Un nuovo ruolo per le città globali. L'esperienza di Genova
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Un nuovo ruolo per le città globali.
L’esperienza di Genova
*
Raffaele Gazzari
Abstract
Negli ultimi anni, molte Città hanno fatto ricorso alla pianificazione strategica per affrontare le proble-
matiche di sviluppo competitivo di un’area territoriale.
La pianificazione strategica consente infatti di presidiare due aspetti tra loro interrelati, che determi-
nano le dinamiche competitive tra aree territoriali:
- la creazione e il rafforzamento delle condizioni strutturali che favoriscono il potenziamento del siste-
ma socioeconomico locale;
- la capacità di influenzare le dinamiche di riorganizzazione delle opportunità di creazione del benesse-
re sociale, mediante la ricerca e l’attrazione, sul proprio territorio, di risorse e di competenze per lo svilup-
po.
Keywords: Città Globali; Piani strategici; Globalizzazione; Governance; Sviluppo del territorio
1. Le città e la sfida della globalizzazione
La globalizzazione dei mercati sta producendo notevoli cambiamenti sulle
logiche e sulle modalità di intervento del settore pubblico nei sistemi so-
cioeconomici.
Si sta delineando, infatti, uno scenario in cui assume sempre più rilievo la
competizione tra aree geografiche finalizzata alla creazione e al rafforza-
mento delle condizioni socio – economiche, delle risorse e delle compe-
tenze distintive necessarie per generare vantaggi competitivi e per soste-
1
nere lo sviluppo del territorio e dei soggetti che vi operano .
Tuttavia, il ritmo del cambiamento tecnico-economico imposto dalla glo-
balizzazione è risultato spesso più veloce di quello della società politica,
civile ed istituzionale. I sistemi amministrativi, sociali ed educativi non so-
no riusciti a tenere il passo di tale processo evolutivo e tale gap ha inciso
in modo rilevante sui fenomeni di ineguaglianza, esclusione, dissociazione
2
e rottura sociale .
In sostanza il settore pubblico, a differenza delle imprese, si è trovato in
notevole difficoltà nell’affrontare le sfide poste dalla globalizzazione finen-
do, in alcuni casi, per subirne l’influenza dominante su alcune decisioni
politiche rilevanti per lo sviluppo del sistema – paese.
Il gap dei governi, a livello nazionale, regionale e locale è evidente se si
pensa che le imprese sono state tra le poche organizzazioni capaci di var-
care simultaneamente tutte le soglie della globalizzazione e, in particolare:
- la soglia della dimensione sono internazionali e trascendono le fron-
tiere degli Stati-Nazione;
- la soglia dell’orizzonte temporale seguono strategie a lunga scaden-
za, utilizzando misure non paragonabili a quelle che caratterizzano tradi-
zionalmente i sistemi politici ed amministrativi che regolano il funziona-
mento dei governi nazionali e locali;
*
Capo di Gabinetto del Sindaco del Comune di Genova
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)
38
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
- la soglia della complessità sono capaci di gestire efficientemente le
differenze, le razionalità multiple, il rischio, lo sviluppo delle risorse adat-
tandosi rapidamente ai continui mutamenti ambientali;
- la soglia delle informazioni e delle comunicazioni sono in collegamen-
3
to diretto con il mondo e agiscono con efficacia e prontezza .
I vantaggi maturati grazie al superamento di queste barriere hanno porta-
to spesso le imprese a contendere ai governi il primato della fissazione
4
delle linee guida di sviluppo locale .
Tuttavia, a fronte delle difficoltà manifestate dalle amministrazioni pubbli-
che, le sfide poste dalla globalizzazione richiedono loro il passaggio da un
ruolo di freno alle dinamiche sociali ad un ruolo di catalizzatore dello svi-
luppo economico–sociale dei territori e delle comunità amministrate.
5
In questo contesto :
- il mantenimento e il rafforzamento delle condizioni di sviluppo dei territo-
ri necessitano di interventi di tipo strategico e operativo ideati, sviluppati e
implementati direttamente a livello locale;
- diviene critica la capacità e la flessibilità del sistema pubblico locale nel
raccogliere e vincere le sfide provenienti dall’ambiente.
A tal fine, è necessaria un’evoluzione nelle logiche e nelle modalità di in-
tervento nella società da parte degli enti locali, e delle amministrazioni
pubbliche in generale. La complessità e l’interdipendenza presenti nei
problemi socio – economici inducono infatti il settore pubblico ad abban-
donare la logica d’azione che lo aveva contraddistinto fino agli anni ’70, e
che vedeva nell’intervento pubblico la capacità di risolvere tutti i problemi,
nella presunzione che la produzione diretta di beni pubblici da parte dello
Stato potesse essere la migliore garanzia di soddisfazione dei bisogni col-
lettivi dei cittadini.
Ciò significa che, a livello locale, la definizione e la valutazione delle stra-
tegie di sviluppo di una comunità non è compito esclusivo del comune che
la amministra, ma richiede la partecipazione di tutti gli attori, pubblici e pri-
vati, che vi operano.
Il Comune è chiamato ad assumere un ruolo di primo piano nella formula-
zione di strategie e politiche di sviluppo a livello locale che vedano non so-
lo il consenso, ma anche il coinvolgimento attivo di tutti gli attori pubblici e
privati interessati allo sviluppo, al consolidamento e al mantenimento delle
condizioni di competitività di un determinato territorio. Esso, perciò, si tro-
va al centro di un sistema complesso in cui deve svolgere un ruolo di co-
ordinatore dei processi di sviluppo, ovvero di gestore della realizzazione di
idee, programmi e risorse finalizzate allo sviluppo della Città.
Pertanto, le decisioni di governo dell’ente locale risentono fortemente del
sistema di relazioni con i cittadini, le imprese e gli altri attori della comunità
locale, in quanto il raggiungimento degli obiettivi e delle finalità dell’ente è
spesso condizionato dall’azione coordinata di più soggetti e dalla capacità
6
dell’ente di governare con successo questo sistema di relazioni .
Quindi, a livello locale il protagonista della risposta alle sfide della globaliz-
zazione non è il Comune, bensì la Città, intesa come l’espressione dinamica
dei soggetti pubblici e privati che interagiscono in un determinato ambiente
storico, naturale, sociale ed economico. Ad essi spetta il compito di raggiun-
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)39
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
gere risultati ottimali valorizzando le risorse, le competenze e le energie
presenti nel proprio territorio.
2. La pianificazione strategica come risposta
Negli ultimi anni, molte Città hanno individuato nella pianificazione stra-
tegica una risposta efficace all’esigenza sempre più pressante di affronta-
re in modo trasversale e completo le problematiche di sviluppo competitivo
di un’area territoriale.
Attraverso l’adozione di processi di pianificazione strategica, diviene
possibile il presidio di due aspetti, fondamentali e tra loro strettamente in-
terrelati, sui quali si manifestano le dinamiche competitivi tra aree territo-
riali:
- il primo consiste nella creazione e nel rafforzamento delle condizioni
strutturali interne che favoriscono il potenziamento del sistema socio-
economico locale rispetto ai sistemi socio-economici di altre aree geogra-
fiche (non necessariamente contigue);
- il secondo consiste, più in generale, nella capacità di influenzare le di-
namiche complessive di riorganizzazione delle opportunità di creazione
della ricchezza attraverso la ricerca e l’attrazione, sul proprio territorio, del-
le risorse e delle competenze migliori per il suo sviluppo.
Pertanto, la pianificazione strategica non è mirata esclusivamente al per-
seguimento di determinate performance riferite alle principali grandezze
economiche quali il PIL, l’incremento degli investimenti e dei consumi. Non
è sufficiente, perciò, riferirsi semplicemente alla crescita di ricchezza eco-
nomica, ma occorre riflettere sulle scelte di medio–lungo periodo in grado
di consentire lo sviluppo e la valorizzazione delle risorse disponibili e delle
competenze esistenti nell’area, unitamente alla capacità di rigenerarle.
L’analisi strategica delle risorse, delle competenze, delle criticità e delle
opportunità di sviluppo del territorio deve, quindi, ricomprendere tre di-
7
mensioni fondamentali :
- la competitività economica del territorio: attiene alla valutazione dei dif-
ferenti fattori economici volti a definire e a valorizzare la specializzazione
dell’area territoriale: settori industriali che operano nell’area, professionali-
tà esistenti, infrastrutture a supporto del sistema produttivo, livello di tec-
nologia, condizioni del mercato, ecc.;
- la sostenibilità ambientale del modello di sviluppo adottato: fa riferimento
alla valutazione della qualità delle risorse ambientali disponibili, all’impatto
ambientale generato dalle attività economiche, alla fruibilità degli spazi ur-
bani, ecc.;
- la coesione sociale e il sistema di relazioni: riguarda il sistema di valori
che ispirano e governano le relazioni tra le persone, le associazioni, le im-
prese e le istituzioni operanti sul territorio, unitamente alle interrelazioni
con gli altri sistemi territoriali a livello locale, nazionale ed internazionale.
Vanno quindi considerati tutti i fattori che concorrono a definire l’identità
storica, culturale e sociale dell’area territoriale.
Protagonista del processo di pianificazione strategica è la Città, con il
complesso insieme delle istituzioni pubbliche, delle forze sociali e civili, del
mondo economico che si identificano in essa.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)40
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Tale processo si configura come un’azione di tipo politico, di carattere
volontario, finalizzata alla costruzione di una coalizione intorno a linee
strategiche condivise, che essa si assume la responsabilità di progettare
ed attuare.
Il successo del processo di pianificazione richiede inoltre che:
- sia sviluppato secondo strumenti e logiche informali, e quindi non vinco-
lati da norme di legge, proprio perché il fattore aggregante le diverse forze
che costituiscono la coalizione è dato dalla volontà consapevole di produr-
re un cambiamento significativo nelle condizioni di sviluppo del territorio in
cui operano;
- sappia sviluppare una visione complessiva dei punti di forza e di debo-
lezza di un territorio, per costituire opzioni strategiche generali in grado di
8
costruire un ampio consenso e di rimanere punti fermi nel tempo ;
- sia in grado, al tempo stesso, di concentrarsi su pochi obiettivi, chiari e
significativi sui quali si possa produrre un cambiamento concreto. Ciò
permette, peraltro, di focalizzare le energie, le risorse e gli investimenti del
territorio;
- sia strutturato in modo tale da garantire, sia nella fase progettuale, sia
nella fase attuativa, un chiaro raccordo tra finalità strategiche, mezzi atti-
vati per il loro raggiungimento e responsabilità dei soggetti della rete
chiamati ad attuarle.
Peraltro il risultato primario della pianificazione strategica, come emerge-
rà anche dall’analisi dell’esperienza di Genova, può essere visto proprio
nella creazione di una rete di soggetti pubblici e privati stabile ed organiz-
zata, in grado di rappresentare in modo completo il territorio in cui opera.
Quindi, prima ancora del documento “Piano strategico” e degli obiettivi in
esso delineati, la pianificazione strategica assume un’importanza chiave
per lo sviluppo di una nuova modalità di confronto e di condivisione di pro-
blematiche e fabbisogni, ma anche risorse, competenze ed esperienze
che nel lungo periodo divengono il vero capitale materiale ed immateriale
in grado di creare le condizioni di benessere e di successo di un determi-
nato territorio.
3. Il piano strategico della città di Genova: il contesto di riferimento
3.1 Il contesto socio-economico della città
Nell’ultimo decennio del secolo scorso, similmente ad altre realtà territo-
riali occidentali, la città di Genova ha dovuto fare i conti con la crisi del
modello socio-economico che aveva caratterizzato la sua storia preceden-
te. Tra i fattori critici più significativi, occorre rilevare:
- la crisi della grande industria a partecipazione statale;
- le difficoltà di sviluppo del porto e delle infrastrutture ad esso collegate,
all’interno delle quali hanno assunto particolare rilievo le problematiche
inerenti le relazioni tra il sistema porto e il resto della città;
- la crisi demografica, legata all’incremento della popolazione anziana, e
la nascita di nuovi bisogni sociali;
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)41
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
- la situazione di oblio caratterizzante il patrimonio artistico e culturale
della città.
Allo stesso tempo rimanevano forti le opportunità di valorizzazione e svi-
luppo della città:
- in termini geografici, ambientali e culturali, grazie in particolare alla pre-
senza del mare e al grande patrimonio artistico da riscoprire;
- in termini di capitale sociale e di reti ed identità politiche e territoriali, in
gran parte risultato del recente passato di sviluppo della grande industria.
Basti pensare all’Università, al sistema formativo e professionale e alle
dimensioni dell’associazionismo.
Rispetto a tali criticità e opportunità c’era bisogno di un ripensamento
profondo, finalizzato a:
- delineare una nuova idea di città, con riferimenti strategici capaci di o-
rientare in termini convergenti i principali attori della vita sociale culturale
ed economica;
- essere base di riferimento per l’azione delle istituzioni pubbliche, ed in
particolare del Comune.
La valutazione delle esperienze di successo che si erano svolte all’inizio
degli anni ‘90, specialmente riguardo ad un primo intervento di recupero
del rapporto fra città e mare attuato nell’area del porto antico in occasione
delle celebrazioni colombiane del 1992, la riorganizzazione delle strutture
portuali e la forte ripresa delle attività, aveva posto in evidenza che tra-
sformazioni profonde e miglioramenti significativi erano possibili a condi-
zione che:
- si operasse con una visione ed una prospettiva di medio lungo periodo
(10/15 anni) nella consapevolezza della complessità dei processi neces-
sari, sul piano tecnico, economico ed istituzionale/amministrativo;
- l’orizzonte fosse il più possibile ampio e condiviso, sufficientemente
strutturato, in modo che risultasse riconoscibile di per sé, tendenzialmente
al riparo dalle difficoltà di tipo contingente derivanti da valutazioni diver-
genti che singoli soggetti istituzionali e socio-economici in gioco potessero
effettuare di volta in volta (ad esempio, per ragioni settoriali o di orienta-
mento politico conseguente ai cambi di maggioranza).
3.2 Il contesto istituzionale
A livello istituzionale, due aspetti fondamentali hanno determinato le con-
dizioni di contesto in grado di spingere non solo Genova, ma anche altre
città italiane verso l’attivazione di processi di pianificazione strategica:
- il progressivo decentramento istituzionale ed amministrativo dello Stato
volto ad accrescere l’autonomia e la responsabilità degli enti locali rispetto
al governo territoriale;
- la crescente attenzione rispetto alle compatibilità economiche nazionali
ed europee delle politiche di bilancio pubblico con conseguente costante
riduzione del volume dei trasferimenti finanziari agli enti locali e territoriali.
Altro elemento trainante è stato l’elezione diretta del Sindaco, con la quale
si è determinato a livello delle città una forte coincidenza tra ruolo di re-
sponsabilità, rappresentanza della comunità amministrata e relazioni con gli
ambiti di espressione delle esigenze e delle risorse presenti sul territorio.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)42
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Il Sindaco, specialmente di una grande città, per corrispondere a tale ruolo
in modo reale, si trova quindi nella condizione di sviluppare comportamenti
e strumenti di governance che vanno oltre i confini delle competenze am-
ministrative e delle risorse finanziarie e organizzative del comune stretta-
mente intesi, per coinvolgere al meglio i soggetti che esprimono il tessuto
socioeconomico della città, e rapportarsi attivamente agli altri ambiti istitu-
zionali locali e nazionali.
Il “programma di mandato” del Sindaco deve quindi farsi carico non solo
dei servizi e dei risultati che derivano dall’esercizio delle specifiche attribu-
zioni amministrative del Comune, ma dell’insieme delle esigenze e poten-
zialità di sviluppo della città.
Di conseguenza si tratta di attivare percorsi e processi in grado di coin-
volgere soggetti diversi in termini interistituzionali e di relazioni pubbli-
co/privato, che quindi non possono contare su strumenti organizzativi e
operativi stabili unitari complessivamente definiti e formalizzati; ma piutto-
sto devono contare sulla capacità di cooperazione che le leadership terri-
toriali riescono ad attivare, provvedendo al meglio a mettere insieme le at-
tribuzioni e le risorse delle diverse istituzioni e le esigenze e opportunità
che si presentano nel territorio.
Il Comune, essendo l’ente che più immediatamente e complessivamente
rappresenta le istanze territoriali e che, con la figura del Sindaco diretta-
mente eletto dispone di una leadership a ciò corrispondente, si trova nelle
condizioni:
- da un lato, di poter/dover promuovere un adeguato livello di program-
mazione strategica;
- dall’altro di raccordare a ciò, sia in termini di contenuti che in termini di
flessibilità e capacità di evoluzione, i propri strumenti istituzionali di pro-
grammazione: piano regolatore e sistema di bilancio in primo luogo.
Sotto questo aspetto, il processo di pianificazione strategica del comune
di Genova si è sviluppato in un contesto in cui, a fronte di una forte esi-
genza di governance locale, permanevano gap significativi connessi alle
specifiche attribuzioni delle singole istituzioni.
In particolare, gli aspetti principali che hanno caratterizzato il contesto
istituzionale genovese in proposito riguardano:
- il rapporto fra Comune, Provincia, Regione ed Autorità Centrali, in un
territorio in cui la città di Genova rappresenta la grande maggioranza (in
termini di popolazione, strutture produttive e PIL) della Provincia e
dell’intera Regione;
- il rapporto fra Città e Porto (uno dei più grandi del Mediterraneo e
l’azienda di gran lunga maggiore della regione), ben diverso da quello che
9
caratterizza le esperienze nord europee ;
- il rapporto con le autorità centrali, storicamente determinante in consi-
derazione della presenza massiccia dell’industria a partecipazione statale.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)43
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
4. Le tappe del piano strategico
4.1 “Verso la conferenza strategica” (1998 – 1999)
Alla fine degli anni ’90, in occasione dell’avvio del mandato,
l’Amministrazione Comunale ha deciso di misurarsi con le problematiche
illustrate nei paragrafi precedenti, attivando un percorso di analisi, valuta-
zione e proposizione che coinvolgesse i principali soggetti espressione
delle forze economiche, sociali e culturali della città (Figura 1).
Tale percorso, definito “Verso la Conferenza strategica”, si è sviluppato a
partire da un Workshop di impostazione, sulla metodologia del governo
urbano che si rendeva necessaria e si intendeva perseguire, per svolgersi
attraverso workshop tematici con la partecipazione dei soggetti (cittadini,
organizzazioni produttive, scientifiche, associative) portatori delle specifi-
che esigenze e interessi.
L’obiettivo primario dell’amministrazione è stato quello di dare risposte
alla domanda “come operare per assicurare uno sviluppo desiderabile e
sostenibile per la nostra città?”, attraverso:
- l’attivazione di un dialogo strutturato con tutti gli attori pubblici e privati
della città;
- la raccolta di tutte le idee ed i progetti realizzabili, provenienti dalle di-
verse realtà;
- l’organizzazione di un percorso di condivisione del progetto di sviluppo
della città.
Figura 1: Le tappe del processo di pianificazione strategica e il raccordo
con il cambiamento organizzativo interno al Comune.
La preparazione, l’esecuzione degli incontri e l’elaborazione dei materiali
conseguenti hanno richiesto un impegno di 6 mesi sono state coordinate
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)44
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
direttamente dagli assessori competenti per le diverse tematiche, con il
supporto degli uffici comunali. Il percorso di condivisione ha trovato una
sua prima conclusione nella Conferenza strategica che si è svolta nei
giorni 12-13- 14 maggio 1999.
La partecipazione alla Conferenza è stata imponente, con l’adesione di
più di 250 associazioni produttive, culturali e sociali del territorio e una
presenza media di circa 500 persone alle sei sessioni di discussione.
Sulla base del percorso preparatorio la Conferenza si è aperta definendo
una nuova idea di città fondata sui seguenti riferimenti strategici:
- “Una città di città”, al fine di riconoscere e valorizzare le specificità terri-
toriali, ed al contempo aprire maggiormente al rapporto con i piccoli co-
10
muni circostanti ;
- “Perseguire uno sviluppo policentrico (porto, industria, turismo, servizi)”,
per superare alternative schematiche, spesso occasione di conflitti e di a-
libi paralizzanti rispetto al riconoscimento e perseguimento delle opportu-
nità effettive di crescita;
- “Essere parte del Nord Ovest italiano”, in modo da ritrovare su base ter-
ritoriale quelle sinergie indispensabili per lo sviluppo, recuperando su tali
basi quello che nella prima metà del secolo scorso aveva costituito il co-
siddetto “triangolo industriale” (Piemonte, Lombardia e Liguria) fondato pe-
rò su una “divisione del lavoro” in genere fortemente diretta a livello di go-
verno centrale (prevalenza delle industrie a partecipazione statale);
- “Essere porta da e per il Mare Mediterraneo”, per ricongiungere la col-
locazione geografica alla cultura ed esperienza storica che aveva visto la
Repubblica marinara di Genova protagonista economica nei secoli scorsi.
Nel corso della Conferenza strategica è stato possibile giungere ad una
prima definizione di un documento chiamato “Piano della città”, che ha
rappresentato il primo passo per la formulazione di un vero e proprio piano
11
strategico .
Complessivamente, la Conferenza si è rivelata un successo, in quanto
sono stati raggiunti due importanti obiettivi:
- la condivisione di un percorso di sviluppo strategico della città, median-
te il coinvolgimento attivo di tutte le componenti della società che vi ope-
rano;
- la formalizzazione di tale percorso in un piano/programma articolato in
linee strategiche, obiettivi ed azioni, che è divenuto anche punto di riferi-
mento per l’azione amministrativa del Comune.
Un terzo obiettivo, volto a concretizzare uno “steering committee” in cui
far evolvere e monitorare l’intero processo, è stato caratterizzato da uno
sviluppo più complesso, sfociato fino alla costituzione del “Comitato per lo
Sviluppo” avvenuta nel 2004, su cui si dirà oltre.
Su questo aspetto hanno inciso le difficoltà di strutturare in termini com-
plessivi organismi di governance in presenza di più enti, ciascuno dotato
di attribuzioni specifiche rispetto alla città e, soprattutto, di organi elettivi o
di nomina autonomi (Regione, Provincia, Comune, Camera di Commercio,
Autorità Portuale) particolarmente sensibili all’alternarsi delle maggioranze
e delle posizioni politiche.
Non si è quindi pervenuti alla istituzione formale di un nuovo organismo di
governance ma, in coerenza con tale impostazione e con il Piano della città,
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)45
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
è stato invece possibile procedere efficacemente attraverso forme di con-
certazione e di governo coordinato rispetto a singoli obiettivi ed azioni di
peso molto rilevante come ad esempio la preparazione e gestione di “Ge-
nova capitale europea della cultura 2004”.
4.2 La riorganizzazione del comune
Parallelamente al percorso avviato con la Conferenza strategica, nel
1999 si provvedeva ad una ridefinizione complessiva dell’organizzazione
comunale che doveva sempre più caratterizzarsi come “sistema aperto”.
Punto di riferimento centrale del processo di riorganizzazione è stato
12
l’orientamento verso il cittadino/cliente , il quale è servito non solo e non
tanto da singoli uffici comunali, ma piuttosto da una rete articolata di ero-
gatori appartenenti alle diverse istituzioni pubbliche, anche privati o diretta
espressione della partecipazione ed autoorganizzazione sociale.
Pertanto, anche rispetto all’erogazione dei servizi (e non solo rispetto allo
sviluppo del territorio) il comune può svolgere sempre più un ruolo rilevan-
te di integratore della rete (sensore, coordinatore e promotore) piuttosto
che di semplice produttore e diretto finanziatore.
Perciò la struttura organizzativa comunale è stata trasformata agendo su
tre direzioni principali:
- il decentramento, con la costituzione di 9 divisioni territoriali al fine di
avvicinare l’intervento pubblico agli ambiti di espressione dei bisogni di
servizio ma anche di capacità di risposta;
- l’esternalizzazione, con la costituzione di aziende ed istituzioni autono-
me, non solo per assicurare le necessarie condizioni per l’efficienza dei
servizi di tipo produttivo/industriale ma per disporre progressivamente di
organismi e strumenti gestionali idonei alla partecipazione degli altri sog-
getti pubblici e privati che possono e devono contribuire ai risultati;
- la riduzione delle strutture centrali, al fine di liberarle dei compiti opera-
tivi, riqualificando le risorse verso quelle funzioni di programmazione e
progettazione con gli altri soggetti che operano sulla città.
Inoltre, sul piano strutturale va sottolineata l’istituzione dell’”Unità di Pro-
getto Piano della città”, a cui è stato attribuito il compito di supportare la
giunta comunale nella gestione e nell’aggiornamento aggiornamento del
piano strategico, coordinando direttamente i principali progetti di tipo ur-
banistico e infrastrutturale che si sviluppano sul territorio cittadino, inter-
facciandosi con i competenti uffici comunali e delle altre istituzioni pubbli-
che locali e nazionali nonché con i soggetti privati coinvolti.
A questi interventi di tipo strutturale è stato associato un quarto aspetto
relativo allo sviluppo degli strumenti di pianificazione e controllo. È infatti
attraverso tali strumenti che si può assicurare il coordinamento e
l’integrazione di un’organizzazione sempre più aperta rispetto all’ambiente
esterno e decentrata, sul territorio e attraverso aziende ed istituzioni speci-
fiche.
Oltre alla costruzione e gestione del “Piano della città”, lo sviluppo dei si-
stemi di pianificazione e controllo ha visto una crescente cura nella predi-
sposizione e gestione degli strumenti di programmazione triennale quali il
bilancio triennale e la relativa Relazione Previsionale e Programmatica ed il
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)46
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Piano Triennale dei Lavori Pubblici, e la realizzazione di una procedura di
budgeting e gestione per obiettivi (assegnati dalla Giunta ai dirigenti), an-
nuale, e con controllo trimestrale sia delle grandezze di ordine finanziario
che degli indicatori di efficacia, efficienza e qualità rispetto alle principali
linee di attività.
4.3 Il Piano della Città di Genova (2002)
Il rinnovo degli organi elettivi del Comune, che peraltro ha visto la ricon-
ferma del Sindaco precedentemente in carica, ha costituito l’occasione per
un primo bilancio tra quanto pianificato nella Conferenza Strategica del
1999 e quanto realizzato.
Su tale base di stabilità amministrativa è stato quindi possibile definire le
indicazioni per il futuro, attraverso la disponibilità che si era ormai deter-
minata di un insieme organico di progetti, in corso e in prospettiva, dotati
di sufficiente concretezza e fattibilità nelle diverse aree strategiche su cui il
Comune poteva agire.
Attraverso un convegno, che ha visto la partecipazione dei principali
soggetti istituzionali ed espressione delle istanze economiche culturali e
associative della città, il “Piano della città” ha subito un’ulteriore struttura-
zione e sistematizzazione, risultando composto da tre libri:
- Libro uno. Bilancio 1999 – 2001, contenente le principali considerazioni
sullo sviluppo della città ed un resoconto ragionato delle principali iniziati-
ve, svolte, in corso ed in progetto nelle aree strategiche del governo della
città;
- Libro due. Quadro degli obiettivi e delle singole azioni, contenente una
descrizione particolareggiata delle azioni svolte, in corso e di prossima at-
tuazione, attraverso l’utilizzo di apposite “schede”;
- Libro tre. “Libro dei fatti”, dati ed immagini, contenente una selezione di
immagini ed informazioni statistiche, memoria storica visiva di un processo
che non è concluso, ma la cui evidenza è già motivo di orgoglio per i citta-
dini.
Il Piano del 2002 ha, come detto, consentito di pervenire ad una maggio-
re strutturazione degli strumenti di pianificazione strategica e della loro in-
tegrazione con gli strumenti di pianificazione gestionale ed operativa.
In particolare il Piano della città è stato impostato su un orizzonte tempo-
rale al 2010, ed è stato articolato secondo 7 linee strategiche:
- “Città di tutti”, comprendente obiettivi volti a promuovere attivamente la
persona nelle diverse fasi della vita;
- “Città della qualità”, comprendente obiettivi volti a realizzare la riqualifi-
cazione urbana ed il riequilibrio del territorio;
- “Città dell’economia e del lavoro”, comprendente obiettivi volti a realiz-
zare lo sviluppo compatibile e dell’occupazione;
- “Città superba”, comprendente obiettivi volti a valorizzare il patrimonio
storico della città al fine della comunicazione e marketing;
- “Capitale portuale”, comprendente obiettivi volti a sviluppare il sistema
portuale e le infrastrutture;
- “Capitale della cultura”, comprendente obiettivi volti ad assicurare
all’evento Capitale Europea della Cultura 2004 un impatto strutturale e du-
raturo per identificare Genova quale città d’arte;
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)47
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
- “La gestione della città”, comprendente obiettivi volti alla valorizzazione
della partecipazione e alla razionalizzazione delle strutture organizzative,
di erogazione dei servizi e dell’impiego delle risorse patrimoniali e finan-
ziarie direttamente disponibili, in funzione delle altre linee strategiche.
Complessivamente le 7 linee strategiche sono state sviluppate attraverso
35 obiettivi, a loro volta suddivisi in 136 azioni (Figura 2).
La scheda di ciascuna azione costituisce lo strumento informativo di ba-
se con cui gli obiettivi sono tradotti in interventi/progetti concreti attraverso
gli elementi descrittivi e quantitativi idonei per la riconoscibilità dei risultati,
l’individuazione dei ruoli e dei soggetti coinvolti, la determinazione dei
tempi di realizzazione e la previsione delle risorse e relative fonti.
Le schede delle azioni del Piano della città costituiscono un riferimento
obbligatorio per i documenti di programmazione dell’ente, ed i particolare
per la RPP, i cui contenuti (motivazioni e finalità dei programmi e relative
dotazioni finanziarie) devono essere attestati dai dirigenti responsabili e
dagli assessori come ad esse coerenti.
A loro volta il piano degli obiettivi ed i budget annuali che la Giunta co-
munale assegna ai dirigenti devono risultare coerenti con i documenti di
programmazione triennale.
Naturalmente non si tratta di una interconnessione di tipo meccanico
che, oltre a non essere praticabile per motivi tecnici (nonostante siano sta-
te perseguite le correlazioni possibili, anche intervenendo sui software,
permangono vincoli di tipo classificatorio che derivano, fra l’altro dai do-
cumenti della programmazione triennale stabiliti a livello nazionale), sa-
rebbe inadeguata anche sul piano concettuale.
I documenti di programmazione finanziaria e di budgeting fanno infatti
riferimento sostanzialmente alle risorse di stretta competenza comunale,
per cui non considerano organicamente gran parte delle risorse di origine
privata o di altre amministrazioni che comunque concorrono in misura rile-
vante, quando non preponderante, al conseguimento degli obiettivi e alla
13
realizzazione delle azioni del Piano della città .
L’aspetto più importante della ricerca di coerenza fra i tre livelli di pro-
grammazione e dell’impegno a realizzare l’integrazione fra gli strumenti
(Piano della città; bilancio pluriennale e budget annuale del Comune) è,
quindi, proprio relativo al sostegno del processo programmatorio ed al ri-
chiamo alla responsabilità e adeguatezza di comportamenti che i principali
soggetti che intervengono nei sistemi decisionali (Consiglio e Giunta) e
gestionali (dirigenti) mettono via via in atto per assicurarne lo sviluppo.
4.4 La “navigazione strategica”
La natura concertativa della pianificazione strategica di una grande città co-
me Genova mette in primo piano l’aspetto processuale della stessa. Il con-
corso di più soggetti istituzionali autonomi, unitamente alla complessità degli
obiettivi e delle azioni,(sotto i diversi aspetti: tecnico/normativo, dimensione
delle risorse economiche, pluralità degli interessi,ecc.) richiede un continuo
intervento di adeguamento che coinvolge i livelli decisionali e gestionali. I vin-
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)48
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Figura 2: Piano della città 2002: un esempio di raccordo tra linee strategi-
che, obiettivi ed azioni.
coli e le opportunità difficilmente possono essere definiti una volta per tutte
e richiedono, per essere affrontati e colti con efficacia, flessibilità tattica,
attenzione costante, e l’esercizio di idonee capacità di leadership.
Per rispondere a tale esigenza di aggiornamento continuo, si è deciso di
intervenire sulle modalità di lavoro della Giunta comunale: le riunioni set-
timanali della Giunta costituiscono, infatti, l’ambito di regolazione del pro-
cesso di programmazione strategica, dal momento che sono occasione
non solo per prendere decisioni formalizzate (Deliberazioni) ma anche per
acquisire informazioni, approfondire ed effettuare verifiche rispetto agli o-
biettivi di fondo che l’Amministrazione comunale persegue.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)49
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Pertanto, accanto alla tradizionale verbalizzazione formale delle riunioni
di Giunta è stata introdotta una verbalizzazione informale, a solo supporto
del Sindaco e degli Assessori, relativa agli argomenti trattati: ogni argo-
mento viene sinteticamente descritto in termini di contenuti ed attività da
svolgere, indicando gli amministratori responsabili delle stesse e i tempi di
conclusione previsti.
A partire dal 2004 gli argomenti sono stati suddivisi in tre categorie: in-
formativi, gestionali (propedeutici a provvedimenti di indirizzo ai dirigenti e
gli uffici), e programmatori.
Questi ultimi costituiscono l’occasione per affrontare le esigenze di rego-
lazione e di adeguamento della pianificazione strategica, sia per risolvere
14
difficoltà sopravvenute, sia per cogliere nuove opportunità .
4.5 La riattivazione del Comitato per lo sviluppo (2004)
Come accennato in precedenza, in attuazione delle decisioni della prima
Conferenza Strategica non si era rivelato possibile attivare organismi di
governance rappresentativi delle principali istituzioni pubbliche del territo-
rio e delle istituzioni private, produttive e sociali, aventi lo scopo di gestire
con continuità le fasi di attuazione e di sviluppo delle azioni programmate.
Nonostante la consapevolezza dell’importanza di tale strumento e la di-
sponibilità, se non quando l’aspettativa, dei principali soggetti coinvolti,
esso finiva per rivelarsi:
- troppo tecnico, con il rischio di risultare impropriamente autonomo e di-
stante rispetto ai ruoli ed organi di responsabilità istituzionale;
- oppure impropriamente sostitutivo rispetto alle attribuzioni istituzionali
dei soggetti, specialmente pubblici, deputati formalmente ad assumere le
decisioni.
L’alternarsi e le diversità delle maggioranze politiche nelle istituzioni elet-
tive territoriali, con le conseguenti ripercussioni dirette ed indirette presso
le altre organizzazioni non costituiva certo un quadro facilitante.
Solo nel 2004, a seguito della positiva esperienza di “Genova 2004 capi-
tale europea della Cultura”, si sono determinate le condizioni per ripropor-
re, l’istituzione di un momento di concertazione dei principali soggetti pub-
15
blici e privati della città .
L’impostazione dell’iniziativa, che vedeva importanti interventi di riqualifi-
cazione del patrimonio artistico ed urbanistico coniugati con la realizzazio-
ne degli eventi (mostre), ha assicurato un recupero della storia ed una
prospettiva di durabilità che, oltre ad assicurare un grande successo im-
mediato, ha rafforzato l’esigenza e la praticabilità di una strategia di svi-
luppo della città più complessiva e di medio periodo.
Cogliendo tali potenzialità, il Sindaco ha riproposto ai principali soggetti
istituzionali e sociali della città l’opportunità di attivare un ambito di elabo-
razione e concertazione unitario denominato “Comitato per lo Sviluppo”.
Come detto, lo scopo dichiarato dell’iniziativa era quello di creare le condi-
zioni per dare continuità ai risultati conseguiti con Genova 2004, specialmen-
te per quanto riguarda la promozione della città, ed estendere, sull’onda del-
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)50
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
la positività di tale esperienza, le capacità di intervento ad altre aree stra-
tegiche, e in particolare quelle relative allo sviluppo economico.
Inizialmente, su iniziativa del Sindaco di concerto con il Presidente della
Provincia e con il presidente della Regione Liguria, il Comitato si è costitui-
to con la partecipazione del Presidente dell’Autorità Portuale, della Came-
ra di Commercio, del Rettore dell’Università, del Presidente
dell’Associazione Industriali, e dei dirigenti delle tre principali Organizza-
zioni Sindacali territoriali dei lavoratori.
Subito dopo i primi incontri il Comitato si è allargato con la partecipazione
dei responsabili delle principali associazioni degli artigiani e dei commer-
cianti, nonché della Federazione Solidarietà e Lavoro che raggruppa le
principali associazioni che operano nel sociale.
Il Comitato è stato configurato, da subito, come ambito informale, che
doveva avere tutte le possibilità e libertà di affrontare i principali temi della
città, procedendo agli approfondimenti ed elaborazioni che si ritenevano
concordemente necessari, senza, peraltro, configurarsi in nessun modo,
non solo sovraordinato, ma neppure preordinato, rispetto agli organi dei
diversi soggetti istituzionalmente deputati per prendere le decisioni.
Questa regola principale di funzionamento è stata quindi coniugata ad
un’organizzazione leggera (segreteria tecnica assicurata dal Gabinetto del
Sindaco e dagli uffici del Presidente della Provincia) che assicurasse, al
tempo stesso, la necessaria sistematicità ai lavori.
Al momento, la formula si è rivelata positiva e promettente: Il Comitato si
riunisce con continuità tutti i mesi. Sono stati affrontati ed approfonditi (an-
che attraverso “audizioni” dei responsabili delle imprese) i principali nodi,
sia di crisi (ristrutturazioni aziendali) che di sviluppo (piano regolatore por-
tuale e sue varianti; nuovo polo tecnologico) caratterizzanti l’assetto socio-
economico della città.
L’acquisizione di informazioni e l’elaborazione comune hanno poi facilita-
to la convergenza degli atti e delle decisioni successivamente assunte dai
singoli organi competenti per decidere.
Ci sono quindi tutti gli elementi per ritenere che il Comitato possa svolge-
re quella funzione di costruzione attiva di un’identità territoriale capace di
rendere riconoscibile e via via fruibile il capitale sociale che la città possie-
de.
L’esigenza di costituire commissioni tematiche e il progetto (già in fase di
fattibilità avanzata) di attivare una specifica struttura per il marketing terri-
toriale, sono di conforto in tal senso.
4.6 Il Consuntivo sul Piano della città e la riapertura dei tavoli (2005)
Il 2004 costituiva una prima scadenza intermedia del Piano della Città
formulato nel 2002, con orizzonte 2010.
Nell’aprile del 2005, pertanto, l’Amministrazione Comunale ha presentato
in un incontro pubblico il consuntivo del Piano, articolato rispetto ai singoli
obiettivi e alle relative azioni.
L’incontro è stato anche occasione per lanciare l’apertura di tavoli di par-
tecipazione ed elaborazione rispetto a nuove priorità:
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)51
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
- il Piano Regolatore Sociale, uno specifico progetto/strumento di pro-
grammazione attraverso cui il Comune intende rilanciare la convergenza
delle risorse pubbliche e sociali verso l’innalzamento del “ben essere” del-
la città, dando un’attuazione più ampia ed unitaria agli obiettivi già prece-
dentemente posti ed in parte conseguiti;
- il progetto Waterfront e Territorio, strutturato sulla base dell’”Affresco”
donato dall’architetto Renzo Piano alla città (che ridisegna organicamente
l’intero fronte cittadino sul mare), il quale costituisce un’opportunità “defini-
tiva” per coniugare lo sviluppo portuale con la riqualificazione del tessuto
urbano;
- lo sviluppo economico, che con gli interventi e l’esperienza di Genova
Capitale Europea della Cultura 2004, deve vedere come definitivamente
acquisita la nuova prospettiva di valorizzazione del patrimonio artistico e
culturale, per estenderla anche ad ambiti come il turismo e lo sviluppo su
nuove basi del patrimonio produttivo ed industriale della città.
Le attività di partecipazione ed elaborazione su queste priorità sono in
corso:
- per il Piano Regolatore Sociale, a cura del Comune;
- per il progetto Waterfront e Territorio, a cura dell’Autorità Portuale (con
l’ausilio di uno specifico organismo di collegamento e coordinamento co-
stituito da rappresentanti dell’Autorità Portuale stessa, della Regione, della
Provincia e del Comune);
- per lo Sviluppo economico, nell’ambito del Comitato per lo Sviluppo.
Anche sulla base di tali elaborazioni, l’Amministrazione comunale ha
previsto per i primi mesi del 2006 una nuova Conferenza Strategica che
consentirà di aggiornare il Piano della città e di mirare gli interventi del
Comune fino alla fine del presente ciclo amministrativo che si concluderà
nel 2007, aggiornando però la prospettiva strategica per la città al 2015.
5. Pianificazione di medio-lungo periodo, strumenti e stili di Gover-
nance
L’esperienza genovese conferma che i progetti strategici per un’area me-
tropolitana si rivelano molto complessi sotto diversi aspetti (normativi, tec-
nici, economici) e, soprattutto in relazione alla composizione degli interessi
in gioco.
Nel momento in cui vengono affrontati problemi di ordine trasversale che
investono la generalità del territorio, della popolazione e del sistema pro-
duttivo, occorrono stili di governance innovativi rispetto alle tradizionali lo-
giche di intervento, che tendono a focalizzare l’attenzione su segmenti li-
mitati dal punto di vista territoriale, settoriale, temporale o economico. Se-
condo queste logiche:
- le problematiche di sviluppo socio-economico del territorio vengono af-
frontate prevalentemente in ambiti circoscritti, in base alle attribuzioni di
singoli enti ed istituzioni;
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)52
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
- gli aspetti di complessità gestionale interna prevalgono sulla progettuali-
tà diffusa, e pertanto ogni problematica specifica viene affrontata attraver-
so l’applicazione di appropriate soluzioni organizzative;
- l’interazione tra enti del settore pubblico viene disciplinata esclusiva-
mente nell’ambito del quadro normativo ed istituzionale che regola una de-
terminata materia e gli accordi tra i diversi soggetti coinvolti si basano e-
sclusivamente su strumenti e procedure formali previsti dalla normativa;
- il rapporto tra pubblico e privato vede tendenzialmente il primo in posi-
zione di supremazia su secondo. Comunque sia, il settore privato viene
soprattutto visto come destinatario di politiche ed interventi definiti dal set-
tore pubblico. È molto raro il coinvolgimento attivo del privato, secondo
una logica di corresponsabilità con il settore pubblico, nella pianificazione
e nell’attuazione delle politiche pubbliche sul territorio.
La pianificazione di medio-lungo periodo, invece, impone uno stile di go-
vernance nel quale il coinvolgimento dei principali soggetti che rappresen-
tano il tessuto istituzionale economico e sociale nell’identificazione dei
problemi e delle soluzioni diventa indispensabile per assicurare adeguato
e coerente sviluppo nel tempo agli interventi.
Tale coinvolgimento deve essere dinamico e processuale, conquistato
sul campo in termini di governance, attraversare i confini fra le diverse isti-
tuzioni pubbliche e gruppi di interesse, e non può contare su soluzioni diri-
gistiche stabilite una volta per tutte. Con ciò non si vuole comunque nega-
re l’importanza di momenti di impostazione e verifica esplicitamente scan-
diti, quali le conferenze strategiche.
Pertanto, per il positivo sviluppo del processo diventa fondamentale la
capacità di governance da parte dei vertici istituzionali, che devono essere
in grado:
- da un lato, di promuovere, nell’ottica degli interessi generali, il merito
dei problemi e dei risultati da conseguire;
- dall’altro, di assicurare il rispetto delle specifiche prerogative delle istitu-
zioni coinvolte e dei loro organi.
La delicatezza dei processi decisionali connessi con le scelte strategiche
richiede uno specifico “stile di governance”:
- attento ed adeguato, contestualmente, rispetto agli aspetti, politici, eco-
nomico/imprenditoriali e giuridico/amministrativi;
- capace di praticare l’innovazione e la collaborazione progettuale, tra-
sversalmente rispetto ai diversi ambiti istituzionali e di rappresentanza so-
ciale, senza creare “incidenti di percorso” che possano bloccare il proces-
so.
La sedimentazione delle azioni e delle esperienze positive di questo tipo,
come si è già avuto modo di richiamare a proposito di “Genova 2004”, è
particolarmente importante perché crea una nuova identità propulsiva fra i
diversi soggetti che possono agire sullo sviluppo cittadino: in tal modo si
costruisce la base per superare sia gli orientamenti verso le “posizioni di
rendita”, sia le eventuali identità settoriali, tendenzialmente di tipo collusivo
anziché progettuale.
L’esperienza di Genova indica che un adeguato stile di governance risul-
ta essenziale per lo sviluppo locale. Ciò non significa che non siano altret-
tanto importanti gli strumenti di pianificazione.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)53
© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2004
www.unimib.it/symphonya
Infatti, la complessità degli aspetti giuridico/amministrativi e tecnici e la
rilevanza delle dimensioni temporali ed economiche degli interventi richie-
dono livelli di sistematizzazione dei processi e di strutturazione delle in-
formazioni elevati, idonei a sostenere sia gli ambiti ed organismi decisio-
nali, sia quelli tecnico gestionali.
La costruzione, la gestione e l’aggiornamento costante del Piano della
città, consente agli amministratori ed agli uffici degli enti locali di disporre
delle basi per mettere in atto quei comportamenti autorevoli che si rivelano
determinanti per la governance locale.
Note
1
v. Mazzoleni M. 2004, Il governo economico degli enti locali e la partecipazione dei citta-
dini, Franco Angeli, Milano, p. 51.
2
Cfr. Bisio L. 2003, Responsabilità di impresa e corporate governance locale in Europa,
Symphonya. Emerging Issues in Management, Issue 1.
3
v. de Woot P. 2002, Le sfide della globalizzazione economica: imprese, concorrenza e
società, Symphonya. Emerging Issues in Management, Issue 2, p. 20.
4
v. Brondoni S.M. 2002, Ouverture de “Market-Space Management”, Symphonya. Emerg-
ing Issues in Management, Issue 1, p. 9.
5
v. Mazzoleni M., op. cit., p. 51.
6
v. Mazzoleni M., op. cit., p. 57.
7
v. Mazzoleni M., op. cit., p. 53.
8
Tale aspetto si rivela particolarmente importante per superare le ineludibili problematiche
inerenti i possibili effetti dovuti all’alternanza delle coalizioni politiche al governo delle ammi-
nistrazioni pubbliche locali. La pianificazione strategica deve essere in grado di porre obiettivi
generali tali da assicurare un impegno, anche politico, duraturo ai fini della loro concreta at-
tuazione.
9
L’Istituzione Autorità Portuale è indipendente dal Comune, il quale formalmente è solo
uno fra i tanti soggetti sociali e produttivi partecipanti, a fianco della Regione e della Provin-
cia, all’organo di governo della stessa (Comitato Portuale).
10
L’istituzione del Comune di Genova è un fatto tutto sommato recente (1936), ed è
avvenuta tramite l’accorpamento di diversi comuni minori preesistenti.
11
Il Piano della città elaborato nel corso del prima Conferenza strategica era fondato su
cinque linee strategiche, a loro volta articolate in obiettivi ed azioni:
- “Città della cultura e del turismo”, al fine di riscoprire e valorizzare l’ingente patrimonio
urbanistico, artistico e culturale ereditato dalla Repubblica Marinara, per farlo diventare ele-
mento
fondante di una nuova qualità urbana e oggetto di interesse per lo sviluppo delle
attività turistiche;
- “Città solidale ed educativa”, al fine di rispondere alle nuove esigenze di qualità della
vita, valorizzando il patrimonio associativo e delle istituzioni formative della città;
- “Le condizioni per un nuovo sviluppo”, al fine di perseguire uno sviluppo sostenibile
superando gli impatti ambientali negativi;
- “Le risorse del territorio per una città vivibile”, al fine di pervenire ad una riqualificazione
diffusa attraverso un’adeguata manutenzione e la valorizzazione delle specificità territoriali;
- “La città portuale e le reti infrastrutturali”, al fine di assicurare lo sviluppo del porto
superando gli impatti negativi sulla città.
12
Cfr. Ferrara G., Comunicazione dell’azienda pubblica e soddisfazione dell’utente, e
Gnecchi F., Gli enti locali e le loro aziende: comunicazione e pubblici esterni, in Brondoni
S.M. (ed.) 1999, La comunicazione nella Azienda Pubblica. I paradigmi di efficacia e di effi-
cienza, Giappichelli, Torino; Mele R. 2003, Economia e gestione delle imprese di pubblici
servizi tra regolamentazione e mercato, Cedam, Padova.
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca ISSN: 1593-0300
Gazzari Raffaele, Un nuovo ruolo per le città globali. L’esperienza di Genova , Symphonya. Emerging Issues in Management
(www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2004, pp.37-54 (English Version: http://dx.doi.org/10.4468/2004.1.04gazzari)Puoi anche leggere
