Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
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Tech Explosion e Digital Disruption
nei Financial Services: i Board italiani
sono pronti?
Tech Savviness dei Board - Stato dell’arte e
sfide da indirizzare
Introduzione
L’imperativo della trasformazione digitale il 26% dei partecipanti alla Global Human
sta rapidamente cambiando tutti i settori Capital Trends Survey dichiara di essere
industriali1. Tecnologie quali artificial pronto a fare2.
intelligence (AI) e tecnologie cognitive In particolare, nei Financial Services
saranno adottate dalle aziende con tassi (FSI)3 l’evoluzione tecnologica digitale
di crescita pari o superiori all’80%, di poco sta conducendo ad un ripensamento
maggiori rispetto alla crescita attesa della strutturale dei business model esistenti
robotica (64%). Per le aziende, questo in logica open, digital by design e client
si traduce nella necessità di strutturarsi focused, abilitati dallo sviluppo di
adeguatamente al fine di gestire l’impatto piattaforme digitali e di modelli operativi “a
di tali cambiamenti, cosa che, ad oggi, solo rete” (ecosistemi) 4.
1
Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
I macro trend di Digital Transformation all’interno dell’FSI
Dall’osservazione in dettaglio delle iniziative5 che i maggiori player del settore FSI stanno implementando, emerge chiaramente la
direzione dei mutamenti nei modelli di business e i macro-trend che indirizzano gli investimenti digitali e tecnologici di banche e
assicurazioni:
Cliente centrico
Oggi le strategie commerciali client centric si basano sempre Soluzioni di cybersecurity e piattaforme di gestione dei dati
di più sui concetti di soddisfazione, experience multicanale a sono progettualità ad alta priorità per le banche e per le
360°, usability e meno sui concetti di pricing e prodotto. compagnie di assicurazione.
Competenze digitali Utilizzo del cloud
La crescente rilevanza degli aspetti tecnologici rende La necessità di flessibilità operativa e sistemi computazionali
necessario un ventaglio di competenze specifiche. Formazione coerenti con la grande mole di dati da trattare, con
e specializzazione intorno a questi temi diventano quindi contestuale necessità di affidabilità di servizio e controllo dei
primarie nei piani dei responsabili risorse umane delle aziende costi, spinge gli istituti di credito e le compagnie assicurative
FSI. ad adottare soluzioni cloud-based per accelerare i loro
processi interni e potenziare la connettività e collaborazione
Modelli di succession della forza lavoro con soluzioni scalabili.
La trasformazione digitale richiede sistemi di succession
manageriale in grado di consentire un continuum temporale Connettività fisico-digitale
di competenze digital oriented che siano coerenti con le sfide La tecnologia garantisce la possibilità di connessione
future che le aziende si trovano ad affrontare. tra il tradizionale fisico e l’innovativo digitale attraverso
piattaforme di IoT e integrazione complessiva tra canale fisico
L’ambiente di lavoro di domani e online.
La tecnologia e l’evoluzione digitale sul luogo di lavoro (hyper-
connected workplace) possono migliorare la vita personale e Sfruttamento dei dati
lavorativa. Spazi di collaborazione, lavoro in remoto e device Le informazioni sulla clientela e sul mercato diventano un
productivity diventano gli imperativi per gli uffici di domani. asset estremamente prezioso per lo sviluppo del business.
Piattaforme tecnologiche e di analytics, insieme con modelli
Sicurezza e privacy di cognitive e AI, permettono una gestione di questo bene al
Il crescente aumento dei dati disponibili, sia di proprietà del fine di sfruttarne gli enormi benefici in termini di supporto
cliente sia della società stessa, e la capacità di gestirli, è un alla definizione di strategie competitive e commerciali.
tema in cima alle agende della C-Suite.
I macro
FIGURAI macro
trend
1 | II macro
di
trend
digital
macro di
trend
digital
trasformation
trenddi di
digital
trasformation
trasformation
Digitalall’interno
all’interno
dell’FSI
Transformationall’interno
dell’FSI
dell’FSI dell’Industry dei Financial Services
all’interno
Cliente
Cliente
centrico
Cliente
centrico
centrico
Competenze
Competenze
Competenze
digitali
digitali
digitali
Modelli
Modelli Modelli di succession
di succession
di succession
Workplace di
Workplacedomani
Workplace
di domani
di domani
Sicurezza Sicurezza
Sicurezza
e privacy e privacy
e privacy
Utilizzo del cloud
Utilizzo
Utilizzo
del cloud
del cloud
Connettività
Connettività
Connettività fisico-digitale
fisico-digitale
fisico-digitale
Sfruttamento dei dati
Sfruttamento
Sfruttamento
dei dati
dei dati
2
Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
L’importanza della trasformazione digitale La strategia definisce il “where to Il Board deve quindi avere competenze
è “visibile” anche dalla destinazione del play” e “how to win”8,9,10 ed orienta le verticali, relative al settore di riferimento,
budget IT delle grandi istituzioni finanziarie. scelte tecnologiche che abilitano il ma anche orizzontali per cogliere i
Nel 2018, le società di questo settore raggiungimento degli obiettivi aziendali, fenomeni trasversali della convergenza
riportavano tra i livelli più alti di spesa in ma allo stesso tempo la tecnologia11, come tra settori, nonché la “platformizzazione”16
tecnologia, con valori che raggiungevano acceleratore del cambiamento12 rende di modelli di business, in cui i business
il 7,5% delle revenues, quattro punti possibili nuovi modelli di business13 e nuovi di successo sono sempre più costruiti
percentuali sopra alla media . Una survey modelli operativi e applicativi, da cui la con modelli basati su logiche di network
Deloitte condotta sui 2,000 principali strategia14 non può prescindere. Ciò che e digital-oriented17. È, inoltre, necessario
player dei servizi finanziari globali per si viene così a definire è una vista olistica affiancare le competenze del Board
l’anno 2018, ha evidenziato inoltre come delle reciprocità tra strategia e tecnologia, con processi aziendali strutturati
in circa il 25% dei casi le aziende hanno la cui combinazione costituisce la base per per la definizione, prioritizzazione e
previsto una crescita molto significativa perseguire crescita, efficienza operativa e valorizzazione degli investimenti IT - circa
(rispetto a GDP e crescita del turnover) di una migliore performance di business15. un terzo delle aziende partecipanti alla
oltre il 6% del budget allocato sul mondo IT/ L’allocazione delle risorse agli investimenti Global CIO Survey condotta da Deloitte nel
Tech in un contesto comunque incentrato sulla trasformazione digitale diventa, 2018 possiede tali processi18. Il razionale
sul controllo ed il contenimento dei costi (si quindi, una decisione strategica che di questa necessità è dotare il Board,
veda Figura 2). coinvolge tanto il management quanto gli nel suo ruolo di organo decisionale e di
L’importanza dei temi legati alla organi di supervisione, tra cui il Board. I indirizzo, di elementi che determinino il
trasformazione digitale è in aumento Board per mettere alla prova in maniera costo-opportunità di un investimento IT,
nell’agenda di chi decide gli orientamenti costruttiva le proposte che vengono elementi che siano svincolati da parametri
futuri delle aziende del settore. Ciò che sottoposte in ambito tecnologico e puramente quantitativi e orizzonti di breve
però segna un punto di svolta rispetto digitale, sono chiamati a comprendere termine.
al passato è l’evoluzione e il cambio e capitalizzare le possibilità offerte dalla
d’intensità del rapporto tra IT e Strategia tecnologia.
che è diventato di reciproca definizione.
FIGURA
Piano di 2 | Piano
crescita di crescita
budget IT per ilbudget
2018 IT per il 2018
3% 4% 4% 3% 3% 2%
6%
6% 5% 7%
7% 7% 5% 10%
16%
23% 23%
24% 24% 25% 24%
43%
68% 43% 34% 40%
37%
Banche retail che 47% 43%
hanno previsto di
aumentare la spesa
in tecnologia per il
2018
31% 33%
27% 28%
25%
18% 20%
Banca retail Banca Assicurazione non-vita Sell side Assicurazione vita Buy side Wealth management
corporate
Calo del 5% o maggiore Invariato (0%) Aumento del 5% o maggiore
Calo da 1% a 5% Aumento da 1% a 5%
3Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
Revenue Multiplier business model framework by Deloitte19
The Great Race: How executives can use technology-based business models
to drive billions in shareholder value
Revenue Multiplier business model framework
Le nuove tecnologie stanno rimuovendo FIGURA 3 | Revenue Multiplier business model framework
molte barriere all’entrata, consentendo
alle aziende di lanciare nuovi business
più velocemente che mai. Una ricerca Intellectual property
Technology Network Customer and
assets interaction assets
Deloitte ha individuato e definito un nuovo
Make one, sell many creators orchestrators Many make, many sell
modo di guardare, analizzare e valutare
4X 8X
le aziende attraverso le lenti dei loro
modelli di business. Sono stati identificati
quattro modelli di business fondamentali:
Asset Builder, Service Provider, Creatori di Digital Divide2
tecnologia e Network Orchestrator.
1X 2X
Physical assets People assets
Ognuno di questi quattro modelli di Make one, sell one Hire one, sell one
business risulta in grado di produrre
risultati di Revenue Multiplier (price/
revenues) significativamente diversi tra Asset Service
di loro (si veda Figura 3). In particolare, builders providers
Technology Creators e Network
Orchestrators risultano molto più
performanti in termini di moltiplicatore
rispetto a Asset Builders e Service
Providers. [...]
FIGURA 4 | Composizione
Composizione del S&P 500 del S&P 500 La presenza e l’importanza della tecnologia ha
creato un “divario digitale”: i modelli basati sulla
Gli investitori hanno riallocato capitali verso tecnologia crescono più velocemente e hanno
modelli di business technology-based moltiplicatori di ricavi più elevati.
Nel paradigma odierno, gli investitori premiano
questi modelli, in cui il valore si è spostato dai
16% beni tangibili a quelli intangibili, da quelli fisici a
20%
quelli intellettuali20.
32%
Conscio di questa nuova prospettiva, il
management può iniziare a individuare i metodi
68% per identificare i modelli di business che
83% monetizzino le attività immateriali per far crescere
ulteriormente il valore complessivo di un’azienda.
Non esiste un’unica soluzione per vincere
80% 84%
questa Great Race. Alla fine, si tratta di utilizzare
68% la tecnologia di oggi per creare aziende che
soddisfino le esigenze dei clienti (e probabilmente
impiegando più modelli di business). Le aziende
32%
che domineranno il panorama di domani saranno
17%
quelle che fondono i modelli di business fisici con
modelli virtuali per vincere questa Great Race,
1975 1985 1995 2005 2015
lasciando quelli che restano unidimensionali più
Beni tangibili Beni intangibili indietro e in ritardo in questa sfida. […]21
4Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti? In Italia il Digital e IT spending è dell’interfaccia tra Board, CIO e solo un numero
Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
Indice Technology-Board Engagement
1. Financial Performance
A fine di supportare l’evoluzione delle modalità con cui il Board si interfaccia a
2. Business Operations
temi di trasformazione digitale, Deloitte ha sviluppato un indice, “Technology-
Board Engagement Index”, il cui fine è facilitare l’identificazione di aree prioritarie 3. Talent
o che richiedono maggior attenzione nei tre domini già citati di strategia, rischio e
4. Risk appetite
performance.
Ciascun membro del Board può valutare la propria competenza tecnologica, la 5. Regulations
frequenza della discussione in materia e la qualità delle relative decisione e il grado di
6. Disruption
allineamento del Board con il management su 10 parametri.
7. Digital capabilities
Sebbene le priorità e i bisogni evolutivi varino in relazione ad una pluralità di fattori, 8. Data monetization
quali ad esempio settore di appartenenza e strategia aziendale, tale indice fornisce un 9. Customer experience
primo indirizzo per sviluppare riflessioni sulle future sfide tecnologiche per l’azienda.
10. Ecosystem
Assessment disponibile qui*.
Identikit del consigliere tech-oriented oggi
L’identikit oggi del “consigliere FIGURA 6 | Identikit del consigliere tech-oriented oggi
digitale”
Qual è l’identikit del consigliere tech-
oriented oggi?
Genere ed età 57
Attraverso l’analisi dei componenti dei Donna Anni
principali board FSI, Monitor Deloitte ha
identificato il profilo tipo del consigliere con
competenze IT che oggi siede nei CdA e ne
Formazione
ha evidenziato le caratteristiche in termini
accademica
di: Ingegneria
• Genere e età: del campione analizzato
per l’indagine il 50% di consiglieri con
Settore di
competenze IT è donna e l’età media del
appartenenza
cluster è 57 anni. Questi dati dimostrano TMT, Industrial
una forte differenza rispetto all’insieme
dei profili considerati. Infatti, se da una
parte il gender rate sale dal 36% della
totalità dei consiglieri al 50% del cluster di
IT-oriented, dall’altra l’età media scende
da 60 a 57 anni.
• Formazione accademica: le lauree più • Settore: per l’analisi di questo dato, che settori TMT (Telecommunication, Media,
comuni per il campione analizzato di si riferisce al settore di mercato nel quale Technology) e Industrial. Si conferma,
IT-oriented director sono in Ingegneria, i consiglieri hanno maturato esperienze ancora una volta, la forte differenza
in particolare Ingegneria elettronica, professionali nel corso della loro carriera, di questo sotto campione rispetto al
e Scienza dell’informazione, mentre il campione considerato di tech-savvy totale dei profili considerati, dove la
per i titoli post-laurea circa il 50% del director presenta aree di competenza prevalenza dei consiglieri ha esperienza
campione possiede un MBA o un Master diversificate. Infatti, sono quattro i settori pressoché totale nel settore dell’FSI e
di secondo livello in materie scientifiche. rappresentati equamente nel campione Academic.
Anche in questo caso la differenza con analizzato, in particolare si tratta dei
il campione totale è evidente. Infatti,
le lauree più comuni sono Economia e
Commercio e Giurisprudenza.
* https://deloitteconsulting.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_cZaJQxhykVyAI4Z
6Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
La panoramica sulla situazione italiana livello US evidenzia come la percentuale di È quindi evidente l’importanza di
mette quindi in luce la bassa presenza tech-savvy director sia circa raddoppiata selezionare board con forte conoscenza su
di competenze tecnologiche e digitali nei nel corso del periodo preso in esame questi temi e come la presenza di soggetti
consigli di amministrazione. Osservando il (2010-2016) all’interno dei board di tutte tech-oriented sia, per un certo gradiente,
panorama US e confrontando la presenza le aziende statunitensi analizzate, a correlata alle performance aziendali. Si
di consiglieri con expertise tecnologica dimostrazione del crescente ruolo che osserva inoltre come stia aumentando il
e digitale, si evince come questo divario questi temi stanno ricoprendo nelle numero di nuovi membri del CdA con un
tra ruolo giocato dalla tecnologia nelle strategie aziendali delle grandi corporate background tecnologico (si veda Figura 8).
strategie aziendali e tech-oriented directors (per il cluster delle aziende più performanti Questa percentuale è aumentata di circa
sia oggetto di forte attenzione. dell’indice azionario S&P500 si arriva al 31% cinque volte per il cluster di High-performing
Infatti, un’indagine Deloitte condotta a come evidenziato in Figura 7)24. companies.
Percentuale di CdA con membri tech-savvy
FIGURA 7 | Percentuale di CdA con membri con competenze in ambito tecnologico
%
35
31,3%
30 28,5%
- Trend generale di
crescita della
25 presenza di membri
+14 p.p. dei CdA con
conoscenze nell’area
20 technology
17,2% 17,4%
16,0% - Le aziende più
15 performanti
dell’indice azionario
10,1% S&P500 presentano
10 percentuali maggiori
rispetto agli altri, fino
al 31%
5
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Tutte le aziende S&P 500 S&P 500 high-performing companies
Percentuale di nuove cariche nel CdA ricoperte da technologist
FIGURA 8 | Percentuale di technologist tra le nuove nomine nei CdA
%
6
5
4,7% - Tra le nuove nomine
si osserva un
incremento dei profili
tech-oriented
4
+2 p.p.
- La crescita maggiore
3,4%
si osserva nei player
più performanti che
2,9%
3 aumentano il divario
di quoziente digitale
del proprio board
rispetto alle altri
2
1,6%
1,5%
1,0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Tutte le aziende S&P 500 S&P 500 high-performing companies
7Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
I 7 «Must» per aumentare il quoziente digitale nei board
Colmare la tensione strategica del FIGURA 9 | I 7 “Must” per aumentare il quoziente digitale nei Board
divario tra Tech in azienda e CdA:
Curiosità Rimanere informati sui maggiori
ruoli e call to action trend tecnologici
Lo scenario descritto illustra il divario tra
le strategie aziendali, dove la tecnologia e 1
il digitale giocano un ruolo fondamentale Introdurre un On- Accrescere ed
Digital eccellere in
e la composizione dei CdA delle aziende processo boarding 7 2 Champions competenze Digital
strutturato di
FSI italiane, dove l’expertise su questi ingaggio al
e Tech
temi è meno presente rispetto alla realtà consiglio
statunitense. Condivisione Valorizzare e
Arricchirsi Diversity 6 3 mettere a
Per colmare questo gap occorre, secondo Conoscenze
dalla diversità di fattor comune
noi, rispondere a due quesiti: composizione del le conoscenze
consiglio Digital e Tech
5 4
1. Come incrementare il
Succession Autovalutazione Auto-valutarsi
quoziente Digital dei Consigli di Identificare i profili
periodicamente e
maggiormente
Amministrazione? adeguati
rivedere la propria
composizione
Per rispondere a questa sfida sarà
necessario allineare la composizione
dei CdA introducendo Dirigenti con
esperienza Digital/ IT e lavorando sul Deloitte ha definito un framework 25 tecniche o di business. Il percorso
quoziente digital di tutti i consiglieri. composto da sette aspetti e indicazioni formativo per i membri del CdA deve
che i board delle aziende internazionali assicurare e garantire una formazione
2. Qual è il ruolo del CIO/ CTO e CDO in possono seguire per raggiungere l’obiettivo tech a tutti i Director in aggiunta ai temi
questa sfida? di aumentare il quoziente digitale (Figura regolamentari e alle altre competenze
Nel corso degli anni, l’importanza del 9), molti dei quali connesse alla volontà tradizionali.
primo riporto del CEO per i temi tecnologici personale di aprirsi ad un mondo che
cambia esponenzialmente. 4. Autovalutazione
ha evoluto il proprio ruolo: da gestore
dell’infrastruttura tecnologica e applicativa Il consiglio necessita di auto-valutarsi
1. Curiosità e revisionare la propria articolazione.
a vero e proprio business partner, capace
di guidare il cambiamento infrastrutturale I consiglieri devono essere infinitamente Anche se i consigli si concentrassero sulla
(p.e. cloud) e di business (p.e. digital curiosi. Ciascun Director deve assicurarsi formazione dei Director esistenti per
transformation), interagire con il CEO e di essere e rimanere informato sui maggiori affrontare la sfida digitale, difficilmente
tutta la struttura dei Chief ed essere un trend e sviluppi tecnologici attraverso i la sola azione formativa sarebbe
punto di riferimento per i membri del canali di comunicazione a disposizione o sufficiente. I Consigli di Amministrazione
Consiglio di Amministrazione. eventi dedicati. devono introdurre solidi processi di
È altresì evidente che un percorso di autovalutazione e garantire che la propria
2. Digital Champions articolazione si mantenga adeguata alla
questo tipo dovrà essere fatto anche dai
Tutti i Director devono sforzarsi di luce di una ri-focalizzazione del business e
CEO e da tutti i responsabili di business che
diventare “Digital champion”. Non basta degli investimenti in ottica digitale, in linea
dovranno integrare le scelte tecnologiche
avere alcuni director con competenze Tech, con la strategia aziendale.
nel loro processo decisionale.
poiché il fallimento nel rilevare “le prossime
grandi opportunità” o una decisione 5. Succession
Indirizzare e aumentare il di bloccare un’iniziativa a causa della I consigli devono specializzarsi nel
quoziente digitale del Consiglio di scarsa conoscenza del tema digital o tech processo di selezione e pianificazione
Amministrazione potrebbe velocemente rivelarsi una perdita delle succession dei Director integrando
Un Consiglio di Amministrazione con di vantaggio competitivo. Il Consiglio di le competenze necessarie. Per assicurarsi
esperienza digitale non può più essere Amministrazione nel suo insieme deve di cooptare i membri con il profilo corretto,
un’opzione, ma un indispensabile essere in grado di mettere in discussione assume maggiore rilievo l’identificazione
strumento di governo della complessità e l’agenda digitale del CEO. degli skill chiave in termini di personalità e
della trasformazione digitale. profili di esperienza in linea.
3. Condivisione Conoscenze
Come possono, quindi, i Consigli di
I consiglieri necessitano di investire 6. Diversity
Amministrazione colmare il proprio divario
digitale per raggiungere il livello richiesto sulle conoscenze in comune. I Consigli di La diversity nei Consigli di
dall’evoluzione tecnologica e per garantire Amministrazione devono urgentemente Amministrazione è più che mai
un dialogo significativo con la nuova considerare le proprie competenze digitali necessaria. Ogni membro del consiglio
generazione di leader aziendali? sullo stesso piano di altre expertise deve portare un punto di vista unico
8Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
alla discussione per assicurare un 7. On-boarding Questi sette aspetti diventano, dunque,
dibattito approfondito. La diversità I consigli devono supportare appieno sempre più rilevanti per i Consigli di
in tutti i suoi aspetti - cultura, genere, l’ingaggio e l’on-boarding dei nuovi Amministrazione e rappresentano gli
geografia, età, background – ha assunto membri di consiglio. Devono essere imperativi da seguire per incrementare
un’importanza fondamentale per i Consigli previsti programmi di ingaggio per anche il quoziente digitale del board.
di Amministrazione per poter sfruttare garantire che i nuovi consiglieri trovino
al massimo punti di vista divergenti su rapidamente il loro posto nelle dinamiche
cui fondare discussioni e dibattiti utili consigliari e possano generare un impatto
alla definizione della visione e guida tangibile e positivo in tempi brevi.
strategiche.
The Digital Leadership Programme
Monitor Deloitte, attraverso la un programma volto a realizzare un
FIGURA 10 | Doblin - Monitor Deloitte
practice Doblin (www.doblin. profondo “mind shift” attraverso un
com) dedicata all’innovazione, ha percorso di studio e apprendimento
sviluppato numerose esperienze di nuove competenze: dalla digital
di accompagnamento dei propri leadership all’empatia e creatività fino
clienti nei percorsi di evoluzione e in alla pattern recognition.
programmi di Digital Championship (si Il programma non solo ha permesso
veda Figura 11). A titolo di esempio, per ai senior executives della banca di
una delle 5 più grandi realtà bancarie venire a contatto con esperti di nuove
mondiali attiva dal settore del retail tecnologie disruptive e di processi di fine immediato di guidare il processo
banking al wealth management e innovazione all’interno delle aziende di disegno e realizzazione di un nuovo
corporate ed investment banking che e realtà di ricerca come la Singularity piano di innovazione per la banca
aveva espresso l’esigenza di migliorare University ma soprattutto di cambiare (attraverso l’utilizzo della metodologia
le digital capabilities del proprio board la propria modalità di approccio proprietaria: “10 Types of Innovation”
e top management, è stato sviluppato all’innovazione e alla tecnologia con il framework 26).
FIGURA 11Leadership
The Digital | The Digital Leadership Programme
Programme
Context Programme details
• Project: Digital Leadership Program Methodologies Macro activities
• Need: Enhance digital abilities of
top management and senior Small team based coaching
executives Group Coaching sessions, led by a primary
Sessions coach teaching the core
• Buyer: CEO and CIO curriculum
Value delivered Self-directed work designed to
Individual help executives put principles,
• Senior executive mind shift through a assignment tools and methods into
competence enhancing path (digital, practice
leadership, empathy, pattern
recognition, creativity, adaptability)
− >50 meetings 2 informal discussions with
− Nick Bostrom and Clay Shirky as Experiential leading thinkers, practitioners
guests networking event and experts on Digital-
• Business initiatives technology
− External side (e.g. new products,
channels) 3 immersions (Consumer, Ten
− Internal side (e.g. incentives plan, types of innovation,
transformation projects) Immersive
Exponential) to solve
experience
• 5 years Innovation Plan innovation challenges with
leading edge tradecraft
9Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
Vincere e convincere il Consiglio di Deloitte ha definito cinque passi che i C. Concentrarsi sul valore per gli
Amministrazione: la Blueprint per i CIO/ CTO possono intraprendere per azionisti
CIO/ CTO e CDO interagire meglio con i loro Consigli di La maggior parte dei consigli è più
Colmare il divario tecnologico del Amministrazione27: concentrato su ciò che la tecnologia
Consiglio di Amministrazione è parte può generare per il business, e non
A. Ampliare le proprie esperienze di
delle responsabilità che spettano al su dettagli tecnici di come funziona la
Business
CIO, con il supporto del CEO e dell’intera tecnologia. “Quando un CIO è davanti
Molteplici esperienze di business
C-suite. al consiglio, è importante si concentri
possono portare a maggiore credibilità
sui tre aspetti chiave per i consiglieri:
Se da una parte il coinvolgimento dei Chief e confidenza nell’interazione tra CIO
crescita/ valore, posizione di mercato/
con responsabilità tecnologiche e digitali e Consigli di Amministrazione. Per il
differenziazione, e gestione del
nei Consigli di Amministrazione deve CIO è opportuno valutare le proprie
rischio/ mitigazione” afferma un altro
aumentare, dall’altra parte anche i CIO, CTO conoscenze di business e finanziarie per
intervistato.
e CDO dovranno dimostrare una visione sviluppare un piano di formazione che
maggiormente strategica riguardo al ruolo miri ad indirizzare eventuali competenze
del digitale nei piani aziendali e gli impatti D. Costruire un ecosistema della
mancanti. Ad esempio, uno tra i CIO
strategici che essi garantiscono sulle conoscenza
intervistati aveva appena concluso
performance. Il rapporto deve dunque I CIO possono beneficiare non solo
un ciclo formativo in contabilità e
essere bi-direzionale. dalle relazioni, ma anche dalla creazione
finanza per prepararsi al nuovo ruolo
di un ecosistema di conoscenza che
Da una recente ricerca condotta da in consiglio. Un altro aveva optato per
possa includere esperti di tecnologia:
Deloitte con i maggiori CIO d’Europa un’assegnazione internazionale in un
altri CIO da diversi settori e start-up,
emerge che: ruolo di M&A.
analisti e consulenti di settore. Facendo
• I CIO devono essere in grado di leva sull’ecosistema di conoscenza,
B. Capire le “dinamiche” del Consiglio
comunicare e affrontare i problemi i CIO possono aumentare la loro
Un altro CIO nell’intervista ha dichiarato
in termini commerciali, non credibilità con il consiglio attraverso
che inizialmente sottostimava le
solo in termini di tecnologia: la un aggiornamento proattivo verso i
dinamiche interne dei Consigli di
sensibilizzazione circa la centralità consiglieri sui cambiamenti di contesto e
Amministrazione: “Ho dovuto vendere le
dei temi IT nelle scelte strategiche l’evoluzione tecnologica.
mie idee a tutti i consiglieri in un modo
dell’azienda deve necessariamente
diverso da quello che utilizzavo con la
passare attraverso l’esposizione
prima linea”. Inoltre, ha aggiunto: “anche E. Sviluppare il proprio brand di
dei benefici in termini di business
se l’idea era supportata dalla leadership, “business Leader”
direttamente garantiti dall’applicazione
fui sorpreso in sede di Consiglio, avendo I CIO potrebbero aver creato una
di soluzioni tech e digital oriented.
dovuto convincere separatamente solida reputazione come manager di
Ciò implica che il CIO debba essere in
ogni membro del consiglio in maniera tecnologia, ma devono anche curare e
grado di definire il contributo di progetti
differente”. In questo, gli altri dirigenti monitorare la loro reputazione come
tecnologici alla strategia dell’azienda e
della C-suite possono certamente fare da business executive. Una delle loro
misurarne il successo. Il miglior modo
guida ai nuovi CxO sulla politica interna priorità principali è evolvere da manager
per coinvolgere il CdA risiede anche nella
al Consiglio e facilitare i CIO nell’ottenere funzionali a leader di business.
capacità di mostrare competenze in
il buy-in di ogni membro del Consiglio di
ambiti di loro pertinenza e storicamente
Amministrazione prima della seduta.
tipiche dei Consigli d’Amministrazione.
Il nuovo ruolo dei CIO / CTO e CDO
Perciò, l’evoluzione del ruolo dipinge una
figura la cui conoscenza sia profonda in FIGURA 12 | Il nuovo ruolo dei CIO/ CTO e CDO
termini di contesto di business e ampia e
variegata su differenti domini tecnologici.
• Il ruolo del CIO non è quello di andare
Ampliare le proprie esperienze di Business A
alla lavagna per parlare di ogni
progetto in corso. È quello di parlare Capire le “dinamiche” del Consiglio B
di come si vuole che la tecnologia
funzioni all’interno dell’organizzazione
e di quali siano gli investimenti in Concentrarsi sul valore per gli azionisti C
atto per supportarla: la tecnologia sta
assumendo un ruolo estremamente
strategico nel business delle aziende. I
Costruire un ecosistema della conoscenza D
CIO devono essere in grado di mettere
in luce questo aspetto e discostarsi Sviluppare il proprio brand di “business Leader” E
dall’enfasi tecnica, tipicamente utilizzata
nel loro quotidiano, legata all’uso della
tecnologia in azienda.
10Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
Conclusioni competenze in materia di IT e digital tecnologia garantisce all’azienda –
Il contesto di riferimento per le aziende innovation. valore creato, vantaggio competitivo,
FSI è chiaramente condizionato da uno L’aumento del quoziente digitale dei CdA posizionamento sul mercato e riduzione
scenario di evoluzione esponenziale verso diventa quindi un imperativo strategico di dei rischi finanziari e operativi.
un mondo incentrato sul digitale, su modelli primaria importanza. La tecnologia non è più un semplice
di business open e su modelli operativi abilitatore del business, sta assumendo
basati su co-opetition, piattaforme Tutta la leadership deve poter contare
un vero e proprio ruolo di architetto
interconnesse in cloud ed ecosistemi. su expertise specifiche del mondo Tech
e costruttore di modelli di business
e Digitale al proprio interno al fine di poter
Secondo questa prospettiva i leader del alternativi; la sua comprensione non è
prendere decisioni consapevoli sul futuro
settore stanno investendo sempre di più più una conoscenza di dettaglio, ma una
dell’azienda e guidare e monitorare gli
sulle tecnologie – Artificial Intelligence, Big competenza necessaria per guidare le
investimenti in tecnologia.
data, Cyber Security, Blockchain, ecc. – e sulle aziende e valutare adeguatamente gli
competenze delle loro persone. È opinione di Monitor Deloitte che i profili investimenti strategici che evolvono il
tech-savvy diventeranno più frequenti business nel FSI.
Questo scenario di cambiamento impone
tra le nuove nomine dei board, anche se
la necessità di far evolvere coerentemente La sfida strategica nel mondo FSI passa
probabilmente saranno necessari percorsi
il rapporto tra strategia e tecnologia e di necessariamente dalla tech-savviness
formativi di succession planning e on-board
conseguenza il ruolo e le competenze dei della leadership: per vincere sul mercato,
radicati e particolarmente strutturati per
chief e del Consiglio di Amministrazione. gli istituti di credito e le compagnie di
supportare tale percorso evolutivo.
Gli stessi Regulator stanno stressando assicurazioni devono colmare il gap
l’importanza di specifiche competenze D’altra parte il responsabile dell’area in termini di quoziente digitale ed
digitali all’interno dei CdA. tecnologica in azienda dovrà essere allineare le competenze dei Consigli di
Ad oggi, meno del 10% dei consiglieri in grado di interagire in modo più Amministrazione ai piani strategici che
delle principali banche e compagnie proattivo con il consiglio mostrando disegnano.
di assicurazione ha delle radicate i benefici di business che una certa
11Tech Explosion e Digital Disruption nei Financial Services: i Board italiani sono pronti?
Contatti
Carlo Murolo Drew Keith
Senior Partner Senior Partner
Strategy, Analytics & M&A Leader Head of Human Capital
Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Consulting S.r.l.
cmurolo@deloitte.it dkeith@deloitte.it
Manuel Pincetti Marco Latif Mesak Giacomo Gabrieletto
Partner Executive Senior Associate
Monitor Deloitte Strategy Consulting Monitor Deloitte Strategy Consulting Monitor Deloitte Strategy Consulting
Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Consulting S.r.l.
mpincetti@deloitte.it mlatifmesak@deloitte.it ggabrieletto@deloitte.it
Ringraziamenti
Un ringraziamento speciale a A. Leoncini Bartoli e M. Maccarana per il contributo di valore apportato
nel corso del lavoro di ricerca e nella scrittura dell’articolo.
Notes
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12Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. La presente comunicazione contiene informazioni di carattere generale, Deloitte Touche Tohmatsu Limited, le sue member firm e le entità a esse correlate (il “Network Deloitte”) non intendono fornire attraverso questa pubblicazione consulenza o servizi professionali. Prima di prendere decisioni o adottare iniziative che possano incidere sui risultati aziendali, si consiglia di rivolgersi a un consulente per un parere professionale qualificato. Nessuna delle entità del network Deloitte è da ritenersi responsabile per eventuali perdite subite da chiunque utilizzi o faccia affidamento su questa pubblicazione. © 2019 Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Creative Team - Italia | SG.086.19
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