del portafoglio con focus sulla qualità e sul recupero di
CORPORATE
valore
CORPORATE
CENTER
Obiettivi Iniziative
Guidare il livello di provisioning e di Revisione organizzativa degli assetti e dei
qualità del credito “through the cycle” processi del credito, attraverso:
coerentemente con gli obiettivi di conto il decentramento delle autonomie sulla rete per
economico di gruppo le controparti con basso rischio
trasformazione dei Laboratori Fidi in “agenzie di
Trasformare il contenzioso da processo rating”
amministrativo in “centro di business” riposizionamento sul territorio, nell’ambito dei
orientato al recupero di valore intrinseco Centri PMI, del ruolo dell’analista crediti
negli asset distressed (valore immobiliare creazione del Settore Credito e Qualità nelle
in primis) Direzioni Territoriali con l’obiettivo di valutare il
merito creditizio per le pratiche in autonomia e
monitorare la qualità del credito della Direzione
Declinare le politiche del credito per
Territoriale
aree e territori ottimizzando asset mix
in ottica di min assorbimenti e max Ottimizzazione delle politiche creditizie, con
redditività sul capitale incremento della qualità dell’attivo e riduzione
Costo del credito (bps) del costo del rischio, collegata anche alla sua
diversificazione rispetto ai principali fattori di
74 rischio, progressivo repricing stock e nuovi flussi
60
Gestione proattiva delle problematiche e
aumento della capacità di recupero
2010 2015E Costituzione e avvio operativo della Reoco
54MPS Gestione Crediti Banca:
Sviluppo attività extra-captive
PRIVATI
Sfruttare le opportunità di sviluppo nel mercato dei NPL, per sviluppare
CORPORATE
attività di recupero crediti extra-captive
CORPORATE
CENTER
Sofferenze lorde sistema bancario*
MPS Gestione Crediti:
Portafoglio extracaptive a
59,0
77,8 regime:
Le opportunità 41,3 c5%-7% del mercato
del mercato (3-5 €mld)
€ mld
2008 2009 2010
Tasso crescita recuperi Net Operating Profit
13% +22%
Il track record 9% 16,7
20,4
della società
€ mln S&P's assigns ABOVE
AVERAGE ranking to MPS
2009 2010 2009 2010 Gestione Crediti
Le commissioni rivenienti dai recuperi conseguibili sul portafoglio extra-captive garantirebbero
ampiamente la copertura dei costi per gli investimenti in ambito informatico, i costi di
riorganizzazione ed il potenziamento dell’organico (incremento di 50/70 risorse)
* Fonte: ABI
55Consorzio Operativo (IT): fornitore di servizi
“end-to-end”
PRIVATI
Presentarsi sul mercato come fornitore di Servizi “end-to-end” per l’IT ed i
CORPORATE
Back Office, valutando i propri asset e partendo dal vantaggio competitivo
CORPORATE
CENTER di Paschi FACE e da una struttura organizzativa orientata al mercato
Continuare a migliorare la capacità di supportare il terzo Gruppo
Supporto al Gruppo
Bancario italiano sui modelli di sviluppo e organizzazione della
MPS
dinamica aziendale
Creazione di economie di scala e di sistema per l’erogazione di servizi
non-core al mercato (Facility Management, Amministrativi,
Economie di scala e di Procurement, gestione fatture fornitori)
Sistema
Iniziative di sistema con accordi cross tra banche e altre industry per
flessibilizzare il mercato delle operations
Piattaforma tecnologica e centro di competenza per estendere
l’offerta di nuovi prodotti e servizi anche non bancari in partnership
industriali (processi/applicazioni per servizi innovativi di elevato
Evoluzione dei servizi e potenziale)
modalità di offerta
“cloud” Offerta con alti livelli di servizio a gruppi di banche “affini” o di
piccole/medie dimensioni con la formula del “Paghi ciò che serve” -
fornitura di servizi e infrastrutture secondo la logica Cloud (es.
vendere Paschi FACE alle piccole/medie banche italiane)
56Intermediazione per conto clientela: accrescere il
supporto alla profittabilità, a parità di risk-appetite
PRIVATI
CORPORATE
CORPORATE
CENTER
Obiettivi Iniziative
Incremento del contributo integrativo
rispetto a quello atteso dal business
commerciale, allineando l’incidenza della Approccio tattico ai mercati finanziari,
linea di trading su ricavi alla practice di cogliendo le opportunità sui diversi segmenti
mercato che via via si dovessero prospettare, nel
rispetto degli attuali livelli di risk appetite,
Ottimizzazione della gestione del facendo leva su MPS Capital Services
portafoglio finanziario strategico del
Gruppo
Risultato netto negoziazione e valutazione att. finanziarie
/ Tot Ricavi al 2010*
14,0%
di cui: -52 €mln
principalmente per crisi
3,9% debito sovrano e
-30 €mln da FVO
-0,4%
Top Performer Media banche MPS
italiane
* Fonte: comunicati stampa 2010 (UCI, ISP, BPM, BP, UBI)
57Nuove opportunità di Business
1.
2.
Cogliere il
Nuove
pieno
opportunità di
potenziale del
Business
franchise MPS Potenziali nuove opportunità di business per
diversificare i ricavi.
4.
3. Gestione
Efficacia ed ottimale del
efficienza della capitale, della
struttura liquidità e dei Il contributo economico-finanziario di tali iniziative non è incluso
rischi
nelle proiezioni di Piano Industriale
58Potenziali nuove opportunità di business per
diversificare i ricavi (1/2)
Offrire un servizio immobiliare completo: dall’attività di valutazione,
Banca Real monitoraggio e reporting della ricchezza immobiliare a quella di intermediazione/
Estate compravendita dell’immobile (in sostituzione o in JV con le agenzie immobiliari),
all’offerta del mutuo e sviluppo dei servizi accessori (ristrutturazione, facility e
property management, amministrazione e fiscale)
Rafforzare la capacità di creare e consolidare relazioni di lungo periodo con
Family imprenditori e famiglie con grandi patrimoni attraverso una mission focalizzata su
Office/Private generazione nel tempo di rendimenti “reali” e stabili attraverso soluzioni finanziarie
Banking “robuste” e indipendenti, un presidio dedicato e globale dei bisogni del Cliente,
consulenza non finanziaria: trust, fiscale, legale, immobiliare
59Potenziali nuove opportunità di business per
diversificare i ricavi (2/2)
Promozione
Valorizzare pienamente la Business Unit di Promozione Finanziaria in ottica di
Finanziaria e
multicanalità integrata, e ampliare la gestione commerciale dei clienti del
Internet
Gruppo che scelgono l’interazione in via esclusiva sui canali diretti
Banking
Piattaforma Sviluppare qualitativamente i sistemi di pagamento, da prodotto transazionale
SMART Direct a strumento di supporto all’utilità di consumo, integrandosi a monte nella catena di
Payments valore delle decisioni di acquisto, anche attraverso partnership con il mondo
della GDO
Laboratorio di Estendere, con approccio sperimentale, l’operatività sui canali distributivi e diretti
innovazione lungo tre principali direttrici: 1) nuovi strumenti di comunicazione / relazione, 2)
digitale personalizzazione del servizio, 3) nuovi prodotti e servizi
60Efficacia ed efficienza della struttura…
1.
2.
Cogliere il
Nuove
pieno
opportunità di
potenziale del
franchise MPS
Business
… attraverso:
Revisione modello organizzativo
4.
3. Gestione
Efficacia ed ottimale del Engagement del personale e crescita
efficienza della capitale, della
struttura liquidità e dei professionale
rischi
Struttura dei costi più bassa e flessibile,
adeguata al modello industriale scelto
61Revisione modello organizzativo
Obiettivi Iniziative
Razionalizzazione e riorganizzazione
avvicinando periferia e centro
strutture centrali e di governo, attraverso la
Velocità e snellezza catene
comunicative/ decisionali,
revisione dell’assetto organizzativo lungo tutta
Miglioramento governance: la filiera distributiva per un presidio coordinato
efficienza/efficacia dell’azione di governo e sistematico del territorio
Fase 2
Semplificazione strutture organizzative e
dei processi, grazie anche alla revisione
Creazione di una banca semplice e dell’architettura tecnologica (Paschi Face), che
credibile in grado di avvicinare centro e consentirà la liberazione tempo commerciale
periferia con obiettivo risposte “real time” (obiettivo filiali zero back-office)
Centralità del Titolare di Filiale, con
l’attribuzione di maggiori leve manageriali
Razionalizzazione organizzativa e societaria
Miglioramento della governance
delle reti commerciali e delle fabbriche
riassetto della struttura
delle reti commerciali e
prodotto
Miglioramento governance delle reti Razionalizzazione della struttura
organizzativa
commerciali e delle società prodotto: distributiva, con l’ottimizzazione della
efficienza/efficacia dell’azione di governo presenza in alcune aree geografiche, e
Fase 3
razionalizzazione del personale, attraverso
l’uscita di risorse ad elevata anzianità di servizio
Riassetto della struttura distributiva con e nuove assunzioni
ottimizzazione della presenza MPS
Efficientamento Consorzio Operativo, grazie
ad un utilizzo più pervasivo della tecnologia
(refresh tecnologico e nuove politiche di
sourcing)
62Risorse Umane: Engagement del personale e crescita
professionale
Obiettivi Iniziative
Sviluppo qualità distintive in chiave
imprenditoriale e in termini di Nuovo modello di gestione delle risorse,
comportamenti positivi interni ed esterni con creazione del ruolo del Gestore Risorse
vs. cliente Umane al fine di pianificare gli obiettivi di
medio-lungo periodo
Definizione ed attuazione di un modello di Mappatura delle attitudini delle risorse,
engagement teso a rafforzare il senso di che consenta individuazione di potenzialità
appartenenza, basato su ottimizzazione ed aspirazioni di ogni risorsa così da
retributiva, benefit, crescita professionale orientarne la crescita e valorizzarne le
e comunicazione interna, ambiente di capacità
lavoro
Formazione comportamentale e
specialistica e mobilità
Valorizzazione delle risorse ad alto
potenziale, con la definizione ed attuazione
di un “modello di imprenditorializzazione”
Formazione per impiegato teso a supportare comportamenti proattivi
(ore) ed idee innovative
55-60 Sviluppo engagement e senso di
36 48 appartenenza
2009 2010 2013
63Altre Spese Amministrative: Struttura dei costi più
bassa e flessibile, adeguata al modello industriale scelto
Obiettivi Iniziative
Riprogettazione struttura dei costi Ridisegno della struttura di costo, con
maggiormente focalizzata allo sviluppo dei ottimizzazione dei costi per aggregato e in
ricavi e strutturalmente più elastica funzione del ruolo/supporto alle attività di
mercato e di servizi ai clienti
Revisione dei processi di “supply
Raggiungimento di un livello “target chain” di Gruppo
eco-sostenibile” con nuovo contesto
(istituzioni finanziarie come “utilities” da Iniziative di space management
efficientare) (razionalizzazione spazi occupati,
rinegoziazione fitti passivi, vendita spazi
inutilizzati e/o reimpiego vs terzi)
Cambiamento tecnologico: Progetto
Ridisegno dei processi filiale per Paschi Face
migliorare i livelli di servizio
interni/esterni, ridurre i costi e Ridisegno del modello organizzativo del
aumentare la produttività Back Office (“Filiali Zero Back Office”)
finalizzato a liberare tempo commerciale in
filiale e migliorare il livello di servizio
64I dipendenti come “imprenditori proattivi” orientati
al dialogo e all’ascolto dei clienti
“New winning commercial attitude”
Front Office/Total Staff
Comportamento
orientato alla qualità 75%
68%
Ricavi primari/FTE
Cultura imprenditoriale
249,6 2010 2015E
174,7
€ /000
2010 2015E
Employee Perception Index* Comportamento
orientato
all’innovazione
Attaccamento al
79
cliente 69
65
2009 2010 2015E
Raccolta Diretta/FTE
Comportamento
orientato alla 5,03
6,93
relazione
Comportamento €mln
orientato al 2010 2015E
supporto
(*) Indicatori con scala in centesimi (100=valore massimo teorico), riferiti alla clientela Retail
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