DIGITAL HR STEERING COMMITTEE OVERVIEW - OTTOBRE 2019 - CETIF
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DIGITAL HR
Steering Committee Overview
ottobre 2019
1
ROAD TO A DIGITAL
PEOPLE STRATEGY
Il secondo appuntamento dello Steering Committee Meeting del Digital HR Hub del 10
ottobre 2019 è stato occasione di incontro tra i Top HR Manager delle principali Istituzioni
Finanziarie per confrontarsi e convalidare i temi sviluppati e le metodologie utilizzate
durante il percorso di ricerca del corrente anno.
Alla Funzione HR viene chiesto sempre più di avere una visione completa ed integrata di
tutto ciò che avviene all’interno dell’Istituzione, avviando un confronto aperto con il
business ed il collaboratore per rispondere alle esigenze di entrambi. L’HR deve diventare
co-designer della visione strategica dell’Istituzione, proponendosi come Comnunity
Mentor, Talent Capability Developer, Change Enabler e promuovendo una cultura
adattiva volta al cambiamento e alla digitalizzazione. In questo senso, "il mondo HR è, tra le
diverse Funzioni, quello più ancorato al passato; con i cambiamenti che si stanno vivendo, bisogna
rivedere l’intera Funzione e far sì che diventi di incitamento all’innovazione, legandosi sempre più
ai nuovi modelli di business. Questo perché l’ondata di cambiamento che spinge verso la
digitalizzazione si muove a ritmi velocissimi mentre le persone hanno ritmi differenti. Bisogna,
perciò, iniziare a ragionare in una logica più destrutturata, non più la classica direzione delle
risorse umane fortemente strutturata e settorializzata, ma operare secondo ottiche più
trasversali” Marcello Bugari – Responsabile dell’Academy del Gruppo Reale
Mutua.Digital HR Overview 2019
Nel cammino verso l’innovazione della Funzione HR, diventa essenziale far evolvere le LEARNING &
attività di formazione di sviluppo delle competenze che ricevono un importante supporto PLATFORM
dall’utilizzo di strumenti e piattaforme digitali. Tali strumenti, riescono a dare vita a
soluzioni personalizzate ed adatte alle esigenze di chi effettivamente le utilizza: “Con la
nuova piattaforma di formazione permanente on line, la Digital Academy, intendiamo garantire
a tutti i collaboratori un’offerta personalizzata sia come formazione tecnico specialistica che
gestionale/comportamentale, da poter fruire con autonomia di scelta e con libertà di accesso da
tutti i device. In tal modo ogni persona diventa responsabile della propria crescita formativa”
Enrica Migliavacca – Direttore Centro Di Formazione di Crédit Agricole.
L’obbiettivo di una formazione che si modelli in base alle esigenze, agli interessi e alle
aspettative del collaboratore è sicuramente uno dei punti essenziali che l’HR non deve
perdere di vista: “è necessario considerare ogni persona come unica e diversa dalle altre. Gli
strumenti digitali come le piattaforme permettono di modulare la formazione rispondendo alle
necessità di una popolazione aziendale sempre più eterogenea. L’oggetto formativo viene creato
in maniera agile, ai tavoli di progettazione non siede più solo l’esperto di formazione o di
contenuto, ma anche chi realizza l’oggetto e soprattutto l’utente finale’” Francesca Mangia -
Responsabile Experience Formazione e Sviluppo di Intesa SanPaolo. Anche
Luciano Panazzolo – Unica sottolinea la stessa tendenza: “nella formazione bisogna
operare a fianco ai direttori di Funzione individuando congiuntamente gli obiettivi e coniugando
le esigenze di tutti”. Inoltre, “è bene lavorare su modalità sempre più blended, sempre più
immersive ed è fondamentale che tali processi formativi abbraccino tutta la popolazione
aziendale” Andrea Caliani – Head of Human Capital Recruiting, Development
and Knowledge Management Monte dei Paschi di Siena. Infatti, la trasversalità non
si deve limitare alla progettazione “servono aule trasversali, miste, con soggetti di diverso
genere, diversa età, e provenienti da diversi uffici” Pasquale Cormio - Responsabile
Sviluppo Helvetia assicurazioni. Dal punto di vista della progettazione e
dell’erogazione della formazione, oggi non ha più senso parlare di upskilling e reskilling in
maniera separata. Prevale, infatti, una visione olistica come conferma Francesca Mangia
- Responsabile Experience Formazione e Sviluppo di Intesa SanPaolo: “upskilling
e reskilling hanno la stessa radice ovvero le skill e da un punto di vista modellistico e metodologico
parlano lo stesso linguaggio”.
Le organizzazioni, per sostenere questi cambiamenti hanno bisogno di una struttura SMART & AGILE
organizzativa flessibile. Infatti, l’innovazione non sta semplicemente nel rendere un ORGANIZATION
processo tradizionale digitale e tecnologico, quanto piuttosto nell’immaginarlo in un’ottica
smart e digital by design. La flessibilità diventa, quindi, il cardine che può portare
all’evoluzione. “Dal punto di vista organizzativo la Funzione HR deve essere più attuabile, deve
rappresentare un modello innovativo e deve essere di supporto a tutte le altre” Marina
Montepilli – Head of Human Resources di Alleanza Assicurazioni. Questo
diventa possibile se si perseguono metodologie agile che “portano ad una struttura flat e
molto più fluida; la gerarchia viene ridotta tenendo in mente, però, che non si è perso in
3autorevolezza ma se ne è acquistato” Michele Mannella – Direttore Risorse Umane,
“il controllo da parte dei manager è sempre meno presente anche grazie a sistemi organizzativi
che diventano fruibili anche a distanza” Claudio Schieppati – General Secretary di
BNP Paribas. Avere una struttura agile vuol dire anche contaminazione con le altre
funzioni “deve esserci una collaborazione più intensa non solo all’interno della Funzione HR
stessa ma anche con il business per supportarlo in modo più efficiente” Rosalinda Usai -
Head of Academy & People Development di Cattolica Assicurazioni.
TALENT In ambito HR “il coordinamento ed il lavoro a stretto contatto con le funzioni business permette
MANAGEMENT un efficientamento anche quando si parla di talenti” Sabina Leoni - Responsabile del
servizio Sviluppo e Formazione di Banco BPM. In un’ottica di talent management,
diventa necessario un allineamento tra obiettivi del line management, le linee guida
sviluppate all’interno del piano industriale e l’attività delle risorse umane per individuare
figure talentuose che rispondano anche alle esigenze portate a galla dall’ondata di
cambiamento e digitalizzazione. La gestione dei talenti è improntata su due approcci
dicotomici; uno esclusivo ed uno inclusivo. L’approccio esclusivo vede il talento come
singola persona e prevede una “clusterizzazione che in questo senso è ben accetta; dare il
meglio ai migliori aiuta a sviluppare un concetto di aspirazionalità” Antonio Gusmini - Head
of Human Resources del Gruppo Mediolanum. L’approccio inclusivo vede il talento
come abilità “è bene occuparsi di tutta la popolazione aziendale perché ogni collaboratore ha
delle capacità. Queste capacità magari non vengono espresse nella vita professionale. Bisogna
guardare le persone nella loro interezza” Andrea Bassi – Responsabile del Personale
del Gruppo Credem.
INNOVATION IN Avere una visione completa del collaboratore porta anche ad efficientare e migliorare
HRM l’Employee Experience. “il cliente interno deve avere un’esperienza positiva e per far sì che
questo accada bisogna partire da quella delle persone che lavorano in HR. Questo efficientamento
interno si traduce poi anche sul cliente finale e sulla sua customer journey. L’HR supporta così la
digital transformation nelle aree di business” Grazia Maremonti Responsabile Digital
Academy e Future Learning - Corporate University del Gruppo Poste Italiane.
In questo contesto, l’importanza dei dati è cruciale: “i dati sono essenziali per capire e
ragionare sulle esigenze del dipendente e offrire loro un’esperienza sempre migliore” Maria
Martinelli – Responsabile Academy di UBI Banca.
Per evitare di essere travolti dalla robusta ondata di cambiamenti è bene, come
afferma Giorgio Pasolli - Responsabile Formazione e Sviluppo Risorse Umane
di Cassa Centrale Banca, da un lato “capire e riflettere su quelli che sono stati i passaggi
ed i motivi che hanno portato all’utilizzo e l’implementazione di alcuni modelli piuttosto che altri”,
dall’altro “organizzare la struttura in modo diverso, abbattendo i silos. L’abbattimento della
segmentazione di alcune informazioni all’interno della struttura HR dà un valore aggiunto non
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indifferente alla circolazione e alla trasparenza delle informazioni stesse. È un processo
complicato ma che porta risultati sicuramente interessanti” come sottolinea Donato
Lacerenza - Head of HR di Zurich Italia. È importante, quindi, partire dalla Funzione
HR ed “essere coerenti con quello che si vuole trasmettere, soprattutto se si spinge verso un
cambiamento importante” Tiziano Merlini - Responsabile Risorse Umane, Servizi
Generali di Assimoco.
Le riflessioni emerse durante l’incontro hanno indirizzato i temi di ricerca del percorso
Digital HR Hub 2020 che si focalizzera su: skill & performance in the data driven era,
people enrichment: the new wave of hrm, the meaning of smart & agile working, employee
journey & experience. Si ringraziano le istituzioni partecipanti: Banca Monte dei Paschi di
Siena, BPER Banca, Cassa Centrale Banca Credito Coop. Italiano, Crédit Agricole, Intesa
Sanpaolo, Poste Italiane, Sara Assicurazioni, UBI Banca, UnipolSai Assicurazioni.
PERCORSO DIGITAL HR HUB 2020:
SKILL & PERFORMANCE IN THE DATA DRIVEN ERA
• New skill assessment & Platform training;
• Reskilling e People Transformation per un digital mindset condiviso;
• Modelli di analisi attuali e predittivi per un continuous performance
management.
PEOPLE ENRICHMENT: THE NEW WAVE OF HRM
• Employer Branding & Entrepreneurship;
• Talent Management in the Data Age;
• Welfare, Diversity e Inclusion nella Digital People Strategy.
THE MEANING OF SMART & AGILE WORKING
• Il ruolo dell’HR per il Total Wellbeing;
• Collaborazione e sinergie con Business, IT, Governance e Operation;
• Automation, chatbot e Digital Asset a supporto del Digital Workplace.
EMPLOYEE JOURNEY & EXPERIENCE
• Predictive Analytics 4 HR;
• Strumenti, processi e tecnologie di attration, engagement e retention;
• Bias cognitivi e neuroscienze nelle relazioni tra collaboratori.
5DIGITAL HR HUB 2019
MEMBRI DELLO STEERING COMMITTEE
A. Bassi – Credem
C. Bellavia – Groupama Assicurazioni
G. Bottero – Crédit Agricole
M. Bugari – Reale Mutua Assicurazioni
R. Coita – Monte dei Paschi di Siena
U. Colli - Creval
P. Cormio – Helvetia Assicurazioni
G. Corni – BPER Banca
R. Dorrucci – Intesa SanPaolo
S. Gay – Unicredit
A. Gusmini – Banca Mediolanum
S. Innocenti – AXA Assicurazioni
D. Lacerenza – Zurich Italia
M. Mannella – Sara Assicurazioni
S. Marconcini – Cattolica Assicurazioni
M. Martinelli – UBI Banca
T. Merlini – Assimoco
R. Mizzau – Assicurazioni Generali
M.Montepilli – Alleanza Assicurazioni
G. Pasolli – Cassa Centrale Banca Credito Coop. Italiano
F. Pizzini – UnipolSai Assicurazioni
P. Scappini – Poste Italiane
C. Schieppati – BNP Paribas Cardif
R. Speziotto – Banco BPM
TEAM CETIF:
Federico Rajola
Chiara Frigerio
Carlo La Rosa
Aurora Dania
CONTATTI:
CeTIF - Università Cattolica del Sacro Cuore
Via San Vittore, 18
20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340
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Pubblicato nel mese di febbraio 2019
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