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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA
DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI
“M.FANNO”
CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT
PROVA FINALE
“LA GESTIONE DEL CREDITO NEL SETTORE AUTOMOTIVE: IL
CASO TRIVELLATO VEICOLI INDUSTRIALI SRL”
RELATORE:
CH.MO PROF. FABRIZIO CERBIONI
LAUREANDA: ELENA CRIVELLARO
MATRICOLA N. 1066226
ANNO ACCADEMICO 2015 –2016
2
INDICE
Introduzione _______________________________________________________________ 5
CAPITOLO 1 Il settore automotive e il canale distributivo: il concessionario ___________ 6
1.1 I trend della distribuzione nel settore automotive e il comparto veicoli ________________ 6
1.2 La filiera nel settore automotive: l’importanza del canale distributivo ________________ 9
1.2.1 Il concessionario: aspetti gestionali e cenni sulla normativa _____________________________ 11
1.3 Il concessionario Trivellato Veicoli Industriali S.r.l _______________________________ 14
1.3.1 Dati dimensionali _________________________________________________________________ 16
CAPITOLO 2 Il credit management nel settore automotive ________________________ 19
2.1 La politica del credito in concessionaria ________________________________________ 19
2.1.1 Il finanziamento per l’acquisto del veicolo ____________________________________________ 19
2.1.2 L’assistenza alla clientela e la concessione del credito commerciale _______________________ 21
2.1.3 Conseguenze e risvolti della concessione del credito ____________________________________ 22
2.2 Il rischio di credito e le valutazioni di affidabilità _________________________________ 24
2.2.1 L’analisi di bilancio per la valutazione del merito creditizio _____________________________ 26
2.3 Il processo di gestione del credito in concessionaria _______________________________ 29
2.3.1 Gestione operativa e reporting ______________________________________________________ 31
2.3.2 Il sistema informativo aziendale ____________________________________________________ 32
CAPITOLO 3 La gestione dei crediti commerciali in Trivellato Veicoli industriali S.r.l. _ 34
3.1 La politica di credito aziendale ________________________________________________ 35
3.2 La fase di controllo del credito ________________________________________________ 36
3.2.1 La gestione di insoluti e altre criticità ________________________________________________ 37
3.2.2 I riflessi della gestione sul Conto economico __________________________________________ 38
3.3 La valutazione della clientela ai fini della concessione del credito ___________________ 39
Caso aziendale ALFA S.r.l. _____________________________________________________________ 42
Conclusioni ______________________________________________________________ 51
Appendice: bilancio di ALFA S.r.l. ____________________________________________ 52
Bibliografia ______________________________________________________________ 58
Sitografia ________________________________________________________________ 61
3
4
Introduzione
La scelta del tema dell’elaborato finale deriva dall’esperienza di stage svolta presso il
concessionario Trivellato veicoli industriali S.r.l. di Torri di Quartesolo. Questa esperienza mi
ha permesso, innanzitutto, di studiare il settore automobilistico e in particolare il comparto
veicoli commerciali e industriali, e di approfondire, tra le altre cose, il tema del credit
management e la gestione del credito commerciale in azienda. Ho deciso di approfondire poi
personalmente questo tema per la preparazione dell’elaborato, con lo scopo di analizzare
l’importanza che tale aspetto della gestione riveste nel settore, così come in tutte le imprese,
sottolineando quelli che sono gli aspetti caratterizzanti il mondo automotive.
L’elaborato fornisce inizialmente una visione generale del comparto automobilistico,
approfondendo il settore veicoli. In particolare viene esaminata la filiera produttiva con un
focus sulla sua parte finale, quella distributiva, e il ruolo giocato in questa fase dal
concessionario.
Si introduce quindi l’azienda, fornendo anche un confronto a livello dimensionale con due
concorrenti del settore.
Si arriva poi al fulcro dell’elaborato: il credito commerciale, la sua importanza nella gestione
aziendale sotto diversi punti di vista, da quello economico a quello commerciale, la
valutazione dell’affidabilità della clientela ai fini della concessione del credito, e il processo
di gestione del credito in azienda. Si trattano anche quelli che sono gli aspetti che
differenziano e caratterizzano il concessionario, rispetto alle altre imprese commerciali in
tema di credit management.
La parte finale considera il caso aziendale, approfondendo alcuni aspetti della gestione del
credito commerciale nella realtà, con riferimento all’esperienza di stage. In particolare il caso
aziendale si concentra sul merito di concessione di credito sulla base dell’analisi di bilancio
per indici e dei processi in essere presso l’azienda.
5CAPITOLO 1 Il settore automotive e il canale distributivo: il
concessionario
1.1 I trend della distribuzione nel settore automotive e il comparto veicoli
Il business dell’automotive è da sempre uno dei più importanti indicatori dello stato di salute
economica, della dinamicità e delle potenzialità di crescita all’interno di un paese.
Con il termine automotive si fa riferimento agli autoveicoli, definizione che comprende le
autovetture per il trasporto delle persone, i veicoli per il trasporto merci (sia commerciali,
inferiori alle 3,5 tonnellate di carico, sia industriali, superiori alle 3,5 tonnellate di carico), gli
autobus, i caravan, le autobetoniere, le motoslitte, i veicoli per i campi da golf e le auto
speciali; sono escluse le moto.1
Figura 1 The automobile industry pocket guide (Fonte: ACEA pocket guide 2016-2017)
Secondo le statistiche ACEA2 a livello globale sono stati prodotti 91.5 milioni di veicoli, e di
questi, 18.1 milioni (circa il 20%) erano veicoli commerciali (suddivisi in tre categorie,
leggeri, medi e pesanti, sulla base della massa totale a terra).
L’industria autoveicolistica rappresenta il motore della crescita per le economie delle
principali aree di produzione, che attraverso essa hanno creato valore, hanno generato effetti
positivi sulle bilance commerciali e hanno trainato tanti altri settori industriali creando
occupazione diretta ed indiretta.3 Il bilancio dell’industria si considera largamente in attivo,
1
UNIONCAMERE (2015), pag. 40
2
Associazione dei costruttori europei di automobili (ACEA).
3
ANFIA (2015), pag. 8
6infatti “in tutto il mondo lo sviluppo economico risulta strettamente associato alla mobilità
delle persone e delle merci”.4
Guardando ai dati a livello di
Unione europea emerge che un
quinto della produzione arriva da
qui.
I veicoli commerciali
rappresentano il 13.1% della
produzione totale, un peso relativo
in termini percentuali rispetto a
quello delle auto, che però rappresenta oggi un Figura 2 EU motor vehicle production by type in
2015 (Fonte: ACEA pocket guide 2016-2017)
comparto importante nell’industria automotive con i
suoi 2.4 milioni di veicoli.
Basti pensare che l’UE ha visto nel 2015 l’immatricolazione di 2.1 milioni di veicoli
commerciali;5 i veicoli commerciali in uso, secondo dati OICA6, sono passati dalle 34 milioni
di unità del 2005, alle 38 milioni di unità nel 2014, con una crescita dell’11%.7
I dati di vendita nello specifico confermano il trend seguito negli ultimi anni nel comparto
veicoli commerciali.
Nel comparto light commercial vehicles (veicoli commerciali leggeri con ptt8 fino a 3,5t), a
maggio 2016 si è registrata una forte crescita del mercato e, secondo le stime del Centro Studi
e Statistiche dell’UNRAE, l’Associazione delle Case automobilistiche estere, si è assistito
all’immatricolazione di 15.208 veicoli commerciali, rispetto agli 11.042 dello stesso periodo
2015.9
Anche nell’Unione europea il trend è positivo con un aumento delle immatricolazioni,
secondo dati ACEA, del 17.7%.
Segnali positivi anche per i medium commercial vehicles (veicoli industriali con massa
totale a terra superiore a 3,5 t e fino a 15 t), il Centro Studi e Statistiche dell’UNRAE, sulla
4
VOLPATO, ZIRPOLI (2011), pag. 4
5
ACEA pocket guide 2016-2017, “The automobile industry”
6
OICA (Organizzazione internazionale di costruttori di veicoli a motore), è una federazione di costruttori di
automobili che coordina la comunicazione tra produttori.
7
http://www.oica.net/category/vehicles-in-use/ [online, data di accesso 10/07/2016]
8
Peso totale a terra, compreso il carico trasportabile.
9
http://www.unrae.it/sala-stampa/veicoli-commerciali/3485/prosegue-la-corsa-dei-veicoli-commerciali-maggio-
a-377-per-lanno-2016-previste-165000-unita-23 [online]
7base dei dati di immatricolazione forniti dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti,
vede nel mese di maggio 2016 un aumento del 48,7% rispetto allo stesso mese dello scorso
anno.10
I dati UE seguono il trend, mostrando una crescita delle immatricolazioni dell’11,7 %.11
Il comparto heavy commercial vehicles (veicoli pesanti con massa totale a terra superiore
alle 16 t), vede a maggio 2016 un incremento del 52,5% rispetto allo stesso mese del 2015.12
Il dato europeo conferma il trend, con un aumento delle immatricolazioni dell’11.7%.
Un trend importante per il comparto veicoli commerciali arriva dal “fleet”, divenuto negli
ultimi anni uno dei segmenti più dinamici per evoluzione dell’offerta e capacità di soddisfare
una clientela ampia e variegata. Il fleet management o gestione della flotta è l'insieme delle
attività gestionali relative al parco autoveicoli (autovetture, autobus, autocarri) di una azienda.
Questo include aziende private di ogni dimensione, Pmi, fino alla Pubblica
13
amministrazione; un fenomeno che in Italia vale circa il 25% del mercato complessivo
rappresentando una grande opportunità per le concessionarie con una clientela molto esigente
sul servizio, in fase di vendita e post-vendita, dove il dealer può aggiungere valore e creare
elevati margini di profitto.14
Secondo dati Aniasa15, associazione che riunisce gli operatori del noleggio, il fatturato del
fleet management ha superato i 54 milioni di euro tra il 2012 e il 2013 (+19%), con un
numero del totale dei veicoli gestiti cresciuto dai 110.947 ai 126.155 (+14%), con andamenti
analoghi anche nel 2014 e nel 2015, in cui il fatturato ha raggiunto i 65 milioni di euro.
10
http://www.unrae.it/sala-stampa/veicoli-commerciali/3495/continua-anche-a-maggio-la-crescita-del-mercato-
dei-veicoli-industriali-487-sempre-oltre-il-50-i-pesanti-525 [online]
11
ACEA, “New commercial vehicle registrations EU”, press embargo: 8.00 AM (6.00 AM GMT), 23 June 2016
12
http://www.unrae.it/sala-stampa/veicoli-commerciali/3500/il-mercato-dei-veicoli-rimorchiati-in-italia-
dimensioni-composizione-tematiche [online]
13
http://www.mark-up.it/la-flotta-traina-il-comparto-automotive/
14
Del Viscovo, http://www.fleetandmobility.it/auto-e-servizi-ai-clienti-fleet/, articolo pubblicato su Il sole 24ore,
(1 marzo 2011)
15
Associazione Nazionale Industria dell'Autonoleggio e Servizi Automobilistici, http://www.aniasa.it [online]
81.2 La filiera nel settore automotive: l’importanza del canale distributivo
L’industria automobilistica racchiude attività manifatturiere complesse ed economicamente
rilevanti che formano la cosiddetta filiera automotive.
Come spiegano Volpato e Zirpoli (2011), la filiera comprende i produttori finali degli
autoveicoli (Original Equipment Manufacturers) e i produttori di parti componenti
(Component Supplier); a monte troviamo le imprese che producono beni e servizi per
produttori finali e componentisti, mentre a valle si collocano le attività di
commercializzazione dei concessionari, e quelle di manutenzione e riparazione, il cosiddetto
aftermarket.
Come spiega la Ricerca promossa dalla 10a Commissione Industria, Commercio, Turismo del
Senato della Repubblica in collaborazione con Unioncamere (2015), la filiera automotive ha
visto negli ultimi 20 anni una progressiva deverticalizzazione, il che spiega perché le fasi che
la compongono siano nella maggioranza dei casi svolte da imprese diverse, che si collocano
quindi al suo interno a seconda che producano parti, componenti e interi autoveicoli,
commercializzino i prodotti finiti e i ricambi, oppure si occupino di manutenzione e
riparazione.16
La catena del valore ha il suo punto di partenza nell’industria fornitrice che consegna parti e
componenti agli OEM, da qui, attraverso la distribuzione al dettaglio, il prodotto arriva al
consumatore finale.17 Si tratta di un sistema complesso, la cui performance richiede un
adeguato coordinamento; flussi informativi e prodotti finiti infatti, si intersecano tra diversi
attori: casa automobilistica, casa esportatrice, rete di concessionarie e compagnie di
trasporto.18
La rete di vendita, e quindi la fase distributiva della filiera, rappresenta secondo Balducci
(2007) un fattore critico per il successo del produttore automobilistico: essa rappresenta la più
importante interfaccia con il cliente; la rete infatti svolge una funzione comunicativa,
relazionale e informativa, e rappresenta un elemento essenziale nel processo di trasmissione
dei valori del brand. L’altra faccia della medaglia vede però la distribuzione come “anello
debole” della catena del valore, i dealers infatti spinti dalle pressioni della casa madre, nonché
dalla competizione con gli altri dealer del costruttore, hanno adottato un sempre maggiore
16
UNIONCAMERE (2015), pag. 40
17
CANDELO (2009), pag. 15
18
BUZZAVO, STOCCHETTI (2002), pag. 206
9ricorso allo sconto per finalizzare la vendita, che però non sempre si traduce in maggiore
customer satisfaction per il cliente finale.19
Il delicato rapporto costruttore-concessionario è da sempre fonte di controversie; questo ha
assunto fino agli anni ’70 del XX secolo le caratteristiche di un rapporto leonino in cui il
costruttore deteneva il potere e controllava i comportamenti del dealer; in seguito però il calo
della domanda a seguito del calo della necessità di motorizzazione, soppiantata da una
domanda di sostituzione, ha influito molto sul rapporto, determinando una riconfigurazione
dell’intera filiera di commercializzazione, volta a ridurre inefficienze e a migliorare i flussi di
comunicazione con la rete.20
Un mercato dell’auto ormai prevalentemente di sostituzione; oltre a spingere la
riorganizzazione della filiera, rivela anche l’opportunità di puntare sul settore del post vendita,
sfruttando le necessità di manutenzione e assistenza del rilevante parco circolante ad oggi
esistente.21
Il comparto dell’aftermarket automobilistico, comprendente tutti i servizi relativi all’uso,
manutenzione e riparazione degli autoveicoli22, assume un ruolo sempre più importante con
un fatturato che si attesta, in Italia, sulla ventina di miliardi, un trend che seppure in lieve
discesa porta con sé una elevata redditività che lo rende sempre più attraente per gli operatori
del settore (La Posta, Il Sole 24ore, 28 giugno 2016).
La distribuzione dei profitti nella value chain del settore automotive infatti, vede la quota
maggiore confluire nell’after-sales (57.3%), cui seguono i fornitori con una fetta del 20.2%, i
costruttori con il 17.4% e infine i distributori che con la vendita delle vetture nuove
raggiungono solo il 5.1% dei profitti distribuiti nel settore.23
La redditività del postvendita dipende anche dalla complessità crescente dei veicoli, che ha
favorito nel tempo il consolidamento e l’aumento della scala dimensionale,24 con un “fatturato
postvendita che avrebbe addirittura superato quello della vendita di auto di nuova
immatricolazione” (Giardino, Il Sole 24ore, 23 maggio 2016).
L’Aftermarket automotive si presenta molto frammentato, ma sono due i canali principali che
lo formano: “the authorized channel is composed of vehicle manufacturers and their country
organizations; the independent channel consists of service providers that do not have
contractual ties to any vehicle manufacturers”.25 La competizione tra i canali è forte, in
19
CANDELO (2009), pag. 18
20
BUZZAVO, PIZZI (2005), pag. 5
21
VISCONTI (2013), “Auto, il futuro del post vendita”, Il sole 24 ore
22
GIARDINO N. (2016), “Postvendita risorsa da alimentare”, Il sole 24ore [online]
23
CANDELO (2009), pag. 20
24
FROWEIN, LANG, SCHMIEG, STICHER (2014), pag. 2
25
FROWEIN, LANG, SCHMIEG, STICHER (2014), pag. 4
10particolare il tasso di fedeltà alla rete ufficiale sulle auto nuovo è bassa, infatti al termine del
periodo di garanzia la clientela si rivolge, per motivi principalmente economici, al canale dei
riparatori indipendenti. Come ricorda Giardino (2016, Il Sole 24ore), negli anni le case
produttrici avevano trascurato il segmento postvendita per concentrarsi sulla vendita del
nuovo, lasciando così spazio ai riparatori indipendenti; tendenza che però è stata sovvertita
dalla flessione del mercato nuovo e dalle opportunità di redditività derivanti invece dai servizi
dell’Aftermarket, riaccendendo la concorrenza tra i due canali.
1.2.1 Il concessionario: aspetti gestionali e cenni sulla normativa
L’azienda concessionaria quale la conosciamo oggi nasce alla fine degli anni ’70, quando le
case automobilistiche decidono di mutare radicalmente il rapporto fino ad allora intercorso
con i commercianti rivenditori di auto, passando dal regime di commissione a quello di
concessione.26
Come spiega Balducci (2007) il concessionario passa da essere mandatario della casa madre
ad acquirente, con conseguente necessità di maggiori investimenti di capitale e capacità
gestionali.
Il concessionario si pone nella fase distributiva della filiera come acquirente e rivenditore del
veicolo nuovo, svolge un’attività di natura imprenditoriale: deve gestire il mercato, creando
una propria immagine commerciale; deve programmare l’attività in sintonia con la casa
madre, gestire tutte le aree del business, disponendo delle adeguate risorse finanziarie.27
Ma l’attività del concessionario non si esaurisce con la vendita del veicolo nuovo: esistono
tutta una serie di attività connesse che vanno dalla gestione vendite dell’usato ai servizi di
assistenza alla clientela, dalla vendita dei ricambi, alla promozione di piani di
finanziamento.28
Tutta l’attività si svolge sulla base degli obiettivi fissati dal costruttore, nel rispetto delle
condizioni di mercato e nella giusta considerazione delle previsioni di sviluppo delle stesse
per il concessionario.
Il rapporto costruttore- concessionario, da sempre vissuto in un’ottica di antagonismo tra le
parti e di prevalenza del potere dell’uno sull’altro, dovrebbe integrare competizione e
26
BALDUCCI (2007), pag. 81
27
BALDUCCI (2007), pag. 81
28
IBIDEM
11collaborazione, in un’ottica di “coopetition”, per riuscire a valorizzare le attività lungo tutta la
filiera automotive.29
Dopo un passato che ha visto i concessionari in una posizione subordinata rispetto ai
costruttori, che fondavano il loro potere sull’espansione del mercato e sugli elevati margini di
redditività, oggi che la redditività è stata scossa a seguito della crisi, che ha prodotto effetti
negativi sui bilanci di tutte le case automobilistiche30, si rende necessario un nuovo approccio
incentrato sulla collaborazione e sulla dealer satisfaction (misurato in termini di prodotti da
commercializzare, ma anche di soddisfazione in relazione alla redditività), per conseguire la
soddisfazione del cliente finale.
Nella commercializzazione automobilistica tuttavia, la dipendenza degli intermediari è
scarsamente orientata alla partnership, minando così la capacità di attuare “iniziative
commerciali mirate e livelli adeguati e duraturi di customer satisfaction”.31 Una ricerca
empirica32 sulla dealer satisfaction nel mercato italiano ha infatti evidenziato che, nel
complesso, i dealer dimostrano in media un buon grado di soddisfazione con le componenti
‘hard’ del rapporto (prodotti, sistema informativo e sistema di distribuzione ricambi); mentre
emergono giudizi critici sulla sua dimensione ‘soft’ (apertura ai suggerimenti, management,
sistemi di incentivazione, politiche di marketing).33 La ricerca conferma quindi la necessità
per le case automobilistiche di adottare un nuovo approccio nei confronti delle relazioni con i
concessionari per migliorare l’efficacia della filiera.
Il settore automotive e in particolare la fase distributiva è stata sottoposta negli ultimi anni,
con l’introduzione delle nuove normative riguardanti il contratto di concessione, a
cambiamenti ambientali non indifferenti, dove l’impatto delle dinamiche dei mercati assieme
a quello degli assetti istituzionali ha mutato profondamente il contesto competitivo.34
Con la riforma delle modalità di distribuzione dell’auto, nel settembre 2003, per il mondo
delle concessionarie si è aperto uno scenario nuovo: diviene pienamente operativo il
regolamento europeo della Commissione n. 1400/2002 del 31 luglio 2002.
Tale riforma, basata su due criteri di distribuzione tra cui le case automobilistiche possono
scegliere al momento della nomina dei distributori, vede contrapporsi la selettività per cui i
costruttori sono liberi di scegliere i concessionari a cui vendere le loro auto, i quali possono
29
CARAMIA (2011), Intervista a G. Volpato, Ca’ Foscari, Venezia
30
VOLPATO, ZIRPOLI (2011), pag. 16
31
BUZZAVO, PIZZI (2005), pag. 7
32
BUZZAVO, PIZZI (2005), ricerca condotta in collaborazione con Automotive Dealer Day (www.dealerday.it)
33
BUZZAVO, PIZZI (2005), pag. 17
34
COSTA, GUBITTA, PITTINO (2014), pag. 66
12vendere e farsi pubblicità in tutto il territorio Ue, e l’esclusività per cui i concessionari
possono vendere solo la marca della casa mandante nell’area loro assegnata. 35
Tale regolamento rimasto in vigore fino al 31 maggio 2010 è stato sostituito dal Regolamento
(UE) n. 461/2010 (adottato il 27 maggio 2010)36 contenente il nuovo quadro per la
distribuzione e riparazione di autoveicoli e per la distribuzione di pezzi di ricambio per
autoveicoli; unitamente agli specifici “Orientamenti aggiuntivi in materia di restrizioni
verticali negli accordi per la vendita e la riparazione di autoveicoli e per la distribuzione di
pezzi di ricambio per autoveicoli”, le cui norme resteranno valide fino al 31 maggio 2023.37
La riforma ha l’obiettivo di fissare norme che tengano conto dell’intensità della concorrenza
sui mercati della distribuzione degli autoveicoli (dove la concorrenza forte, ha indotto
l’allineamento delle norme in tema di distribuzione a quelle degli altri settori), e su quelli
della fornitura di servizi di riparazione e manutenzione e dei pezzi di ricambio (dove la
concorrenza meno intensa fa emergere il rischio di danneggiamento dei consumatori a causa
di pratiche anticoncorrenziali volte a far aumentare il costo delle riparazioni).
Nel nuovo Regolamento in particolare, trovano una soluzione alcune questioni che
impedivano una reale concorrenza nel mercato dell'assistenza e della riparazione degli
autoveicoli: il negato accesso alle informazioni tecniche ed ai pezzi di ricambio per gli
operatori indipendenti, e il rifiuto, da parte delle case costruttrici, di onorare le garanzie se i
consumatori si fossero rivolti alle officine indipendenti anziché a quelle autorizzate.
Secondo quanto sancito nel regolamento UE n. 461/2010, “le conclusioni dell’approfondito
monitoraggio del settore automobilistico […] hanno dimostrato che è opportuno operare una
distinzione tra gli accordi per la distribuzione di autoveicoli nuovi e gli accordi per la
fornitura di servizi di riparazione e manutenzione e per la distribuzione di pezzi di ricambio.”
Riparazioni e manutenzioni sono molto importanti sia dal punto di vista economico, dato che
rappresentano una componente importante del costo di possesso di un autoveicolo, sia dal
punto di vista della sicurezza e affidabilità del mezzo. Come emerso dalle rilevazioni della
Commissione europea infatti, “i costi che sostengono in media i consumatori UE per i servizi
di riparazione e di manutenzione rappresentano una parte molto elevata della spesa
complessiva sostenuta dai consumatori per gli autoveicoli.” (Regolamento (UE) N. 461/2010
della Commissione del 27 maggio 2010).
35
BALDUCCI (2007), pag. 31
36
Regolamento (UE) n. 461/2010 della Commissione, del 27 maggio 2010, relativo all’applicazione dell’articolo
101, paragrafo 3, del trattato sul funzionamento dell’Unione europea a categorie di accordi verticali e pratiche
concordate nel settore automobilistico (GU L 129 del 28.5.2010, pag. 52)
37
www.federauto.it/sezione-pubblica/normativa-europea/regolamento-ue-461-2010
13Le nuove norme sono volte ad aumentare la concorrenza all’interno del mercato, nel quale i
riparatori indipendenti rappresentano un attore fondamentale che aumenta la scelta offerta ai
consumatori e mantiene competitivo il prezzo delle riparazioni, esercitando pressione sulle
reti di riparatori autorizzati dei costruttori automobilistici.38 Tale scenario però può essere
realizzato solo se le informazioni tecniche necessarie per eseguire riparazioni su veicoli
sempre più sofisticati, vengono fornite anche ai riparatori diversi da quelli autorizzati. Per
questo la normativa va ad agire in questo senso, applicando le norme relative alle pratiche
commerciali restrittive.
1.3 Il concessionario Trivellato Veicoli Industriali S.r.l
Trivellato veicoli industriali s.r.l. è concessionaria di veicoli industriali e commerciali
Mercedes-Benz e Mitsubishi Center che comprendono veicoli commerciali leggeri e veicoli
industriali quali autocarri.39 Essa è una delle quattro aziende che formano il gruppo Trivellato.
La casa madre dai cui dipende, Mercedes, appartiene alla fascia dei costruttori specializzati40,
che occupano la parte superiore del mercato, fornendo auto con prestazioni più elevate a
prezzi più alti, la cui competizione si basa sulla differenziazione.
È il 1922 l’anno in cui tutto ha inizio: Giuseppe Trivellato inaugura a Vicenza un garage
specializzato nella riparazione di motocicli; e alla fine degli anni venti l’attività si estende alle
automobili.
Con il passare degli anni l’attività cresce e nel 1958 Trivellato diventa commissionaria
Mercedes-Benz per il territorio di Vicenza, fino a diventare nel 1963 concessionaria ufficiale
Mercedes-Benz.
Negli anni ’80 la sede principale di Torri di Quartesolo viene ampliata, con la nascita di tre
stabilimenti; nascono le prime filiali in provincia di Vicenza che oggi ammontano a quattro
per il solo comparto veicoli industriali.41
Oggi l’impresa è cresciuta molto e ha raggiunto le dimensioni di un vero gruppo con 9 show
room e 280 dipendenti (76 in Trivellato veicoli industriali S.r.l.); un gruppo la cui esperienza
si estende dalla vendita alla riparazione di vetture, veicoli industriali e commerciali.
38
COMMISSIONE EUROPEA [Online] http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-10-217_it.htm
39
https://www.trivellato.it
40
CANDELO (2009), pag. 10
41
https://www.trivellato.it/gruppo/storia
14La redditività del concessionario, e conseguentemente la possibilità di disporre di risorse
finanziarie che consentano di mantenere strutture efficienti, si basa sul margine che riesce a
realizzare tra il prezzo di acquisto della casa madre e il prezzo di rivendita finale, dove la
concorrenza porterà a una riduzione di quello che è il prezzo di listino.42 È proprio la
redditività il fulcro degli interventi di ottimizzazione dei risultati aziendali: se il
concessionario ha una redditività proporzionale al capitale impegnato e alla propria
professionalità, allora dispone di risorse finanziarie adeguate all’attività, che gli permettono di
migliorare costantemente e soddisfare pienamente la clientela.43 La politica commerciale è un
aspetto fondamentale del rapporto tra Mercedes-Benz (casa madre) e il concessionario; è il
costruttore infatti a decidere lo sconto sull’acquisto diretto dei veicoli da parte di Trivellato.
È importante sottolineare come evidenziato da Balducci (2007) il fatto che il futuro del dealer
appare sempre più legato alla professionalità manageriale del concessionario e sempre meno
alla vendita di un “prodotto”. Lo stesso confermano Johnson et al. (2012), nel senso che il
focus dell’industria automotive è passato dalla qualità, alla soddisfazione, fedeltà e
mantenimento del cliente44: il vero capitale di Trivellato è il cliente-risorsa, il cui grado di
fedeltà va alimentato in tutte le fasi del rapporto, infatti “only extremes level of customer
satisfaction create loyal customers”45.
L’attività primaria del concessionario è l’acquisto e la rivendita di veicoli nuovi, a cui sono
connessi i servizi di assistenza in garanzia con servizi di officina e fornitura di ricambi; un
peso sempre maggiore tuttavia è quello assunto dalla commercializzazione e gestione
dell’usato. Un’altra attività tipica e fondamentale nel concessionario riguarda i servizi
complementari (finanziari, assicurativi, di noleggio, ecc.).
L’organizzazione aziendale come spiegato da Balducci (2007) è quindi basata sui seguenti
sotto processi: la vendita e back-office del nuovo (consegne, immatricolazioni, incassi,
pratiche di finanziamento…), vendita e back-office dell’usato, assistenza post-vendita,
gestione subfornitori, gestione di garanzie incentivi e premi, gestione finanziaria e infine
amministrazione e contabilità.
42
BALDUCCI (2007), pag. 82
43
BALDUCCI (2007), pag. 83
44
JOHNSON, HERMANN, HUBER, GUSTAFSSON (2012), pag. 3
45
JOHNSON, HERMANN, HUBER, GUSTAFSSON (2012), pag. 5
151.3.1 Dati dimensionali
Di seguito si forniscono alcuni dati dimensionali46 relativi all’impresa in esame, inoltre si
confrontano tali dati con altre imprese del settore al fine di offrire un quadro più chiaro
dell’azienda relativamente a trend e dimensioni.
Bilancio d’esercizio 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012
Dati economici
Fatturato 51.371.605,00 41.738.917,00 32.796.371,00
Valore della produzione 52.543.949,00 42.769.201,00 33.495.859,00
Costi della produzione 51.738.289,00 42.150.806,00 33.225.502,00
Saldo proventi/oneri -131.581,00 -65.564,00 -56.633,00
finanz
Risultato d’esercizio 427.089,00 280.916,00 190.965,00
Dati finanziari
Totale impieghi 26.274.660,00 24.495.866,00 -
Totale crediti 11.089.037,00 10.839.214,00 7.888.876,00
Totale debiti 21.851.817,00 20.648.663,00 14.489.798,00
Patrimonio netto 3.407.964,00 2.980.874,00 2.699.958,00
ROE 12,53% 9,42% 7,07%
ROA 3,07% 2,52% 1,51%
ROS 1,53% 1,45% 0,81%
Rapporto di indebit. 87,03% 87,83% -
L’ultimo bilancio depositato da Trivellato Veicoli Industriali S.r.l. nel registro delle imprese
per l’esercizio 2014 riporta un fatturato che supera i 50 milioni di euro, registrando un
aumento del 23 % dal 2013 al 2014.
La redditività globale della gestione è positiva, con un ROE che si presenta largamente
positivo e in crescita negli anni considerati, evidenziando un buon rendimento del capitale di
rischio, oltre a un significativo tasso potenziale di sviluppo interno.
A livello di risorse investite nella sola gestione caratteristica e accessoria-patrimoniale, il
ROA presenta valori positivi e un andamento crescente. Gli elevati valori del ROE dipendono
quindi dalla gestione caratteristica, ma anche dal ricorso all’indebitamento, tramite cui
46
Fonte: report Cribis D&B fornito da Trivellato veicoli industriali srl
16l’impresa riesce a migliorare la redditività complessiva (lo spread tra redditività dell’attivo
netto e costo medio dei mezzi di terzi è positivo).
I valori positivi del ROS riflettono la capacità dell’impresa di generare margini, seppur
contenuti, a partire dalle vendite.
Con riferimento all’equilibrio patrimoniale, l’impresa presenta un indebitamento piuttosto
elevato, con un ampio ricorso a mezzi di terzi rispetto alla consistenza dei mezzi propri, il che
aumenta il rischio finanziario.
Confrontando i dati dimensionali con due concorrenti presenti nel territorio della regione,
Padova Star spa (concessionario di auto e veicoli commerciali Mercedes-Benz) e Autoscout
24 Italia S.r.l. (concessionario multimarca di auto e veicoli commerciali, tra cui Mercedes-
Benz), emergono notevoli differenze.
Figura 3 Fonte: Il mattino di Padova - Top 500, Indici e performance delle imprese di Padova (27 novembre 2015)
Il fatturato Trivellato risulta superiore a quello dei concorrenti, inoltre mentre la
concessionaria multimarca presenta un fatturato in crescita, Padova star vede un fatturato in
lieve calo da un anno all’altro.
Per quanto riguarda la redditività globale, mentre Autoscout mostra valori positivi ed elevati
del ROE, il trend di Padova Star è negativo (a causa delle perdite registrate nei due esercizi); a
livello di efficienza nella gestione del capitale, il ROA si presenta positivo per autoscout,
mentre risulta negativo per Padova Star, anche se in misura minore rispetto al ROE, questo
dipende dal fatto che tale indice non risente degli oneri finanziari legati alle scelte di
finanziamento dell’impresa, che risulta peraltro molto indebitata. La situazione di Padova star
implica una leva finanziaria negativa: l’indebitamento non è profittevole per l’impresa, ma
anzi ne diminuisce la redditività (ROE).
Guardando alla redditività delle vendite emergono valori elevati per la concessionaria
multimarca, mentre Padova Star sembra incapace di generare margini a copertura dei costi
operativi con un ROS negativo (che dipende dalla negatività del reddito operativo), che segue
però un trend in miglioramento.
17Anche in questo caso i rapporti di indebitamento sono elevati, indicando il forte ricorso al
finanziamento da terzi e il conseguente aumento del rischio finanziario. Soprattutto in Padova
star la consistenza dei mezzi propri è molto ridotta (valori al di sotto del 10%) rispetto al
totale delle fonti di finanziamento.
La mia esperienza di stage in Trivellato veicoli industriali nella sezione banche e clienti
dell’ufficio amministrativo, mi ha portato a conoscere da vicino tale realtà e in particolare ho
potuto approfondire la tematica della gestione dei crediti commerciali relativi all’assistenza
clienti e la valutazione del merito di credito.
Tale tematica, inserita in un settore dinamico come quello automotive, presenta risvolti
interessanti e caratteristici dovuti al tipo di acquisto compiuto dal consumatore, il cliente
infatti sta valutando un acquisto che presenta un elevato grado di coinvolgimento dovuto al
prezzo elevato del bene e dal grado di rischio dovuto anche al fatto che la frequenza di questo
genere di acquisto non è elevata.47 Per questo motivo l’azienda deve seguire da vicino
l’acquirente, aiutandolo a comprendere le caratteristiche del prodotto e la loro importanza
relativa, differenziandole poi da quelle della concorrenza. Tale contatto non si concluderà con
la vendita, anzi, a causa della tipologia di bene in oggetto assumerà un ruolo ancora più
rilevante nel post-vendita, tramite l’assistenza e gli altri servizi connessi quali riparazioni e
fornitura ricambi.
Ed è proprio in quest’ultimo frangente che si inserisce la gestione dei crediti commerciali dei
clienti di officina e magazzino, che entrano in contatto con l’impresa non tanto per l’acquisto
del mezzo, che hanno già acquistato lì o altrove, ma per la fruizione dei servizi di
manutenzione e riparazione.
47
Cfr. KOTLER (2015), pag. 228
18CAPITOLO 2 Il credit management nel settore automotive
“Credit is all about risk, and credit management is assessing and managing that risk […],
credit risk is unavoidable, but it is a calculated risk, and under no circumstances should it ever
be a mere gamble, Casinos and horse racing are for gambling, accounts receivable are not.”48
2.1 La politica del credito in concessionaria
Una corretta gestione del credito e una adeguata valutazione del rischio che esso comporta,
oggigiorno sono condizioni fondamentali per gestire positivamente il business aziendale: il
cosiddetto credit management infatti, concorre in misura rilevante al “congiunto
perseguimento delle condizioni di equilibrio economico e finanziario che devono connotare
l’esistenza e lo sviluppo di ogni azienda”49. Nell’ambito della concessionaria la politica del
credito deve essere adeguata a tutte le attività di cui questa si occupa: dalla vendita del nuovo
alla compravendita dell’usato, dalla riparazione e manutenzione veicoli all’intermediazione
nelle vendite rateali50.
2.1.1 Il finanziamento per l’acquisto del veicolo
La concessionaria non è un’impresa commerciale come tutte le altre, essa, proprio in virtù
della tipologia di bene venduto, è un’azienda che tende a concedere credito non direttamente,
ma agendo come intermediario per promuovere vendite rateali per conto di società
finanziarie,51 essa delega tali società per la concessione del credito alla clientela per l’acquisto
dei veicoli.
Le società finanziarie possono essere di due tipi: indipendenti, o le cosiddette captive 52, ossia
società di proprietà della Casa automobilistica53 e quindi subordinate al gruppo di
appartenenza, si pensi ad esempio a Mercedes-Benz Financial Services Italia S.p.A.
(controllata da Mercedes-Benz Italia e Daimler AG).
48
BULLIVANT (2012), pag. 3
49
PAGLIACCI (2007), pag. 11
50
CARABELLI P. (2014), “Fisco 2014 Imposte, adempimenti e categorie” – concessionari d’auto.
51
CARAMIA (2011), pag. 35
52
Secondo FILOTTO, COSMA (2011), cit. pag. 92-93, le società finanziarie captive sono “intermediari finanziari
di emanazione industriale […] che erogano finanziamenti principalmente a supporto delle vendite di beni e
servizi prodotti dal gruppo di appartenenza”.
53
CARAMIA (2011), pag. 36
19Oggi tutte le principali case automobilistiche hanno una propria finanziaria, il finanziamento
infatti rappresenta un business importante e redditizio, e un segmento da coltivare non solo a
livello di profittabilità, ma anche ai fini della fidelizzazione della clientela: la finalità di tale
“collaborazione” è stimolare le vendite tramite offerte finanziarie flessibili e vantaggiose per
il cliente.54 Quando il concessionario vende un veicolo, collateralmente a tale attività presta
un servizio di intermediazione, intervenendo per promuovere vendite rateali per conto degli
enti finanziari convenzionati55, tali società a loro volta supportano le vendite dei veicoli
prodotti dalla casa madre, contribuendo al risultato non solo del gruppo, ma dei concessionari
stessi.56
La concessionaria si pone, all’interno del rapporto, come procacciatore di affari e per questo
riceve una provvigione; tale pratica oltre a rappresentare una leva commerciale per l’offerta di
un servizio completo al cliente, comprensivo della componente finanziaria,57 è una importante
fonte di ricavo per il concessionario.
Esso quindi gode di un duplice vantaggio: la percezione delle provvigioni di vendita del
prodotto finanziario, a cui si somma il fatto che il capitale per coprire il costo complessivo del
mezzo è versato direttamente a beneficio del concessionario, a seguito dell’accettazione del
prestito da parte della finanziaria.58 Con il contratto di finanziamento per l'acquisto di un
veicolo, l’intermediario finanziario eroga una somma in favore del cliente, che si impegna a
restituirla secondo un piano di ammortamento finanziario ad un tasso predeterminato e a
scadenze periodiche concordate. Il finanziamento, a richiesta della società, può essere
condizionato al rilascio di garanzie (personali: fideiussioni di terzi graditi alla Società e/o
reali: ipoteca sul veicolo). L'erogazione viene effettuata mediante versamento dell'importo
finanziato da parte della società direttamente al concessionario fornitore del veicolo, prescelto
dal cliente.59
Una forma di finanziamento piuttosto diffusa è quella del leasing: attraverso tale contratto “il
venditore si impegna a fornire al cliente l’uso del veicolo, in cambio della corresponsione di
un canone”60, quindi anche in questo caso il concessionario si pone come intermediario per la
società di leasing (spesso il financial service della casa madre). Il vantaggio del
concessionario nasce dal fatto che può incassare alla stipula del contratto l’intero valore di
54
www.autoamica.net [online] Data di accesso: 28/07/2016
55
BALDUCCI (2007), pag. 93
56
FILOTTO, COSMA (2011), pag. 96
57
BALDUCCI (2007), pag. 93
58
http://www.infoprestitisulweb.it/prestiti-auto/tipologie-prestito-auto.html [online] data di accesso: 29/07/2016
59
Mercedes-Benz Financial Services Italia S.p.A. - Foglio Informativo n. 55 del 1° Luglio 2016
60
CARAMIA (2011), pag. 36
20vendita del veicolo, da parte della società di leasing, il dealer infatti non sta vendendo il
veicolo al cliente finale, lo sta cedendo al soggetto che contrae il leasing per concederlo in
utilizzo dietro pagamento di un canone.61 Esso quindi ottiene una percentuale a titolo di
provvigione per il leasing sottoscritto, oltre ad aumentare in molti casi i margini di vendita
grazie all’inserimento di optional, spinto dal fatto che il cliente non deve pagare subito queste
spese extra.
Il concessionario quindi, con la vendita dei veicoli, di solito non entra “direttamente” nel
circuito del credito, ma presenta il cliente a una società di leasing o ai financial services della
casa madre, evitando l’erogazione diretta del credito e ricevendo in cambio provvigioni da
parte degli enti finanziari.
2.1.2 L’assistenza alla clientela e la concessione del credito commerciale
La concessione di credito commerciale in senso stretto, intesa come l’insieme dei “rapporti
finanziari che intercorrono fra aziende, in conseguenza della concessione di dilazioni di
pagamento a seguito della fornitura di prodotti o servizi specifici del fornitore”62, è connessa
al comparto dell’assistenza post-vendita. L’assistenza alla clientela pur assumendo un ruolo
residuale in termini di fatturato, rispetto alla vendita del nuovo e dell’usato, ha un ruolo
fondamentale non solo per assicurare e incrementare le prestazioni e l’efficienza del prodotto
nel suo ciclo di vita, ma anche per aumentare la redditività dell’azienda sfruttando il
vantaggio competitivo derivante dalla piena soddisfazione del cliente. Tale segmento inoltre
rappresenta, secondo i trend attuali, “un elemento centrale nel business di una concessionaria:
da una parte è meno soggetto alle oscillazioni di mercato che caratterizzano la vendita di
vetture e dall’altra è un perno per la redditività dell’azienda e per migliorare la fedeltà della
clientela”.63
I ricavi nell’assistenza sono generati tramite l’officina e in particolare tramite le riparazioni ai
clienti finali, le riparazioni in garanzia, in cui il cliente è la casa madre, e gli addebiti per
61
http://finanza.excite.it [online] data di accesso: 28/07/2016
62
CLUB SOLVI NET (2006), pag. 19
63
VALENTI M. (2014), “Rilanciare una concessionaria? Il segreto è nel post-vendita”, http://www.automoto.it
[online], data di accesso 28/07/2016
21approntamenti e ricondizionamenti di veicoli nuovi e usati; ma anche tramite il magazzino e
la vendita di ricambi agli autoriparatori.64
Il credito commerciale concesso dalle aziende alla clientela si differenzia da quello concesso
dagli intermediari finanziari: esso rappresenta per l’azienda non un’attività caratteristica,
bensì un “valore strumentale finalizzato a conseguire obiettivi di maggiore o migliore
profittabilità nell’attività commerciale”; chi concede il credito rinuncia ad una liquidità
immediata nella prospettiva del consolidamento e miglioramento dei rapporti con la clientela.
65
La concessione di credito funge, quindi, da leva commerciale per la gestione della clientela:
l’acquirente che può acquistare ricambi, o ricevere prestazioni di officina evitando il
pagamento immediato, dispone di una “fonte di finanziamento integrativa dei prestiti
finanziari”66, il cliente è dotato perciò di un incentivo nel rivolgersi al concessionario con cui
ha instaurato questo rapporto, ed avrà interesse a mantenerlo nel tempo con pagamenti
puntuali nel rispetto degli accordi commerciali.
Come ricorda Pagliacci (2007), non bisogna però pensare che la motivazione del credito
commerciale si riduca alla compensazione del fabbisogno delle aziende compratrici, incapaci
di ricorrere al prestito finanziario per soddisfare il fabbisogno di liquidità; la pratica della
concessione di credito è largamente diffusa fra le aziende, anzi rappresenta per la
maggioranza un “complemento normale della vendita”67.
2.1.3 Conseguenze e risvolti della concessione del credito
Dalla gestione del credito dipende strettamente la gestione del portafoglio clienti in termini
commerciali e di customer care; ma il credit management rappresenta una questione cruciale
non solo per la sua funzione di leva commerciale ai fini dell’acquisizione e fidelizzazione
della clientela; a questo aspetto si aggiunge la capacità del ciclo del credito di influenzare
l’equilibrio di cassa della gestione corrente.68
64
BALDUCCI (2007), pag. 91
65
PAGLIACCI (2007), pag. 25
66
PAGLIACCI (2007), pag. 25
67
CLUB SOLVI NET (2006), pag. 19
68
RONCALLO, TASSINATI, ZANETTI, ERCOLI (2013), cap. 9
22Il credito rappresenta un investimento strategico nella gestione aziendale: per l’effetto sul
livello del debito e sugli interessi passivi, ma anche per i profili di rischio che esso produce a
livello di conto economico.69
Il credito commerciale, come spiega Mariani (2007), è una delle componenti chiave del
capitale circolante e in quanto tale le decisioni che lo riguardano devono considerare gli effetti
reddituali e finanziari che comportano, e non limitarsi a considerazioni sulla liquidità; infatti
poiché “in molte aziende l’investimento in capitale circolante netto risulta simile, o addirittura
superiore al valore degli investimenti fissi”70, le decisioni relative alle grandezze che lo
compongono devono essere basate su un approccio globale che consideri tutti gli aspetti della
gestione, soprattutto il fatto che tali decisioni non sempre sono rivedibili nel breve termine:
non è pensabile modificare le dilazioni da un periodo all’altro sulla base delle esigenze del
momento.
La concessione del credito commerciale rappresenta un investimento in capitale circolante,
che si riflette sul fabbisogno finanziario aumentandolo. Quanto più si dilatano i crediti
commerciali, per incremento delle vendite, ma anche per allungamento dei termini di
pagamento contrattuali o per ritardi nei pagamenti, tanto più l’impresa dovrà ricorrere a fonti
di finanziamento aggiuntive.71
La concessione di credito alla clientela, oltre che sul fabbisogno finanziario aziendale, va a
impattare sulla configurazione di rischio: al rischio di business e operativo si aggiunge
quello creditizio.
L’obiettivo della gestione del credito dovrebbe quindi essere la minimizzazione dei possibili
effetti negativi, riconducibili a due tipologie di rischio72: la prima è quella del ritardo nel
pagamento e la conseguente disponibilità dei flussi di cassa successiva alla scadenza della
fattura; la seconda è l’insolvenza ossia il mancato pagamento parziale o totale.
Siamo di fronte a una situazione per cui, da un lato, la dinamica dei crediti a rischio
suggerisce prudenza e un’attenta valutazione degli impieghi, a causa delle situazioni di
sofferenza che può comportare; dall'altro, l’aumento della dinamica concorrenziale porta le
aziende a sfruttare tutte le leve competitive, tra le quali il credito alla clientela, per consolidare
e/o sviluppare la presenza sul mercato.73 Per questo la concessione del credito necessita di
69
PRIMAVERA (2011), pag. 3
70
MARIANI (2007), pag. 7
71
GALESSO, C&S Informa, volume 10, 4-2009 [http://www.cortellazzo-soatto.it]
72
PRIMAVERA (2011), pag. 4
73
GALESSO, C&S Informa, volume 10, 4-2009 [http://www.cortellazzo-soatto.it]
23essere valutata innanzitutto sul piano economico-finanziario, poiché riduce la capacità
dell’azienda di produrre flussi di cassa nell’ambito della gestione corrente, senza però
trascurarne la valenza economica.
L’azienda deve valutare l’opportunità e l’utilità, a livello di espansione del giro d’affari e di
consolidamento della posizione competitiva, che può trarre impegnando risorse, fonti di
finanziamento e oneri di gestione nella concessione del credito.74
2.2 Il rischio di credito e le valutazioni di affidabilità
La mappatura dei rischi che si presentano quando si instaura una relazione di scambio con il
cliente comprende tre principali categorie75: i rischi di sistema, riconducibili al contesto nel
quale avviene lo scambio; i rischi operativi, imputabili tanto al cliente come al fornitore o
addirittura al trasportatore (ad esempio un blocco dei sistemi informativi o una
riorganizzazione aziendale) e infine i rischi di controparte, causati dal cliente che effettua
contestazioni, non ritira la merce ecc., all’interno dell’ampia categoria del rischio di
controparte rientra il rischio di credito in senso stretto, oggetto dell’analisi seguente.
Il rischio di credito, analizzato nella sua componente commerciale, risulta legato
“all’insolvenza e/o all’inadempimento degli obblighi contrattuali imputabili alla
76
controparte”.
Al fine di minimizzare tale rischio l’azienda necessita di strumenti per valutare l’affidabilità
dei propri partner commerciali e quantificare la qualità/rischiosità del credito stesso.
Nel caso del finanziamento tramite finanziaria captive (MBFSI), il concessionario fa
compilare al cliente i vari documenti richiesti dal contratto, ma sarà poi la finanziaria a
valutare l’affidabilità del soggetto e quindi a decidere in merito alla concessione o meno del
finanziamento.
La valutazione del rischio di credito avviene quindi, a livello di società finanziaria; essa eroga
credito a clientela di diversi segmenti: Retail, ovvero persone fisiche, professionisti, ditte
individuali e società con un’esposizione complessivamente inferiore ai 500 milioni di euro,
Corporate, le società la cui esposizione supera tale limite, e infine Wholesale: la rete dei
74
PAGLIACCI (2007), pag. 67
75
PAGLIACCI (2007), pag. 57
76
FERRARI, GUALANDRI et al. (2012), pag. 212
24mandatari/convenzionati.77 L’attività creditizia può essere erogata sotto forma di locazione
finanziaria (leasing), finanziamento, credito al consumo e factoring; l’obiettivo è quello di
unire allo sviluppo di un portafoglio crediti solvibile, il “rafforzamento del rapporto con la
clientela migliore, proponendo soluzioni mirate di customer retention”78. La valutazione del
merito creditizio e del profilo di rischio del richiedente credito, nell’ottica di assicurare il
buon esito dell’operazione, si concretizza in un complesso di operazione volte a valutare la
situazione finanziaria del cliente e la relativa capacità di rimborso del debito, unitamente alla
struttura finanziaria dell’operazione.79
Per quanto concerne invece il credito derivante dall’assistenza clienti, la valutazione di rischio
avviene a livello di concessionaria, poiché in questo caso essa concede il credito direttamente.
Un’espansione delle vendite che non comprometta l’equilibrio economico e finanziario,
consentendo la prevenzione delle insolvenze, richiede una profonda conoscenza e selezione
dei clienti80; al fine di individuare le caratteristiche che possono pregiudicarne la solvibilità, le
dimensioni principali da considerare sono le caratteristiche del settore di attività; quelle
dimensionali, organizzative e commerciali e infine i dati comportamentali: risultati
economici, puntualità dei pagamenti, evoluzione del rapporto commerciale ecc.
In particolare, per quanto riguarda lo studio dei dati comportamentale e i risultati economici,
l’azienda si può avvalere di fonti informative interne ed esterne81. Internamente l’azienda che
abbia instaurato un rapporto con il cliente disporrà dei dati comportamentali riguardanti la
puntualità nei pagamenti e le dinamica del rapporto commerciale (fornite dal sistema
informativo), nel caso si abbiano informazioni scarse sul cliente ai fini del contenimento del
rischio l’impresa richiederà il pagamento in contanti, iniziando a trarre indirettamente
informazioni sulla solidità del soggetto82.
A livello di informazioni esterne l’impresa si avvarrà dell’analisi di bilancio e delle
informazioni commerciali (dati anagrafici, settore di attività, eventi pregiudizievoli come
protesti…) fornite da società specializzate83.
L’analisi di bilancio riveste un ruolo fondamentale ai fini della valutazione del merito
creditizio: essa fornendo dati di natura quantitativa sul cliente “contribuisce a determinare ex
77
MBFSI Financial Statement 2015, pag. 91
78
MBFSI Financial Statement 2015, pag. 91
79
MBFSI Financial Statement 2015, pag. 92
80
PRIMAVERA (2011), pag. 10
81
PRIMAVERA (2011), pag. 15
82
RICCIO (2014), pag. 66
83
PRIMAVERA (2011), pag. 16
25ante la probabilità di default dell’impresa” e quindi l’opportunità o meno della concessione
del credito.84
Come spiega Muscettola (2010), attraverso la riclassificazione dei prospetti di bilancio, ossia
“l’operazione di predisposizione dei dati del bilancio di esercizio per l’analisi economico-
finanziaria della gestione”85, l’individuazione degli indicatori di bilancio utili alla disamina
dei risultati ottenuti dalla gestione, e l’interpretazione della performance a livello dinamico è
possibile comprendere “la capacità dell’impresa di rispettare l’equilibrio economico,
patrimoniale e finanziario”. Più l’analisi evidenzia una situazione di equilibrio, più risulterà
probabile la concessione di credito.
2.2.1 L’analisi di bilancio per la valutazione del merito creditizio
Sia che l’analisi del rischio e del merito creditizio avvengano a livello di concessionaria, sia
che vengano rimandate alla finanziaria, un elemento fondamentale ai fini valutativi è la
situazione finanziaria del cliente. Nel comparto veicoli industriali e commerciali è possibile
che la clientela sia di tipo privato, ma per la maggior parte l’azienda ha a che fare con imprese
e quindi strumento privilegiato per l’analisi finanziaria risulta il bilancio.
In questo frangente l’analisi di bilancio è di tipo esterno86 ed ha una finalità precisa che è
quella di valutare il cliente ai fini dell’affidamento: si indagano i profili di solvibilità e quindi
la capacità dell’azienda di pagare la fattura di vendita, e i profili di redditività poiché
un’azienda in grado di remunerare i propri fattori produttivi potrà far fronte anche ai propri
debiti; si dice in questo senso che “capacità di reddito è capacità di credito”.87
L’analisi esterna è effettuata, nel caso in esame, da parte dallo stakeholder fornitore, per
accertare l’esistenza di condizioni che confermino la convenienza a intraprendere o continuare
i rapporti commerciali con l’azienda.88
Come spiegano Ceroli e Ruggieri (2013), l’analisi di bilancio costituisce uno “strumento
storico-prospettico di conoscenza della gestione”, essa infatti permette la comprensione della
gestione passata, oltre a rappresentare uno strumento informativo che chiarisce l’origine dei
risultati d’impresa e le loro tendenze.
84
MUSCETTOLA (2010), pag. 2
85
CARAMIELLO (1993), “Indici di bilancio. Strumenti per l’analisi della gestione aziendale” cit pag. 14
86
D’ALESSIO, ANTONELLI (2014), cit., p.15, le analisi esterne “sono condotte […] da uno stakeholder
dell’azienda esaminata (banca, fornitori, clienti, ecc.); trovano il loro unico supporto informativo nei bilanci,
negli altri documenti destinati a pubblicazione e nelle notizie provenienti da fonti pubbliche”.
87
CAPRARA (1954) “La banca. Principi di economia delle aziende di credito” cit. pag. 75
88
CEROLI, RUGGIERI (2013) pag. 24
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