Strategia corporate A.A. 2020-2021 - Docenti: Costanza Nosi UNIVERSITÀ LUMSA
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Strategia corporate
Capitolo 6
A.A. 2020-2021
Docenti: Costanza Nosi
UNIVERSITÀ LUMSAFare strategia significa
Ambiente OBIETTIVI
Risorse materiali e
immateriali
Ambiente
IMPRESACome si perviene alla strategia?
L’INTUITO
La strategia deriva da un LA PIANIFICAZIONE
processo sviluppato giorno per
La strategia è il frutto di un
giorno, attraverso scelte legate
tra loro da un disegno che si è progetto consapevole,
elaborato a priori, derivante
sviluppato nella mente
dall’analisi dei dati acquisiti e
dell’imprenditore in modo
acquisibili
sostanzialmente intuitivoLa pianificazione strategica
4
Comprensione dell’ambiente Ricerca ed elaborazione delle
competitivo e valutazione oggettiva informazioni
delle risorse e competenze
dell’impresa
Identificazione di obiettivi di medio- Definizione di obiettivi e di modelli di
lungo termine comportamento precisi
Pianificazione e programmazione
dell’attività aziendale
Implementazione
efficacePianificazione, attuazione, controllo
5
Pianificazione Attuazione Controllo
Livello Rilevazione
corporate risultati
Organizzazione
Livello divisione Valutazione
risultati
Livello
funzionale Realizzazione Assunzione
provvedimenti
correttivi
Livello prodottoLa missione
6
Serve a comunicare la direzione
complessiva di marcia dell’impresa
e
ad articolare la connessione tra la
visione e i valori dell’impresa con la
sua strategia
Mission statementUtilità della missione
7
IMPRESA
Utilità interna:
permette maggiore
comprensione degli obiettivi e
omogeneità dei punti di vista
che favorisce lo sviluppo di una
cultura d’impresa nel personale
Utilità esterna:
Contribuisce alla creazione di
un’identità di impresa chiarendo il
suo ruolo economico e sociale, il
modo in cui vuole essere vista dai
suoi interlocutoriElementi su cui riflettere …
8
1. STORIA DELL’IMPRESA: 2. DEFINIZIONE CAMPO
origine e trasformazioni ATTIVITA’:
successive. Nella ricerca di individuate in termini di
sviluppo o riposizionamento, è bisogni. In quale mercato
necessario mantenere siamo? In quale potremo
coerenza con le vicende essere/saremo? In quali
passate e con le qualità mercati non siamo
distintive
3. OBIETTIVI PRIORITARI E
LIMITI: 4. OPZIONI STRATEGICHE
DI BASE:
linee guida e limiti da
rispettare dall’impresa, linea di politica generale,
obiettivi multipli (economici e vocazione di base dell’impresa
non), risorse disponibili, valori e ruolo che vuole avere nel
etici e morali a cui si ispira la mercato, strategie e vantaggio
impresa nel rapporto con gli competitivo posseduto
stakeholderFattori da considerare
9
CLIENTI chi sono il clienti dell’impresa?
PRODOTTI E/O SERVIZI quali sono i principali prodotti e servizi offerti
dall’impresa?
LOCALIZZAZIONE qual è l’area geografica su cui l’impresa opera?
TECNOLOGIA qual è la tecnologia di base di competenza dell’impresa?
OBIETTIVI quali sono gli obiettivi economici dell’impresa?
FILOSOFIA quali sono i valori, le convinzioni, le aspirazioni e gli obiettivi
prioritari dell’impresa?
IMMAGINE DI SE’ quali sono i punti di forza e le qualità distintive
dell’impresa rivendicate dall’impresa?
IMMAGINE DI MARCA quali sono le responsabilità sociali assunte
dall’impresa e qual è l’immagine ricercata?
RESPONSABILITA’ SOCIALE qual è l’atteggiamento generale
dell’impresa rispetto ai propri dipendenti?Obiettivi
10
Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in
concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.
Tali obiettivi devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti, al
fine di:
• essere convertiti in azioni specifiche
• fornire un orientamento per tutti
• stabilire le priorità
• facilitare il controllo
Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi
specifici che ne permettono la realizzazioneLe strategie aziendali
¨ La strategia comporta la scelta delle principali
direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel
perseguimento dei propri obiettivi.
¨ Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie,
basate su :
¤ prodotti/ mercati
¤ vantaggio competitivo
¤ valoreMATRICE ANSOFF (PRODOTTO/MERCATO)
PRODOTTO
PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI
CLIENTI Penetrazione del Sviluppo del prodotto
ATTUALI
mercato
MERCATO
Sviluppo del mercato Diversificazione
CLIENTI
NUOVIStrategie basate su vantaggio competitivo
¨ Leadership di “costo” per il cliente (Ryanair)
¨ Differenziazione (aziende cercano di diventare
“uniche” nel proprio settore o segmento di
riferimento sviluppando quelle caratteristiche
dell’offerta alle quali la clientela dà maggior
valore. Rolex, Ferrari ecc.)Strategie basate sul valore
¨ Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)
¨ Il miglior prodotto (Nike, Nescafé)
¨ Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines,
Mercedes)Combinazione prodotto/mercato (MODELLO DI ABELL)
Funzioni
Benefici forniti dai prodotti ai
consumatori/soddisfano
bisogni
I bisogni sono il punto di
raccordo tra il prodotto e
il mercato
PRODOTTO MERCATO
oggetto che soddisfa insieme di soggetti
una specifica categoria portatori di una
di bisogni medesima categoria di
bisogni
Tecnologie Clienti
modalità tecniche per gruppi di soggetti
realizzare prodotti 15
caratterizzati da elementi di
omogeneitàFacciamo l’esempio del vino …
Funzioni
DISSETARE
PRODOTTO
oggetto che soddisfa
una specifica categoria
di bisogni MERCATO
•Acqua
insieme di soggetti
•Spremuta portatori di una
medesima categoria di
•Soft drinks bisogni
•Energy drinks
•Latte
•…
Tecnologie Clienti
modalità tecniche per gruppi di soggetti
realizzare prodotti 16
caratterizzati da elementi di
omogeneitàFacciamo lo stesso esempio …
Funzioni
CELEBRARE
PRODOTTO
oggetto che soddisfa
una specifica categoria
di bisogni MERCATO
•Torte
insieme di soggetti
•Fiori portatori di una
medesima categoria di
•Bigliettini bisogni
•Teatro
•Cena fuori
•…
Tecnologie Clienti
modalità tecniche per gruppi di soggetti
soddisfare certi bisogni 17
caratterizzati da elementi di
omogeneitàProviamo nel campo della moda…
Funzioni
PROTEGGERSI
DAL FREDDO
PRODOTTO
oggetto che soddisfa
una specifica categoria
di bisogni MERCATO
•Cappotti
insieme di soggetti
•Giacche portatori di una
medesima categoria di
•Piumini bisogni
•…
Tecnologie Clienti
modalità tecniche per gruppi di soggetti
realizzare prodotti 18
caratterizzati da elementi di
omogeneitàRiproviamoci …
Funzioni
GRATIFICARSI
PRODOTTO
oggetto che soddisfa
una specifica categoria
di bisogni MERCATO
•Gioielli
insieme di soggetti
•Viaggi portatori di una
medesima categoria di
•Libri bisogni
•Corsi di cucina
•Scooter
•…
Tecnologie Clienti
modalità tecniche per gruppi di soggetti
realizzare prodotti 19
caratterizzati da elementi di
omogeneitàSETTORI, MERCATI E AREE DI ATTIVITA’
L’entità costituita dall’insieme
di soggetti che sono portatori
Funzioni delle medesime classi di
Mercato bisogni
Settore x
L’insieme delle
imprese che
realizzano
Settore y prodotti /servizi
secondo le
medesime
modalità
tecnologiche
Settore z
Business A
Clienti
Business B
La combinazione funzioni/gruppi di
Tecnologie clienti/tecnologia scelta dall’impresaCONCORRENZA TRA IMPRESE CON DIVERSI BUSINESS MODEL
GRUPPI DI CLIENTI SERVITI
FUNZIONI SERVITE
SPECIALISTI DI
FUNZIONE
(consulenza di
marketing alle imprese)
SPECIALISTI DI CLIENTI
ARENA
COMPETITIVA (fornitori di servizi alle
imprese
agroindustriali)IL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio portafoglio di attività. Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc. oppure anche ampiamente diversificate come per es la General Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc. Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono in modo diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo. Il mercato evolve ed esige nuovi prodotti
IPOTESI ALLA BASE DELLA MATRICE BCG
¨ Mette in relazione la redditività di un’impresa e la
sua liquidità
¨ La redditività di un prodotto dipende dalla quota
di mercato dell’impresa
¨ A un maggior potere di mercato può corrisponde:
¤ una maggior libertà nel fissare i prezzi,
¤ maggiori economie di scala,
¤ l’opportunità di integrarsi a valle,
¤ ecc.ASSORBIMENTO RISORSE E SVILUPPO DEL SETTORE
La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di
sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del
settore.
VENDITE maturità
declino
sviluppo
introduzione
Risorse
(+) finanziarie
(-)LA MATRICE BCG BOSTON CONSULTING GROUP
FLUSSO DI
CASSA FLUSSO DI CASSA
MODESTO NEGATIVO
Alta
Tasso%di%sviluppo% Stars Question%Marks
del%mercato
FLUSSO DI
CASSA
Bassa MODESTO
Cash%Cows Dogs
FLUSSO DI Alta%%%%%%%%% Bassa
CASSA MOLTO
POSITIVO Quota%di%mercato%relativa
Calcolata rispetto
al leaderLE POSSIBILI STRATEGIE Alta
Tasso%di%sviluppo% Stars Question%Marks
del%mercato
Bassa
Cash%Cows Dogs
Alta%%%%%%%%% Bassa
Quota%di%mercato%relativa
¨ Le mucche da mungere. Attività che dovrebbero fornire
molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una
fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di
ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello di
raccogliere la liquidità fornita (Harvest).
¨ I cani. L’accrescimento di quota di mercato è poco
verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti
che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste
attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario;
L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o
vivere modestamente.LE POSSIBILI STRATEGIE Alta
Tasso%di%sviluppo% Stars Question%Marks
del%mercato
Bassa
Cash%Cows Dogs
Alta%%%%%%%%% Bassa
Quota%di%mercato%relativa
¨ I dilemmi. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la
crescita; occorre identificare le attività che possono essere
promosse con speranza di successo, in quanto per queste
sono possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo
strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di
accrescere la quota di mercato
¨ Le stelle. Prodotti leader nel loro mercato in crescita;
richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare
l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo
generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad
andare nella prima categoria.LIMITI DEL MODELLO BCG ¨ Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile ¨ La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento dell’Azienda ¨ Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo interna ¨ Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra le varie SBU ¨ La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi sull’analisi della posizione competitiva
La matrice McKinsey E’ un modello più complesso della matrice BCG che prende in considerazione due parametri fondamentali: ¨ attrattività del settore ¨ competitività dell’azienda nel business Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in considerazione MOLTI elementi.
numerosi. Per esempio: la quota di mercato, più grande è la quota di mercato detenuta
dall’ASA, maggiore è la sua competitività; la leadership nella qualità, migliore è la qualità
in rapporto alla concorrenza, più forte è la sua competitività; la quota di mercato comparata
aLa matrice
quella McKinsey
dei concorrenti, più la quota di mercato si avvicina a quella dell’azienda leader,
maggiore è la sua competitività.
Tabella 5.4 Componenti dell’attrattività del settore e della competitività dell’azienda nella matrice GE
Attrattività del settore Competitività dell’azienda
• Dimensione del mercato • Posizione del mercato:
• Crescita del mercato – quota del mercato domestico
• Redditività – quota del mercato mondiale
• Ciclicità – crescita della quota
• Capacità di difendersi dall’inflazione – quota di mercato relativa al concorrente principale
• Dimensione del mercato mondiale • Punti di forza competitivi:
– leadership di qualità
– tecnologia
– marketing
– redditività relativaLA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC
ATTRATTIVITA DEL BUSINESS
Coefficiente di Valutazione Punteggio
ponderazione del settore
Dimensione globale del 0.20 4.00 0.80
mercato
Tasso annuo di crescita del 0.20 5.00 1.00
mercato
Margini di profitto 0.15 4.00 0.60
………………………… ……… ……… ………
COMPETITIVITA DELL AZIENDA NEL BUSINESS
Coefficiente di Valutazione Punteggio
ponderazione della B.U.
Quota di mercato 0.10 4.00 0.4 0
Qualità del prodotto 0.15 4.00 0.60
Reputazione della marca 0.10 5.00 0.50
………………………… ……… ……… ………LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC
COMPETITIVITA
ATTRATTIVITA DEL SETTORE
Alta Media Bassa
Alta
Costruire
Media
Mantenere
Bassa Mietere
Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate
ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di
importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
33
Analisi
AUDIT dell’ambiente
ESTERNO
Opportunità
Minacce
Opzioni Definizione Implementa Performance
zione
OBIETTIVI strategiche strategie
strategie
e valutazione
Punti di forza
Punti di debolezza
INTERNO
Analisi
Analisi SWOT dell’impresa
(Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats)SWOT analysis
SI TRATTA DI:
STRENGHTS ESAMINARE LE
Dimensione OPPORTUNITA’ E LE
interna
dell’analisi MINACCE PRESENTI
NELL’AMBIENTE DI
RIFERIMENTO
WEAKNESSES
VALUTARE I NOSTRI PUNTI
DI FORZA E DI DEBOLEZZA
LO SCOPO CONSISTE:
NEL RIDURRE O ELIMINARE
OPPORTUNITIES Dimensione LE MINACCE, COGLIERE LE
esterna OPPORTUNITA’, FACENDO
dell’analisi
LEVA SUI PUNTI DI FORZA E
MINIMIZZANDO QUELLI DI
THREATS DEBOLEZZAMatrice SWOT Punti di forza Punti di debolezza 1… 1… 2… 2… 3… 3… Opportunità Minacce 1… 1… 2… 2… 3… 3…
minacce (O/M) (Tabella 5.5). Le prime rappresentano fattori che, se sfruttati tempestiva-
mente, si ripercuotono sulla prestazione dell’impresa e possono contribuire alla creazione
ESEMPI
di unOPPORTUNITA’ E MINACCE
vantaggio competitivo. 20
Una minaccia, invece, può portare a un declino nella pre-
stazione in assenza di contromisure per fronteggiarla. Le minacce possono mettere a rischio
il successo della strategia di marketing, se l’azienda non vi pone rimedio.
Nell’ambito di ciascuna area strategica di affari, oltre alle variabili esterne devono es-
sere enucleati e valutati anche i fattori interni, ossia i punti di forza e di debolezza (F/D)
(Tabella 5.6). I primi sono risorse o capacità specifiche di cui l’azienda è in possesso. Se
Tabella 5.5 Alcune minacce e opportunità che possono emergere dall’analisi SWOT
Opportunità potenziali Minacce potenziali
• Differenziazione dei prodotti • Ingresso di nuovi concorrenti
• Introduzione di nuove tecnologie • Cambiamento nei gusti dei consumatori
• Integrazione di tutte le fasi d’attività • Nascita di prodotti sostitutivi
• Bassa elasticità della domanda • Possibilità di acquisizioni da parte dei concorrenti
• Barriere all’ingresso: ridotte (se l’azienda è una • Aumento dell’intensità competitiva
nuova entrante); elevate (se l’azienda è già • Potere contrattuale dei fornitori e dei distributori
presente nel mercato) • Crescita ridotta della domanda
• Facilità di accesso ai canali distributivi
• Elevata crescita prevista della domanda
20
Un vantaggio competitivo (per esempio una tecnologia produttiva, oppure competenze particolar-
mente accentuate nel marketing, o ancora una grande capacità di innovazione) permette all’azienda
di superare le prestazioni dei concorrenti, offrendo ai clienti benefici che i concorrenti non sono in6:26 Pagina 100
ESEMPI PUNTI FORZA E DEBOLEZZA
Tabella 5.6 Alcuni punti di forza e di debolezza che possono emergere dall’analisi SWOT
Forze potenziali Debolezze potenziali
• Efficienza produttiva • Linee di produzione obsolete
• Buone competenze di marketing • Costi di produzione elevati
• Elevata capacità di innovazione • Limitate competenze di marketing
• Risorse umane motivate e competenti • Ridotta capacità di innovazione
• Immagine e qualità elevate • Risorse umane inadeguate
• Disponibilità di brevetti esclusivi • Immagine e qualità insufficienti
• Competenze di marketing elevate • Clima aziendale conflittuale
• Ampiezza della gamma di prodotti • Prodotti in fase avanzata di ciclo di vita
i.
utilizzati in modo efficace, le conferiscono una competenza distintiva rispetto ai concorrenti
e le possono consentire di cogliere le opportunità e di eludere le minacce che l’ambienteAnalisi Swot - parametri di misurazione Forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali Le forze rispetto a : ¨ la performance e cioè la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata ¨ l ’ importanza e cioè quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata risulti critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.
Analisi Swot - parametri di misurazione Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi: Alta performance e alta importanza = l’azienda ha una 1. forza da valorizzare e mantenere Alta performance e bassa importanza = l ’ azienda 2. possiede una forza che non ha particolare rilevanza nell’Area strategica di riferimento Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha un 3. punto di debolezza in un ambito importante Bassa performance e bassa importanza = l’azienda ha 4. una debolezza che ha un rilievo marginale
Analisi Swot - parametri di misurazione
Per le minacce e le opportunità i parametri
fanno riferimento
¨alla gravità o all’attrattività dell’evento
¨alla probabilità che l’evento si verifichiAnalisi Swot - parametri di misurazione
Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni
1. Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è in
presenza di una minaccia/opportunità da
fronteggiare/sfruttare
2. Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = evento
da monitorare adeguatamente che non richiede azioni
nell’immediato
3. Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = evento
non si prefigura come particolarmente pericoloso o
interessante
4. Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = evento
privo di ripercussioni sull’aziendaPuoi anche leggere
