Studio Top500 Svizzera - Ecco come le imprese svizzere risalgono la china - Accenture
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Studio Top500 Svizzera
Ecco come le imprese svizzere
risalgono la china
Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
Sommario
Premessa 3 3 Come hanno reagito le imprese 9 5 Cosa accadrà dopo la crisi 13 etodologia dell’analisi dei Growth
M 19
svizzere alla crisi causata dal 5.1 Constant Reinvention 14 Champions
Il mondo all’indomani della pandemia 4 COVID-19? at Speed
Autori 20
1 La situazione di partenza nel 2019 5 5.2 Digital DNA 15
4 Fattori di successo e vincitori 10
della crisi 5.3 Business of Experience 16 Fonti 21
2 I l COVID-19 influenza la 8
4.1 Innovazione al centro
macroeconomia 6 Il footprint dell’impresa 17 Accenture 21
dell’attenzione 10
digitale
4.2 Agilità sul fronte operativo 11
4.3 Flessibilità nella strategia 12
2
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Premessa
«Una nuova formula magica. Ecco come investono le nostre metri forniscono un orientamento valido anche per il mondo disponibili in tempo
aziende leader»: questo era il titolo del nostro studio Top500 all’indomani della pandemia. Così come resta il virus, riman- reale e un’architettura
l’anno prima della pandemia. Vincenti, questa la conclusione gono anche i cambiamenti che esso ha indotto e imposto for- aperta moderna. Il nuo-
di allora, erano risultate le imprese che avevano investito in zatamente in tutte le attività imprenditoriali. Quali implicazioni vo Digital Core diventa
modelli di business commisurati alle sfide del futuro in modo ne deriveranno? la cabina di pilotaggio
più mirato, più attivo, con maggior prontezza e seguendo una del cosiddetto data-dri-
strategia chiara. Per il 2019 era emerso con evidenza che le La nostra analisi mostra alcune strategie su come promuovere, ven business, la barra di
aziende che si erano maggiormente distinte, ad esempio quel- in questa fase, determinati fattori di successo e su come im- comando delle aziende
le del settore Life Sciences, avevano intrapreso questa strada. plementare gli stessi in modo permanente nell’impresa dopo gestite in modo digitale.
Poi è arrivata la pandemia e tutto è cambiato. Ora si pone la la pandemia. La crisi ha evidenziato che in futuro occorrerà Con esso nascono nuovi Marco Huwiler,
seguente domanda: quali aziende e con quali «ricette» hanno attuare in modo ancora più rapido dei cambiamenti strategici modelli di business che Country Managing Director
affrontato e superato la crisi meglio di altre? Attraverso l’anali- ed operativi a tutti i livelli. Ciò implica la necessità di reinven- creano un’utilità reale, Accenture Svizzera
si dei dati più recenti abbiamo trovato delle risposte. Queste tarsi costantemente e di adottare una cultura aziendale che sono sostenibili e rendo-
forniscono indicazioni di carattere generale che indicano la non si limiti semplicemente ad aggiornarsi. Significa decidere no le imprese competiti-
strada del successo nel mondo all’indomani della pandemia. partendo da zero, lasciando da parte le vecchie zavorre. Im- ve per il futuro.
plica infine la necessità di indirizzare l’innovazione verso nuovi
L’annus horribilis 2020 ha chiarito che i processi aziendali settori e di adottare in essi modelli di business digitali scala- Complessivamente, rispetto ai concorrenti europei, le imprese
sono fragili e che il futuro è incerto. Ha tuttavia anche eviden- bili, oltre alle attività aziendali tradizionali ancora funzionanti. svizzere sono uscite meglio dalla crisi e ora si trovano in una
ziato le caratteristiche che accomunano le imprese che hanno L’orientamento alla clientela diventa così un elemento onni- buona posizione di partenza per gli anni a venire. Ora occorre
superato bene la crisi. Tutte hanno mantenuto l’innovazione al pervasivo nell’ambito dell’impresa. Ciò che una volta nasceva sfruttare le opportunità. Un’economia sana aiuterà anche a su-
centro del proprio interesse, dimostrando agilità sul fronte come customer experience nel punto di incontro (touchpoint) perare le conseguenze della pandemia a livello umano, sociale
operativo e muovendosi con flessibilità strategica nel corso con il consumatore, ora diventa il DNA dell’intera azienda al ed economico. Non da ultimo, lo scorso anno, abbiamo impa-
della pandemia. Tutto questo, in imprese come Syngenta e in fine di creare valore aggiunto a 360 gradi a lungo termine rato che la prospettiva di un’esistenza senza crisi è poco reali-
gruppi come Zehnder, Lonza o VAT, si fonde in modo esempla- nell’impresa. Ciò presuppone un Digital Core che consenta stica. Le crisi si superano solo unendo le forze.
re in una sorta di principio attivo contro la crisi. Questi para- questa agilità e focalizzazione sul cliente nel cloud, con dati
3
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Il mondo all’indomani della pandemia
Come si presenta il mondo all’indomani della pandemia? Quale strada condurrà le imprese fuori
dalla crisi causata dal COVID 19? Esistono esempi illuminanti oppure brancoliamo nel buio?
Perlomeno fino a quando un vaccino o un’immunità di gregge non riporteranno un minimo di
normalità nella vita economica, una sola cosa pare certa: aspettare che ciò accada non aiuta.
Raramente l’attuale generazione manageriale si è trovata di fronte a sfide paragonabili a quella
odierna. Nel 2020 i mercati sono crollati. Le catene di approvvigionamento si sono spezzate.
I dipendenti sono stati relegati all’home office. I clienti sono spariti nel lockdown. La concomitanza
di questi fenomeni basterebbe a far cadere in depressione non pochi dirigenti.
Ma la drammaticità della situazione può anche produrre l’effetto contrario. Liberando nuove forze.
Attivando energie. Alimentando nell’impresa quell’istinto di sopravvivenza e di innovazione che,
dalle circostanze presenti, ci può proiettare verso il futuro. Sono gli indicatori luminosi che ci
conducono alla rampa di lancio verso il modo del post-pandemia e che sono ravvisabili in quelle
imprese nelle quali le sfide della pandemia hanno portato a un potenziamento dell’innovazione,
dell’agilità e della flessibilità, creando con queste anche la base per gli anni che seguiranno alla
crisi. Queste caratteristiche costituiscono il fondamento di quello che sarà il successo imprendi-
toriale dopo il COVID-19.
Pura illusione? O forse alchimia? Niente affatto. Ciò che si è imparato durante la crisi offre un’im-
portante indicazione per il mondo dopo la pandemia, sulla quale basarsi per sviluppare una sorta
di principio attivo multifunzionale contro le crisi pandemiche, che funga da motore di crescita
anche nel mondo post-COVID-19.
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1 La situazione di partenza nel 2019
Sulla base del campione di imprese analizzato, il setto- Grafico 1: Industria svizzera: crescita del fatturato e margine di profitto (in percentuale)*
re MedTech, i produttori di generi di consumo e le
imprese del settore edile si sono rivelati best performer Crescita del fatturato nel 2019 = 0%
assoluti del 2019 per crescita e profitto. Nel 2019, 24
Media 2015-2019
l’ingegneria e i servizi informatici sono stati le uniche Chimica
2019
industrie del paese in grado di crescere il fatturato
21
ancora di più aumentando il margine di profitto, rispetto
agli anni precedenti.1
18
Nonostante questo, nell’anno prima della pandemia, Farmaceutico e sanitario
MedTech
lo sviluppo del fatturato ha subito in tutti i settori indu-
striali un forte rallentamento rispetto agli anni prece- 15 Generi di consumo
denti: complessivamente non vi è stata alcuna crescita
rispetto all’incremento del fatturato medio del 3,5% Comunicazione e Media
12
dei cinque anni precedenti. Per quanto riguarda i mar-
gini di profitto conseguiti, il quadro è differenziato.
Elettronica
Nel 2019, in diversi settori, come quello chimico, farma- e Hightech
Margine di profitto 2019 = 9,5%
9 Utilities
ceutico o sanitario, il margine di profitto è salito ben Edilizia
oltre il valore medio nazionale del 9,5 percento; anche
Margine di profitto
la crescita del fatturato ha superato la media del 6 Ingegneria
Servizi
2,5 percento dei cinque anni precedenti.
Logistica e Trasporti
3
IT
Risorse naturali
Commercio al dettaglio
0
-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14
Crescita del fatturato * Analisi basata su 168 imprese che negli ultimi cinque anni hanno pubblicato i dati
relativi al proprio fatturato e ai propri utili
Fonte: Analisi Accenture condotta sulla base dei dati dello studio Top500
5
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Nel 2019, anno precedente la crisi, la crescita significativa per l’economia Questo significa che anche nell’anno precedente la pandemia sono stati
nazionale svizzera è stata determinata dai Growth Champions: i Growth Champions a trainare l’economia nazionale svizzera. Sono loro
la spina dorsale dell’economia resiliente del paese.
• Dal 2015, i fatturati dei Growth Champions (banche e assicurazioni escluse)
sono cresciuti con una rapidità superiore di due volte e mezzo rispetto
a quella dei concorrenti dello stesso settore (Peers).
• Nel settore bancario, nello stesso periodo, gli assets dei Growth Champions
si sono quintuplicati rispetto alla concorrenza, mentre i premi lordi
delle assicurazioni si sono triplicati.
• Anche a livello di performance, i Growth Champions hanno battuto
nettamente i concorrenti del settore.2
Grafico 2: Risultati principali dell’analisi Top500* Growth Champions
Altri
Crescita del fatturato Crescita degli asset Crescita dei premi lordi Margine di profitto Return on Asset Margine GWP
(Valore medio 2015-2019, %) (Valore medio 2015-2019, %) contabilizzati (GWP) (Media 2015-2019,%) (Media 2015-2019,%) (Media 2015-2019,%)
(Valore medio 2015-2019, %)
7,1 17,2 0,5 9,0
6,7
1,7x
4,8 1,9x
2,4x
3,2x 3,0x 5,3
0,3
3,0
4,9x
2,1 5,7
1,0
Settori non Settore bancario Assicurazioni Settori non Settore bancario Assicurazioni
finanziari finanziari
* Analisi di 168 operatori al di fuori del settore finanziario, 70 banche e 24 assicurazioni che soddisfano i criteri di un Growth Champion; per ulteriori informazioni si rimanda al paragrafo sulla metodologia a pagina 19
Fonti: Accenture Research; quotidiano economico Handelszeitung; S&P Capital IQ; relazioni annuali
6
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Le imprese svizzere nel 2019 si trovavano in una posizione con- Grafico 3: KPI delle imprese svizzere al confronto con i Peers europei
correnziale relativamente forte: (1° semestre ‘19, valori medi, media del settore europeo = 100)
Le imprese nazionali sono entrate nella crisi pandemica con
una maggiore redditività e una valutazione di mercato superiore 144
rispetto ai concorrenti europei. Solo il loro margine operativo 122
era leggermente più basso. Questo è ciò che indica un confronto
internazionale dei rispettivi valori di riferimento. 92
Ma saltano all’occhio delle differenze specifiche per determinati
settori. Abbiamo riscontrato che il mercato valuta le imprese
svizzere più di altre società europee in quasi tutti i settori, vale
a dire in sette rami su dieci. Per quanto riguarda il rapporto
prezzo/utili, spiccano in particolare le imprese svizzere dei set-
ROE* Margine EBIT P/E
tori delle infrastrutture e dei trasporti. (risultato aziendale (rapporto prezzo/utili)**
ante oneri finanziari)
A livello di redditività del capitale proprio (ROE) e di margine
Industrie Svizzere con la miglior performance rispetto a Peers europei
operativo (EBIT margin) emergono chiaramente singole bran-
Life Sciences Comunicazione e Media Infrastrutture e trasporti
che, nonostante le differenze riscontrabili fra specifici settori: Comunicazione e Media Chimica Apparecchiature industriali
le imprese dei settori Comunicazione e Media e Chimica qui Chimica Apparecchiature industriali Life Sciences
sono prime in classifica. I fornitori di attrezzature industriali * Valori su base annua
spiccano a livello di margine operativo e di valutazione di mer- ** Dicembre 2019
Analisi di 114 imprese svizzere e 98 imprese europee con sede in Austria, Belgio, Francia, Germania, Irlanda, Italia,
cato, mentre le imprese del settore Life Sciences si distinguono Lussemburgo, Olanda, Spagna e Regno Unito.
Fonti: Accenture Research; S&P Capital IQ
per redditività del capitale proprio e valutazione di mercato.
La domanda a questo punto è: se un’impresa entra in crisi
con maggior forza, ne uscirà anche più forte?
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2 Il COVID-19 influenza la macroeconomia
Il prodotto interno lordo (PIL) della Svizzera nel 2020 ha subito Il posto di lavoro diventa individuale: i contesti di lavoro tra-
una contrazione del 2,9 percento. La recessione risulta comun- dizionali non esistono più. Le imprese incentivano il lavoro
que meno grave rispetto a quella prevista dagli esperti a giu- decentralizzato. Gli impiegati svizzeri scoprono l’home office:
gno del 2020 dopo la prima ondata. La contrazione è pertanto durante la pandemia, circa il 40% della popolazione attiva ha
inferiore rispetto ai vicini paesi europei: nel 2020, nell’Unione lavorato da casa ed espresso l’intenzione di farlo anche dopo.
Europea, il PIL dovrebbe calare di più del 7 percento; in Germa- Inoltre, più di una persona su due ritiene di essere più produtti-
nia il calo previsto dovrebbe aggirarsi intorno al 5,5 percento, va lavorando da casa. La combinazione di lavoro in ufficio –
in Italia e Francia intorno al 9 percento.3 come luogo di ispirazione, innovazione, ideazione e co-crea-
zione – e home office diventa la nuova normalità e una nuova
Questo significa che l’economia svizzera dimostra la propria funzione direttiva.
tradizionale resilienza già più volte messa alla prova in passa-
to anche nella recente crisi. La filiera produttiva è vulnerabile: a causa dei lockdown e del-
le restrizioni disposte dalle autorità durante la pandemia, la
Aver superato l’anno di crisi 2020, ovviamente, rappresenta solo maggioranza delle imprese ha subito un’interruzione delle ca-
una tappa lungo il cammino verso il futuro post-COVID-19. Ma tene di approvvigionamento. Molti punti deboli sono inesora-
come sarà questo futuro? Una cosa sembra certa: il COVID-19 ha bilmente emersi in tutta la loro criticità, come ad esempio nei
profondamente cambiato le regole del gioco. Siamo dell’avviso casi di forte dipendenza da singoli fornitori o di scarsa cono-
che alcuni aspetti persisteranno anche dopo il COVID-19. scenza della complessità delle relazioni nell’approvvigiona-
mento di materiali di importanza cruciale per l’impresa o di
Il cliente è digitale: nel nostro studio Top500 di due anni fa, sostanze primarie oppure di scarso dimensionamento delle
per il successo delle imprese in un futuro digitale, avevamo scorte di magazzino.
formulato il seguente imperativo: «Conosci i tuoi clienti!» Il
problema oggi non si pone più. L’e-commerce negli ultimi do- Il futuro resta incerto: quelli della pandemia, per le imprese,
dici mesi si è affermato su vasta scala con tassi di crescita an- sono stati mesi di assoluta incertezza. Nessuno sa quanto
che del 30%. Lo stesso vale per le transazioni monetarie con- tempo richiederà il processo di guarigione e se la fiducia della
tactless. Solo nei primi nove mesi dello scorso anno, nel nostro clientela ne risentirà. In questa nebbia di incertezza, prendere
paese, queste sono aumentate ad un totale di 22 miliardi di decisioni in merito agli investimenti o portare avanti progetti
franchi, con un tasso di incremento del 71 percento. Oramai di crescita richiede una buona dose di coraggio. La sensazione
un acquisto su due, pagato dal cliente con carta di credito di oggi è che dovremo imparare a convivere con questa incer-
o debito, è contactless.4 tezza nel pianificare le cose anche dopo la pandemia.
8Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
3 Come hanno reagito le imprese svizzere alla crisi causata dal COVID-19?
Per trovare risposte a questa domanda, Accenture ha condotto un’analisi o le imprese chimiche, durante la crisi, sono riusciti a migliorare ulterior- trend verso una maggiore digitalizzazione e verso l’e-commerce, rimanendo
su 200 imprese svizzere ed europee per un totale di dieci settori che mente i propri valori prestazionali relativi rispetto ai concorrenti europei. invece ancorate ai modelli fisici tradizionali di commercio e distribuzione. La
hanno già pubblicato i propri dati finanziari per il 2020. Sulla base dei dati Ciò indica inoltre che le imprese di questi settori hanno reagito pronta- mancanza di una digitalizzazione scalabile ha anche fatto sì che il contributo
vediamo che mente alla crisi, adattandosi alla mutate condizioni e riuscendo così a delle piattaforme dell’e-commerce al fatturato complessivo sia rimasto fermo
migliorare ulteriormente la propria posizione concorrenziale nella prima a un livello relativamente basso. In ogni caso: sembra che questo ritardo, nel
• le imprese svizzere hanno reagito bene alla pandemia. Sono riuscite a metà del 2020. frattempo, sia stato riconosciuto e che stiano aumentando le iniziative volte
incrementare il rendimento sul capitale e il margine operativo nel con- ad incentivare la trasformazione digitale del commercio al dettaglio svizzero.
fronto diretto con la concorrenza europea. In altri settori, invece, è accaduto il contrario. Il commercio al dettaglio sviz-
• È emerso anche che, in diversi settori, vi sono notevoli differenze e che la zero, ad esempio, ha perso ulteriormente terreno rispetto alla concorrenza Emerge così che chi entra in crisi con maggior forza ne esce anche più forte.
pandemia ha ulteriormente rafforzato i trend digitali. Così, ad esempio, europea a causa della posizione già debole in cui si trovava prima della crisi.
i produttori di generi di consumo, i fornitori di attrezzature industriali Numerose aziende in questo settore sono state più esitanti nel seguire il Il contesto economico si mantiene comunque stimolante. E si pone la se-
guente domanda: esiste un chiaro riferimento in grado di fornire indica-
Grafico 4: KPI delle imprese svizzere al confronto con i Peers europei zioni concrete su come dirigere un’impresa per farla uscire dalla crisi?
(1° semestre ‘19, valori medi, media europea = 100) (1° semestre ‘20, valori medi, media europea = 100)
174 Una proposta: imparare dai migliori. Da quelli che con intraprendenza
152 e rapidità hanno reagito alla mutata situazione di una crisi inaspettata.
144
Da quelli pertanto che, anche nel contesto della pandemia, si sono distinti
122
105 con un’eccellente performance aziendale nel rispettivo settore di apparte-
92 nenza. È legittimo constatare che queste imprese fungono da esempi illu-
minanti per le altre; quello che vogliamo capire è se esiste una ricetta re-
plicabile grazie alla quale queste imprese nel buio della crisi sono riuscite
a sconfiggere la concorrenza ed aumentare i propri margini operativi.
Esiste un kit di sopravvivenza per un mondo in modalità di crisi?
ROE* Margine EBIT P/E (rapporto prezzo/utili)** ROE* Margine EBIT P/E (rapporto prezzo/utili)***
(risultato aziendale (risultato aziendale
ante oneri finanziari) ante oneri finanziari) Esiste, ma non è una singola formula universalmente valida. Si tratta piuttosto
Industrie Svizzere con la miglior performance rispetto a Peers europei Industrie Svizzere con la miglior performance rispetto a Peers europei di un cluster di comportamenti che si riscontrano nelle imprese più forti e
Life Sciences Comunicazione e Media Infrastrutture e trasporti
resilienti in tempo di crisi che, per questo, si trovano non a caso ai primi posti
Life Sciences Comunicazione e Media Infrastrutture e trasporti
Comunicazione e Media Chimica Apparecchiature industriali Comunicazione e Media Chimica Apparecchiature industriali del proprio settore. È necessario quindi mantenere ad esempio l’innovazione al
Chimica Apparecchiature industriali Life Sciences Chimica Apparecchiature industriali Life Sciences centro dell’attenzione oppure conservare l’agilità sul fronte operativo e non
* Valori
su base annua, ** dicembre 2019, *** 3 ottobre 2020; perdere di vista la flessibilità nella strategia. Tutti questi fattori possono fun-
analisi di 114 imprese svizzere e 98 imprese europee con sede in Austria, Belgio, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Lussemburgo, Olanda, Spagna e Regno Unito
Fonti: Accenture Research; S&P Capital IQ gere da principi attivi nella lotta per contrastare la crisi.
9Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
4 Fattori di successo e vincitori della crisi
4.1 Innovazione al centro dell’attenzione
«Una nuova formula magica»: questo era il titolo del nostro studio Top500 analisi sul campo al fine di individuare e contrastare malattie o carenze
nell’anno precedente la pandemia. «Innovazione: una questione di soprav- di grano.
vivenza» era il messaggio centrale di allora. La crisi del COVID-19 ci ha posti
di fronte alla drammatica veridicità di questa constatazione. Quando la Grazie a degli investimenti a lungo termine in tecnologie per la Supply Chain
pandemia si è diffusa, le imprese che avevano investito maggiormente in Visibility, durante la pandemia, nonostante la complessità delle catene di ap-
ricerca e sviluppo e più fortemente radicate nel proprio ecosistema di provvigionamento internazionali, Syngenta è sempre riuscita a tracciare con
ricerca hanno dimostrato di essere più preparate. Sia al progressivo affer- precisione i flussi dei propri materiali e a individuare ed evitare eventuali riper-
marsi dei trend tecnologici sia al modificarsi delle forme di lavoro: queste cussioni sulle forniture ai propri clienti, ad esempio avvalendosi di catene di
imprese hanno reagito in modo più intelligente ed efficiente ai cambiamenti produzione in Cina. Con la nuova fabbrica multifunzionale di Muttenz, Syn-
determinati dal virus. genta accresce inoltre in modo significativo le capacità di una produzione
flessibile: le linee di produzione parallele aumentano non solo l’output, ma
Ne è un esempio Syngenta, azienda di Basilea operante a livello globale accorciano anche i tempi di sviluppo dei nuovi prodotti dalla produzione pilo-
nel settore delle agrotecnologie, che nella prima metà del 2020 è riuscita ta a quella industriale. In questo quadro si inserisce un’ulteriore innovazione:
a incrementare notevolmente il proprio EBIT margin facendo meglio dei nell’importante centro di ricerca fitosanitaria della città di Stein, nel Canton
propri diretti concorrenti. E questo grazie a una forte focalizzazione sull’in- Argovia, nel periodo della pandemia alcuni scienziati dotati di straordinaria
novazione digitale. Il maggior ricorso all’intelligenza artificiale (AI) e alla creatività hanno sviluppato degli apriporta senza contatto con una stampante
sorveglianza satellitare hanno reso possibile una maggiore efficienza nella 3D, per rendere sicuro il contesto di lavoro anche senza lockdown.
produzione in agricoltura, dalla semina fino al raccolto. Con acquisizioni
mirate, sono state ampliate le competenze nella gestione digitale di fatto- La conclusione: questo clima di innovazione ha assicurato a Syngenta
rie e aziende agricole. In tempi di restrizioni agli spostamenti dettate dalla una produzione affidabile e catene di approvvigionamento resilienti con
pandemia, queste tecnologie hanno comunque permesso di compiere cicli di innovazione abbreviati per la durata dell’anno pandemico 2020.
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4.2 Agilità sul fronte operativo
È stata un’esperienza senza precedenti e senza pari in tutti i paesi del mondo: l’orientamento degli approvvigionamenti verso paesi con condizioni di produ- La conclusione: grazie alla propria agilità operativa, il gruppo
per la crisi causata dal COVID-19, catene di approvvigionamento e attività eco- zione e fornitura ottimali. Parallelamente a ciò, sono stati ulteriormente armo- VAT è riuscito a sfruttare la crisi insieme ai propri fornitori per
nomiche sono state poste sotto stress. Nell’attività quotidiana non è più stato nizzati i sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP) di tutte le unità operative, acquisire maggiore flessibilità ed efficienza.
possibile affidarsi al pilota automatico. Si è dovuto navigare a vista. Sono state dando così un forte impulso alla produttività, all’efficienza e alla flessibilità azien-
necessarie manovre rapide, a volte coraggiose, anche rischiose, per mantenere dale. Le conseguenze di questa agilità operativa emergono anche dai numeri:
le attività in funzione ed evitare intoppi. Una cerchia di fornitori ampiamente VAT registra una crescita costante del fatturato dal primo trimestre del 2020.
diversificata sotto l’aspetto geografico e imprenditoriale aiuta le imprese a man-
tenere la rotta con sicurezza attraverso il fronte di tempesta della pandemia.
Per l’azienda VAT, con sede ad Haag, nella Svizzera orientale, operante a livello
mondiale e leader nello sviluppo, nella produzione e nella commercializzazione di
valvole per il vuoto di alta gamma, la sfida durante la pandemia è stata particolar-
mente ardua. Le valvole per il vuoto VAT sono infatti componenti di importanza
cruciale per i processi produttivi avanzati di prodotti innovativi di uso quotidiano
(apparecchi portatili, schermi piatti, pannelli solari, ecc.). Durante la crisi, è stato
inoltre necessario mantenere operative e migliorare le attività nei tre settori delle
valvole, dell’assistenza globale e dell’industria della produzione di numerose ap-
plicazioni complesse per il vuoto in coordinamento con fornitori e clienti.
L’azienda ci è riuscita grazie a diverse misure adottate e introdotte in tempi
brevissimi. L’interazione delle sedi produttive di Haag, Penang in Malesia e Arad
in Romania, è stata riorganizzata alla luce delle necessità imposte dalla crisi.
Lo sfruttamento delle capacità dello stabilimento nel sud-est asiatico è stato
aumentato al fine di garantire la produzione di componenti per il settore dei
semiconduttori o dei display con un opportuno trasferimento di know-how.
Anche la strategia di approvvigionamento è stata rivista, ad esempio attraverso
una maggiore integrazione dei migliori fornitori non solo nello sviluppo dei
prodotti, ma anche nell’attività operativa quotidiana. Questo coinvolgimento
reciproco e la vicinanza ai fornitori ha portato ulteriori effetti positivi: oltre alla
leadership dei costi, ha reso possibile anche un considerevole accorciamento
dei tempi di sviluppo e una più pronta commerciabilità dei prodotti nuovi, nonché
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4.3 Flessibilità nella strategia
L’imprevedibile a volte rende improvvisamente obsoleto il conosciuto. E l’orien- stanziali alla divisione Ventilazione, è stato lanciato sul mercato un nuovo
tamento strategico delle imprese durante la pandemia senza dubbio ne è l’e- prodotto tecnologicamente più avanzato e sono state potenziate le capacità
sempio più evidente. La crisi ha costretto molti a un adeguamento repentino, ma produttive in Cina. Nulla di cui stupirsi: durante la pandemia, la domanda di
anche creativo. Spesso ciò è avvenuto anche nella stessa impresa in direzioni apparecchi per rendere l’aria sana e pulita è salita alle stelle. Nel settore dei
e tempi diversi. Segmenti rivelatisi stabili dal punto di vista operativo anche duran- corpi riscaldanti, invece, il focus strategico è stato rivolto all’ottimizzazione dei
te la crisi hanno retto e portato avanti la propria attività con efficienza, andando processi esistenti attraverso l’incremento di produttività ed efficienza. L’obietti-
anche ad attutire in parte gli effetti negativi della pandemia sul risultato del vo: rafforzare in modo sostenibile il contributo positivo di questa divisione al
gruppo. Ci sono tuttavia sempre stati e continuano a esserci settori d’attività nei risultato operativo anche nel periodo della pandemia.
quali degli investimenti sostanziali potrebbero essere l’imperativo del momen-
to, se tramite questi si possono realizzare ulteriori opportunità di business na- Un secondo esempio illuminante è quello del gruppo Lonza. L’azienda di Basilea,
scoste e resistenti alla crisi. negli scorsi anni, si è evoluta, passando dalla produzione di prodotti chimici spe-
ciali a quella meno ciclica di prodotti farmaceutici. Oggi l’impresa è annoverata
Questa flessibilità nella strategia è stata ampiamente dimostrata, ad esempio, fra i fornitori di alto livello del mercato farmaceutico e vanta un forte potenziale
dal gruppo Zehnder, radicato nel territorio di Gränichen, nel Canton Argovia, che di crescita, ad esempio nel settore delle biotecnologie. Durante la pandemia, la
è fra i leader di mercato e tecnologici nel campo della produzione di soluzioni strategia adottata da Lonza si è rivelata vincente. Nella prima metà del 2020,
complete per la climatizzazione degli ambienti. Quando, nella prima metà del l’impresa ha stipulato un contratto decennale con la casa produttrice di vaccini
2020, il fatturato ha subito una forte contrazione per effetto della crisi, l’impresa Moderna per la produzione del vaccino contro il COVID-19. Nel giro di otto mesi
ha reagito prontamente adottando un pacchetto di misure per spingere di nuovo e con investimenti per 70 milioni di franchi, nel Canton Vallese è sorta una linea
verso l’alto il proprio margine EBIT. Con le prime misure ad hoc si è puntato per la produzione di 100 milioni di dosi di vaccino all’anno, insieme ad altre due
innanzitutto a minimizzare gli effetti negativi sul risultato operativo e ad assicurare linee finanziate da Moderna. Un’ulteriore collaborazione è stata instaurata da
la liquidità. Ciò è stato attuato, ad esempio, mediante tagli salariali ai vertici Lonza con il produttore AstraZeneca per una produzione avviata nel primo
dell’azienda, tramite la riduzione dei diritti alle ferie e agli straordinari dei dipen- semestre del 2021.
denti, la posticipazione di progetti o l’introduzione del lavoro a orario ridotto.
La conclusione: con versatilità strategica e intelligenza, i gruppi Zehnder
Più incisivi sono stati, tuttavia, gli allineamenti strategici, intelligenti e flessibili, e Lonza sono riusciti a mantenere la rotta nei difficili mesi della pandemia.
alle nuove circostanze. Sono stati così destinati degli ulteriori investimenti so-
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5 Cosa accadrà dopo la crisi
Sarebbe troppo bello se il mondo dopo la pandemia tornasse ad essere Curare di più gli aspetti per i quali le imprese di successo si erano distinte nati dal COVID-19 nelle pratiche commerciali quotidiane. La focalizzazione
quello di prima e le imprese potessero ricominciare da dove erano state già prima della crisi. Questi fattori di successo forniscono indicazioni su sull’innovazione e l’agilità operativa e strategica continueranno a essere re-
interrotte, in modalità pre-crisi. come le aziende possono uscire rafforzate da una recessione. Una maggiore quisiti indispensabili per far fronte alle sfide del futuro. La domanda quindi
focalizzazione sull’innovazione e una notevole agilità operativa e strategica è: come radicare questi fattori di successo in modo permanente nell’impre-
La faccenda, ovviamente, è più complicata. rientrano in questo approccio e indicano che è possibile, anche nella reces- sa, facendo di essi un atteggiamento intrinseco e trasversale a tutti i livelli
sione, conquistare nuove posizioni sul mercato. Non solo: queste caratteri- e poterne così sfruttare pienamente il potenziale?
Il mondo precedente al fatidico 2020 non esiste più. E gli insegnamenti tratti stiche rappresentano anche una sorta di «bussola», in quanto forniscono un
dall’anno della pandemia non forniscono un orientamento sufficiente per utile orientamento per il successo imprenditoriale nel mondo dopo la pan- Abbiamo individuato una serie di approcci pragmatici.
il ritorno a un percorso di crescita sostenibile. Dobbiamo essere più smart. demia. E così come resta il virus, rimangono anche i cambiamenti determi-
Grafico 5: Agilità post-COVID-19
Effetti del COVID-19 Fattori di successo ... .... raggiunti tramite soluzioni pragmatiche nel mondo post-pandemia
Cliente digitale
Processi aziendali
vulnerabili
01 02 03
Innovazione Agilità sul Constant Reinvention Digital Business of
Flessibilità at Speed DNA Experience
al centro fronte
strategica
dell’attenzione operativo
Posti di lavoro
Futuro incerto
individuali
Occorrerebbe, tuttavia, definire le priorità in modo corretto,
tenendo conto dei seguenti suggerimenti operativi.
13Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
5.1 Constant Reinvention at Speed
Le imprese hanno compreso quanto sia importante attuare rapidamente Constant Reinvention at Speed significa anche B. Costruisci una nuova cultura dell’innovazione!
i cambiamenti strategici e operativi. Ora occorre una sorta di sistema di
coordinate che permetta loro di farlo in modo programmatico e perma-
gestione dei costi Una nuova cultura imprenditoriale inizia nel momento in cui i collaboratori
nente. L’agilità deve assurgere a norma categorica nell’attività quotidiana Deve essere tuttavia soddisfatto un presupposto fondamentale: solo chi trattano il denaro dell’impresa come se fosse loro. Il modo in cui il denaro
e a missione costante nell’orientamento strategico. Questo è il presupposto è consapevole dei propri costi può infatti individuare il capitale improdut- degli altri viene gestito dà forma a una nuova cultura dello «smart spending»,
necessario per far sì che le imprese siano in grado di reagire immediata- tivo e destinarlo ad attività promettenti per il futuro, aumentando così la che i collaboratori fanno propria. Questa è basata sulla consapevolezza
mente ai cambiamenti drastici. Per farlo, le società necessitano di ciò che propria competitività. Al riguardo si tratta di considerare tutte le categorie dei costi, sull’integrità, sul senso di responsabilità, sulla collaborazione e
noi chiamiamo Costant Reinvention at Speed, ovvero della capacità di di costi: personale e produzione, fornitori e IT, etc. Questa mentalità sulla trasparenza. E questo dà forma a quel set di valori e comportamenti
reinventarsi costantemente mantenendo sempre il pedale dell’acceleratore del diluire i costi inutili, facendoli convergere in altre iniziative di crescita, comuni che influiscono positivamente sui margini di profitto o sulla soddi-
premuto. Solo così sarà garantita quell’agilità operativa e strategica che diventa una caratteristica vincolante della gestione dei costi nell’ambito sfazione dei dipendenti, sulla produttività e sull’efficienza, sulle quote di
aiuta a individuare ed evitare i costi inutili e che consente di reindirizzare dell’intera azienda, creando una cultura d’impresa e d’innovazione olistica mercato e sulla crescita del fatturato. Questo atteggiamento collettivo
le risorse finanziarie così liberate verso innovazioni che favoriscano a loro e del tutto nuova, in grado di trasformare anche grandi imprese in agili crea il terreno fertile per l’innovazione, che produce a sua volta un ritorno
volta la crescita dell’impresa. startup. Pertanto: economico concreto e che pertanto va oltre la pura e semplice funzione
sperimentale.
Nel corso di questo processo, tutte le risorse dell’impresa vengono otti-
mizzate, in modo tale che una parte di esse possa essere riconvogliata in
A. Crea trasparenza!
energie che favoriscono la crescita. È come un computer che si riavvia C. Aumenta la tua resilienza!
aggiornando tutte le componenti e che, contemporaneamente, cancella Per individuare i potenziali di risparmio, occorre monitorare i costi in modo
tutte le versioni precedenti. attivo, sistematico e olistico: nelle sedi di produzione, lungo le catene di Il dopo di una crisi è anche il prima di un’altra crisi. E la situazione attuale
approvvigionamento o a livello di ecosistemi. Come strumenti di questa ha evidenziato che è necessario prepararsi per ciò che verrà in futuro.
trasparenza, i dati, i sistemi collegati in rete, le capacità e le competenze Concretamente, questo significa che è necessario valutare gli attivi mag-
contribuiscono all’analisi dei dati. E così, il capitale vincolato, che non offre giormente sotto l’aspetto della capacità di resistenza alle crisi, sfruttare
alcun contributo chiaro alla strategia aziendale, risulta visibile e utilizzabile pienamente i potenziali di automazione, valutare meglio le decisioni relative
per iniziative di crescita. agli investimenti, anche sotto questi punti di vista. Occorre infine imple-
mentare un sistema di allarme precoce, che sia in grado segnalare tempe-
stivamente la minaccia di interruzioni nella produzione o di crolli nelle
catene di approvvigionamento.
14Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
5.2 Digital DNA
Durante la pandemia, numerose imprese hanno attuato sostanziali investi- D. Cerca una forza lavoro digitale!
menti nella digitalizzazione ed il suo uso per i lavoratori destinati al remote
working. Ora le aziende devono dare continuità a questo approccio «digi- L’entusiasmo per le tecnologie digitali presso i collaboratori va di pari
tal first». Nel mondo post-COVID-19 si tratterà di sfruttare in modo ottima- passo con nuove competenze nel riconoscere il valore e le possibilità
le le infrastrutture digitali create, anche al fine di trarne un adeguato degli strumenti digitali.
Return on Investment. Un’importante sfida nasce dal fatto che, proprio
nella digitalizzazione, la tecnologia spesso avanza più velocemente di Le imprese hanno attuato sostanziali investimenti negli strumenti digitali
quanto essa sia accettata e disponibile presso i lavoratori. Per colmare per i propri dipendenti. A ciò si associano anche questioni di fondo sul
questo divario, occorre far sì che le tecnologie digitali permeino gli orga- futuro del lavoro e su quali competenze individuali saranno richieste per
nismi imprenditoriali in modo capillare nello stesso modo in cui, ad esem- gli anni a venire. Come impareremo dopo la pandemia? Come dovremo
pio, il sangue si diffonde nel corpo umano. Le tecnologie costituiscono il gestire le organizzazioni? Come cercheremo e troveremo i talenti futuri?
«Digital DNA» del mondo del lavoro dopo il COVID-19. Quindi: Come interagiranno uomo e macchina? Il contesto lavorativo dell’ufficio
dopo il COVID-19 continuerà a essere quello dell’home office?
A. Crea solidi fondamenti digitali! I punti sopra accennati contribuiscono all’implementazione del Digital DNA,
anticipando a loro volta quello che sarà il mondo del lavoro del futuro.
Le imprese dispongono di tecnologie di ultima generazione e della In collaborazione con Vitra, impresa svizzera per il design di arredi (per
necessaria architettura digitale. ufficio), e altri 15 partner, Accenture ha cercato delle risposte e sviluppato
scenari per il futuro del lavoro.
B. Costruisci un’impresa digitale!
Per ulteriori dettagli visitare il sito:
Le tecnologie della comunicazione e gli strumenti digitali trasformano https://www.accenture.com/ch-en/insights/
i mondi del lavoro. consulting/work-lead-space
C. Promuovi la leadership digitale!
Una cultura imprenditoriale collaborativa stimola lo scambio di conoscenze,
l’apprendimento collettivo e promuove una cultura del rischio vincolante.
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5.3 Business of Experience
Dopo la crisi, l’orientamento alla clientela assurgerà a standard universale A. Comprendi il cliente! C. Fai evolvere la tua azienda, facendola
e non sarà più semplicemente un vantaggio concorrenziale isolato. Il valo-
re dell’esperienza del cliente non è più definito solamente dall’offerta di Per comprendere il cliente occorre un’organizzazione che si ponga esatta- diventare un universo di esperienze!
prodotti, ma sempre più dalla misura in cui si riescono a raggiungere i mente questo obiettivo come massima priorità. E che consideri il cliente nel
risultati e le esperienze che il cliente si attende. In tutto questo, la stessa suo contesto individuale. Un’impresa di questo tipo si avvale della ricerca Non vi è nulla di più forte delle esperienze vissute. Chi vuole generare una
pandemia svolge il ruolo di game changer fondamentale per il futuro del basata sui dati, per associare le conoscenze derivate dalla segmentazione customer experience positiva deve vivere in prima persona e fare propria
business. Il 70 percento dei consumatori svizzeri dichiara la propria inten- classica della clientela alle preferenze personali del cliente. Conoscenze questa attitudine in ogni funzione della propria impresa: nell’attività quoti-
zione di mantenere le abitudini digitali acquisite durante il lockdown an- qualitative e quantitative, approfondite e personalizzate in base al cliente, diana, nelle relazioni umane, nello sviluppo dei prodotti, nella strategia.
che dopo il COVID-19.5 Questo riguarda in particolare l’uso intensivo dei possono così diventare una sorta di radar per lo sviluppo dei prodotti futuri. In breve: ogni dipendente deve acquisire la consapevolezza di contribuire
più svariati tipi di canali digitali. Per le imprese, questo comporta la neces- nel proprio ruolo e con il proprio lavoro quotidiano al successo dell’impre-
sità di porre radicalmente in discussione il modo in cui esse hanno gestito sa e alla customer experience.
fino ad ora la propria attività, anche nel mondo digitale. Non basterà più B. Rendi l’innovazione della customer experience
acquisire i consumatori tramite i touchpoint e intensificare la loro customer
experience con attività di marketing o con il potenziamento dei servizi. un’abitudine quotidiana! D. Fai della tecnologia il tuo complice!
Tutto questo è mutato già da tempo, trasformandosi in una commodity
oramai facilmente copiabile. Per promuovere l’innovazione della customer experience non basta Inizia dal cloud, che ti permette di avere un’infrastruttura tecnologica agile.
migliorare in modo superficiale i touchpoint. Occorre colmare il divario fra E ciò che si risparmia può essere investito in dati, che vengono supportati
La customer experience deve pertanto evolversi ulteriormente in Business promessa del marchio ed esperienza offerta al cliente e riconoscere che dall’intelligenza artificiale per migliorare l’efficienza dell’impresa. Cloud
of Experience (BX), ovvero in un approccio più olistico, che consenta alle l’innovazione non finisce mai. L’innovazione non è un traguardo, ma un e dati influiscono a loro volta sulla rilevanza e sull’agilità delle possibilità
imprese di pensare e agire a tutti i livelli in modo orientato alla clientela. In processo senza fine. Quello dell’experience innovation è un processo tecnologiche.
tale contesto l’attenzione dell’impresa è interamente focalizzata sull’obiet- che procede per strati: nel quale i tre strati sovrapposti – features, service,
tivo di diventare una parte irrinunciabile della vita dei propri clienti e ge- business – portano l’uno all’altro. Per realizzare l’innovazione della custo-
nerare così in futuro una crescita sostenibile. Questo, non da ultimo, è ciò mer experience, occorre attivare e migliorare tutti e tre gli strati. Innovare
che promuove l’innovazione orientata esclusivamente al cliente. le features a disposizione del cliente consiste nel graduale miglioramento
dell’esperienza di prodotto. La service innovation nasce quando da una
Le esigenze del cliente devono radicarsi e concrescere nel DNA delle serie di features si crea un nuovo servizio o un nuovo prodotto. Con la
imprese. Ciò che una volta era solo una funzione adesso deve diventare business innovation, il servizio determina un radicale cambiamento nell’e-
un’attitudine pervasiva nell’impresa 6: sperienza del cliente, che a sua volta può comportare la creazione di un
ecosistema completamente nuovo .
16Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
6 Il footprint dell’impresa digitale
Le tre priorità individuate per il periodo successivo alla crisi del all’azienda emergono in tempo reale. Questo è il footprint
COVID-19, ovvero Constant Reinvention at Speed, Digital DNA dell’impresa digitale a 360 gradi.
e Business of Experience, implicano tutte velocità e flessibilità
nell’organizzazione. Indispensabile al riguardo è l’impiego delle Questo footprint agisce in triplice modo:
più moderne tecnologie digitali, come l’intelligenza artificiale 1. il disaccoppiamento digitale di dati, infrastrutture e applica-
(AI), il cloud computing e la data analytics. Ma per creare valo- zioni incrementa la flessibilità dell’impresa, in quanto
re aggiunto a 360 gradi nell’impresa e trasformare i modelli di eventuali adeguamenti possono essere attuati in tempo reale
business a lungo termine, le semplici soluzioni isolate non sono e senza compromettere in alcun modo gli altri sistemi.
sufficienti. Le imprese devono cambiare il loro modo di pensa- 2. Il cloud diventa una tecnologia chiave, assurgendo a cataliz-
re e implementare processi di lavoro e culture decisionali basa- zatore di crescita tramite l’integrazione di data analytics
ti sui dati. Solo così potranno riorganizzarsi in tempi brevissimi o intelligenza artificiale.
di fronte alle nuove situazioni. 3. L’utilizzo, l’analisi e la qualità dei dati diventano una prassi
consolidata e convergono in ogni processo decisionale
A essere decisivo per una buona riuscita sarà un approccio dell’impresa.
integrato, che ponga in stretta correlazione tecnologia e orga-
nizzazione dell’impresa, per poter così introdurre sul mercato Le imprese svizzere hanno la necessità di recuperare sotto
nel minor tempo possibile nuovi modelli di business, prodotti tutti e tre gli aspetti. Il 41 percento di esse ha poca o nessuna
e servizi. Questo sempre con l’obiettivo di creare valore ag- esperienza con l’impiego di dati disaccoppiati. Un terzo non
giunto sostenibile per partner, clienti e collaboratori. ha praticamente mai sperimentato le soluzioni cloud più
moderne. E quasi la metà non dispone di tecnologie adeguate
L’elemento centrale di un tale approccio integrato è il nuovo per l’acquisizione e l’analisi di dati in tempo reale.7
Digital Core, che combina tecnologia, creazione di valore
e organizzazione dell’impresa. Qui tutte le applicazioni sono
correlate le une alle altre. Tutti i dati inerenti e attinenti
17Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
Il nuovo Digital Core
Il nuovo Digital Core è il presupposto necessario per rendere Grafico 6: Il nuovo Digital Core
disponibili valori aziendali nascosti e fornire ai clienti nuove
proposte di valore. Rappresenta l’immagine digitale dell’impre-
sa, che fa convergere tutte le applicazioni, i servizi e i dati
tramite il cloud, dando così vita a un’impresa digitalizzata a
Customer experience Catena di creazione del valore
360 gradi e concepita in modo completamente nuovo. Su que- Cliente & fidelizzazione Grande successo aziendale
sta base vengono sviluppati processi intelligenti automatizzati,
che pongono in stretta correlazione tutte le divisioni aziendali,
coinvolgendo inoltre clienti e partner nella catena di creazione Nuovi modi di
lavorare
del valore. I modelli di business risultano così facilmente adat-
tabili o riconvertibili, mentre i tempi di sviluppo dei prodotti
e di reazione si accorciano.
Collabora-
Ecosistemi & Nuova creazione
zione di
Il nuovo Digital Core è quel fattore determinante per il succes- partenariati di valore
Valore aziendale uomo &
so che, nel mondo post-pandemia, rende possibili tutti gli altri vincolato macchina Modelli di business
cambiamenti necessari e conduce le imprese a una creazione NUOVO DIGITAL Piattaforme per prodotti & servizi
Attività preesistenti CORE Cloud & sicurezza
di valore sostenibile. Crea il legame con il cliente offrendogli
un’esperienza positiva e convincente, che ne favorisce la fide-
lizzazione a lungo termine. Mette a disposizione dati in tempo Leadership &
reale, accelerando così i processi decisionali, e consente una cultura
valutazione della performance, facendo della totale trasparen-
za una prassi consolidata. I processi aziendali, le innovazioni di
prodotto e le catene di approvvigionamento si possono otti-
mizzare, accorciandone i tempi in modo radicale, in combina-
Industry X Agilità
zione con l’automazione, la robotica, l’AI e l’Internet of Things.
Prodotti e produzioni Cicli brevi per lo sviluppo
Il nuovo Digital Core porta infine a catene di valore completa- intelligenti e il lancio sul mercato
mente digitalizzate e a ecosistemi sostenibili al di là dei confini
dell’azienda e del settore.
La conclusione: La formula (Constant Reinvention at Speed + Digital DNA +
Business of Experience) * Nuovo Digital Core indica quali sono gli approcci da
adottare nel business dopo la pandemia. Gli elementi sono i principi attivi che
si possono abbinare nella ricetta per il successo dell’impresa a partire dal 2021.
18Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
Metodologia dell’analisi dei Growth Champions
Al fine di identificare le imprese Growth Champions della Svizzera, abbiamo ana- margine di profitto (a) positivi, (b) superiori rispetto a imprese di dimensioni ana-
lizzato gli indicatori di performance finanziari più importanti di 983 delle princi- loghe e (c) superiori alla media ponderata del proprio settore di appartenenza.
pali imprese svizzere che rientrano fra i Top500 individuati dall’Handelszeitung
(297 società del settore bancario e assicurativo; 686 di altri segmenti dell’eco- Per tenere conto dell’influenza esercitata dalle dimensioni dell’impresa sulla
nomia svizzera). Come potenziali Growth Champions sono state considerate le crescita del fatturato e dell’utile netto, a partire dall’edizione del 2020 si sono
imprese con sede principale in Svizzera delle quali fossero disponibili i dati poste a confronto imprese di dimensioni analoghe (ovvero imprese dello stesso
relativi al fatturato e all’utile netto per gli anni dal 2015 al 2019. Le imprese del quartile intersettoriale). Per includere anche gli effetti di diversi modelli di busi-
settore immobiliare, per l’elevata volatilità dei risultati, non sono state prese in ness, le banche e le assicurazioni sono state segmentate in diversi sottosettori.
considerazione. Le banche sono state suddivise in grandi banche, banche commerciali, banche
regionali, banche cantonali, banche private e banche straniere. Le assicurazioni
Come base per determinare la crescita di ogni società, abbiamo usato il totale in assicurazioni sanitarie e di altro tipo.
attivo per le banche, i premi lordi per le compagnie assicurative e i ricavi per tutte
le altre società. Sono state identificate come Growth Champions le imprese che,
nel periodo 2015-2019, hanno registrato un tasso di crescita annuo medio e un
19Studio Top500 Svizzera La cima si avvicina
Autori
Marco Huwiler René Wiedemann Matthias Hégelé Mauro Centonze
Marco Huwiler è Country Managing Direc- René Wiedemann dirige la divisione pro- Matthias Hégelé è responsabile del settore Mauro Centonze è Research Lead di
tor di Accenture Svizzera. È responsabile dotti di Accenture Svizzera e fa parte del Strategy and Consulting di Accenture Accenture Svizzera e dirige il team di ricer-
dello sviluppo di strategie di mercato so- consiglio di amministrazione della società. Svizzera. La sua passione consiste nel so- ca europeo per il settore bancario. Vanta
stenibili e dello sviluppo dell’attività com- Inoltre, in veste di Client Account Lead, stenere i clienti e la società nella soluzione una vasta esperienza nella ricerca di merca-
merciale sul mercato svizzero. segue diverse società produttrici interna- di sfide complesse, con l’ausilio di persone to quantitativa e qualitativa. La sua passione:
zionali che hanno la loro sede principale capaci e di tecnologie efficienti. Il suo ruo- creare visioni controverse con approcci di
Marco Huwiler è entrato in Accenture nel in Svizzera. Reputa di importanza cruciale lo gli offre la possibilità di fare esattamen- ricerca innovativi. Per esempio, valuta gli
2001 e, da ultimo, ha assunto la direzione il proprio compito di aiutare i produttori te questo e di spaziare su numerose tema- effetti delle nuove forme di concorrenza ed
della divisione Financial Services in Svizzera. a sfruttare pienamente le opportunità della tiche e settori. Principalmente si occupa esamina come le aziende ottengono van-
Da quasi 20 anni fornisce consulenza a digitalizzazione e ad assumere un assetto dei requisiti delle catene di approvvigiona- taggi competitivi con le nuove tecnologie.
clienti nazionali ed internazionali nell’ambi- digitale a 360 gradi. René Wiedemann as- mento e dell’attività operativa nei settori
to di vasti programmi di trasformazione siste inoltre i suoi clienti nel loro processo Life Sciences, agronomia e chimica. Attualmente la sua analisi verte principal-
e digitalizzazione. È laureato in scienze di trasformazione da offerenti di prodotti mente sul modo in cui le imprese esercita-
economiche e ha conseguito un MBA. a offerenti di servizi. matthias.hegele@accenture.com no il loro scopo aziendale per fornire valore
e creare relazioni win-win con i loro clienti.
marco.huwiler@accenture.com rene.wiedemann@accenture.com
mauro.centonze@accenture.com
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Fonti Accenture
1
Analisi Accenture condotta sulla base dei dati dello Accenture è un’azienda globale di servizi professionali con
studio Top500 del 2020, Accenture Research capacità avanzate in campo digitale, cloud e security. Combi-
2
Analisi di Accenture condotta sulla base dei dati del nando un’esperienza unica e competenze specialistiche in più
quotidiano economico Handelszeitung; S&P Capital di 40 settori industriali, fornisce servizi in ambito Strategy &
IQ; rendiconti di gestione Consulting, Interactive, Technology e Operations, sostenuta
3
Segreteria di Stato dell’Economia SECO, 2020 dalla più ampia rete di Advanced Technology e Intelligent
4
Indagine presso i consumatori sul COVID-19, Operations centers a livello mondiale. I nostri 537.000 talenti
Datatrans; E-Commerce in Svizzera, 2020; Banca combinano ogni giorno tecnologia e ingegno umano, servendo
Nazionale Svizzera (SNB) clienti in oltre 120 paesi. Accenture abbraccia la potenza del
5
Sondaggio COVID-19, Accenture, luglio 2020 cambiamento per creare valore e successo condiviso per i
6
Studio «Business of Experience», Accenture, 2020 clienti, le persone, gli azionisti, i partner e le comunità.
7
Studio «Future ready enterprise systems»,
Accenture, 2019 Venite a trovarci su www.accenture.ch.
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