Sostenibilità e sviluppo turistico - LEZIONE 4 La destinazione turistica (2/2) Cooper, capp. 3.3) Vanhove, cap. 5 ...
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Sostenibilità e sviluppo turistico
LEZIONE 4
La destinazione turistica (2/2)
Cooper, capp. 2 e 7
Candela-Figini, cap 3 (§ 3.3)
Vanhove, cap. 5
Vanhove, slide cap. 5
Dwyer-Forsyth-Dwyer (2020), cap. 19
WEF_Travel Tourism Competitiveness Report, 2019
Contenuti • Destinazione sostenibile • Management di una destinazione • Destinazione competitiva • Evoluzione di una destinazione
Destinazione sostenibile
Destinazioni sostenibili
I tre elementi chiave per creare destinazioni
turistiche sostenibili:
1. Capacità di portata
2. Management della destinazione
3. Pianificazione strategica
Destinazione sostenibile 1. Capacità di portata (ne riparleremo nella Lezione 5): Concetto in apparenza semplice, ma molto complesso da quantificare: a. Fisica: riguarda il territorio e le strutture b. Psicologica: riguarda la compromissione dell’esperienza turistica c. Biologica: riguarda la compromissione di flora e fauna d. Sociale: riguarda gli impatti sulla comunità ospitante
Destinazione sostenibile
2. Management della destinazione, responsabile di:
Gestione coordinata di tutti gli elementi di una
destinazione (UNWTO, 2007):
a. pianificazione dello sviluppo
b. management
c. marketing
Figura 2.1 Il management della destinazioneDestinazione sostenibile
Esempio: il modello VICE per il management delle destinazioni
basato sulla partnership
La strategia si fonda su 4 obiettivi collegati a
1. visitatori: comunicare
2. imprese: lavorare in partnership Visitors
3. comunità locale: coinvolgimento
4. ambiente: conoscenza
Figura 2.4 Il modello VICE
Source: New Forest TourismDestinazione sostenibile
3. Pianificazione strategica
Richiede :
1. Prospettiva di lungo periodo (prevenire il superamento della capacità
di portata)
2. Rivedere continuamente le strategie nel rispetto della sostenibilità
3. Obiettivi chiari
4. Risorse stanziate rispetto agli obiettivi
5. Intervento pubblico (già detto…)Destinazione sostenibile
3. Pianificazione strategica
Evoluzione negli anni
a. Pianificazione strategica tradizionale (approccio sequenziale
a stadi):
- obiettivi
- strategia
- marketing
- monitoraggio
a. approccio di visioning (il futuro con un approccio bottom up)
b. strategie dell’esperienza (organizzare esperienze
significative)Destinazione sostenibile Coordinamento e varietà di prodotto Due temi ricollegati alla sostenibilità delle destinazioni (Candela-Figini): 1. coordinamento; 2. varietà di prodotto.
Destinazione sostenibile Teorema del coordinamento Il coordinamento delle diverse attività produce livelli di profitti e presenze maggiori rispetto alla gestione indipendente Il coordinamento si può ottenere grazie a un’autorità che governi la destinazione oppure a un’associazione tra imprese L’autorità deve: • coordinare le imprese; • fissare il prezzo del prodotto complessivo; • imputare il prezzo per ogni componente di prodotto.
Destinazione sostenibile Il Coordinamento richiede Collaborazione La collaborazione e il coordinamento sono sempre stati fondamentali nel turismo IERI tante piccole organizzazioni, atteggiamenti particolaristici, ripartizione a pioggia dei finanziamenti, scarsità di risorse OGGI necessità di un’organizzazione di maggior respiro per recepire con efficienza nuove funzioni Richiede un sistema organizzativo in grado di assumere nuove funzioni
Destinazione sostenibile Teorema della varietà • la soddisfazione del turista aumenta con la varietà del prodotto turistico locale; • ricadute economiche positive sulla destinazione; • la domanda rivolta alla singola impresa turistica decresce con l’aumento della varietà: limite economico alla diffusione della varietà.
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
Torniamo su Destination Management (DM)
Esigenza
• integrare all’interno di un processo strategico la gestione dei fattori di
attrattiva e i servizi turistici
• rendere competitiva la destinazioneMANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE Abbiamo definito il DM come gestione coordinata di tutti gli elementi di una destinazione Specifichiamo che si tratta dell’insieme delle tecniche e delle azioni indirizzate verso la sostenibilità e razionalizzazione nella fruizione delle risorse turistiche: • gestione network • gestione della condivisione dei servizi • gestione della competitività • gestione della crescita e evoluzione • gestione del territorio • gestione della crisi
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE ll campo di azione del DM è riconducibile a quattro dimensioni: • la generazione di flussi turistici di incoming; • la gestione dell’immagine e del valore simbolico della destinazione; • iI coordinamento e la gestione delle relazioni con gli stakeholder; • la valutazione dell’impatto del turismo sul sistema territoriale locale.
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE Destinazioni corporate e destinazioni community Sotto il profilo organizzativo, Martini (2005) raggruppa le diverse forme di destinazione in due principali tipologie: a) destinazioni corporate b) destinazioni community Martini U. (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino.
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
Destinazioni corporate
Luoghi nei quali l’offerta turistica è
progettata, gestita e promossa da parte di una società di gestione:
per lo più governate da imprese del settore immobiliare (esempi: i
villaggi turistici e i ‘resort’ multi – servizi)
Caratteristiche comuni:
- unità di controllo e coordinamento di tipo gerarchico;
- accesso facilitato al mercato finanziario e dei capitali;
- le politiche commerciali e di marketing seguono logiche tipicamente
aziendali (pacchetti all inclusive).MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
Destinazioni community
Attraverso l’interazione dell’attività di molteplici attori locali, si
propongono sul mercato turistico attraverso uno specifico brand
dimensione sistemica essenziale per l’elaborazione di una strategia di
sviluppo turistico
Caratteristiche comuni
- il territorio si propone al mercato nel suo insieme;
- risorse e attività sono diffuse, unità imprenditoriali indipendenti a
prevalenza locale;
- ruolo decisivo dell’ente pubblico territorialeMANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE ll governo delle destinazioni community è più complesso: • necessità di conferire una visione sistemica all’offerta turistica locale; • ruolo dell’ente pubblico territoriale nello sviluppo del turismo; • problema del coordinamento in assenza di gerarchia; • coinvolgimento degli attori locali in progetti condivisi.
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
L’organismo che se ne fa carico deve:
• acquisire legittimazione da parte degli attori;
• avere la capacità di gestire le relazioni fra gli attori;
• portare al conseguimento di risultati di mercato;
• rimanere parte integrante del tessuto sociale della località;
• non deve però sovrapporsi alle decisioni di politica turistica che
sono di competenza dell’organo di governo del territorio.MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE Destination Management Organization (DMO) La possibilità per una destinazione di attuare l’azione di DM è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire i processi organizzativi e decisionali sin qui esposti. Specialmente nelle destinazioni community questa struttura è rappresentata da una DMO, ossia un organismo che indirizza l’operato degli attori locali dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di governo del territorio: - Destination - Management - Organization
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
A seconda dell’ambito territoriale, le DMO possono essere suddivise
in:
• nazionali;
• regionali o provinciali;
• locali.
A seconda del ruolo statale può essere:
• totalmente pubblica;
• frutto di una collaborazione tra pubblico e privato;
• esclusivamente privata.
La creazione di una DMO si configura quindi come una delle più
importanti manifestazioni dell’intervento pubblico nel governo del
turismo in una destinazione community.MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE Alcuni autori (Morrison 1998, Presenza 2005) hanno provato a riassumere alcune delle possibili funzioni delle DMO come segue: • un economic driver, contribuisce allo sviluppo di un economia locale più diversificata; • un comunity marketer, comunica un’immagine unitaria della destinazione; • un industry coordinator, indirizza lo sviluppo turistico locale verso strategie focalizzate sulla ridistribuzione e diffusione dei benefici derivanti dal fenomeno turistico; • un quasi – public rappresentative, fa da intermediario tra gli interessi di tutti gli stakeholder; • un builder of community pride, promuove il miglioramento della qualità di vita per i visitatori e popolazioni ospitanti.
MANAGEMENT DELLA DESTINAZIONE
Rendere competitiva una
destinazioneDestinazione competitiva
La competitività tra destinazioni turistiche è un concetto
complesso che include una varietà di elementi osservabili e non
osservabili.
Nella letteratura turistica il concetto rimane tutt'ora di difficile
inquadramento e misurazione.
Secondo Dwyer e Kim (2003) questa difficoltà è riconducibile
all'esistenza di due aspetti:
1. multidimensionalità
2. relatività.Destinazione competitiva
I principali modelli concettuali di riferimento sono (Vanhove, cap. 5):
1. The competitive forces and generic strategies of M. Porter;
2. The ‘Porter diamond’, or the determinants of competitive advantage;
3. The Poon concept;
4. The WES approach;
5. The Bordas demand model;
6. The conceptual model of destination competitiveness of Ritchie and Crouch;
7. The price-competitiveness approach of Dwyer, Forsyth and Rao.
Nessuno di questi modelli è predittivo o causale perchè ‘… models should not be used
to make a decision; they assist in decision making but should be no substitute for the
role of the decisionmaker’.
Ritchie and Crouch (2002)Destinazione competitiva
Comuni nello spirito, questi approcci enfatizzano aspetti particolari
1. Porter (1980): competitive forces of enterprises;
2. Porter (1990): the home environment and related determinants;
3. Poon: innovation, quality and making tourism a lead sector;
4. WES: macro-economic factors and tourism policy;
5. Bordas: marketing orientation, perceived value and perceived costs;
6. Ritchie and Crouch: destination policy, planning and development, and destination
management;
7. Dwyer et al.: prices competitiveness.Destinazione competitiva Porter (1980): competitive forces of enterprises Porter’s theories about competitive forces and about determinants of competitive advantages do not originate in the tourism sector. It was only later that tourism scientists applied the theory to the tourism industry.
Destinazione competitiva
Porter (1990): the home environment and related determinants
In his book The Competitive Advantage of
Nations, Porter (1990) developed a model
that attracted much attention in the tourism
sector.
The starting point for the development of
strategies to improve the competitive
position of a destination is identical to that
for the determinants of competitiveness.
Based on the Porter model, competitive
advantages of a destination emerge in a
dynamic system consisting of four
interdependent determinants, which
together form a diamond – a term Porter
uses to refer to these determinants (Porter,
1990).Destinazione competitiva Poon: innovation, quality and making tourism a lead sector Poon (1993) emphasizes the changes in tourism when she compares new tourism (flexible, segmented, diagonally- integrated, environmentally-conscious) with old tourism (mass, standardized and rigidly packaged) with respect to consumers, management, technology, production and frame conditions. For her, new tourism changes the rules of the game and calls for new strategies to ensure competitive success (Poon, 1993).
Destinazione competitiva
Le componenti della competitività secondo Ritchie e Crouch
(2000):
1. Vantaggi comparativi contro
vantaggi competitivi;
2. Il Macro ambiente globale contro
Micro ambiente competitivo;
3. Risorse e fattori di supporto;
4. Risorse e attrazioni principali;
5. Il management della destinazione;
6. Le politiche, la pianificazione e
sviluppo della destinazione;
7. I fattori qualificantiDestinazione competitiva Ecco le principali variabili considerate:
Destinazione competitiva Possiamo concludere che: 1. la competitività di una destinazione è legata a una molteplicità di fattori; 2. l’approccio di Dwyer et al. è più focalizzato sulla competitività di prezzo, ma anche loro si stanno spostando verso un modello integrato e multidimensionale; 3. il modello Ritchie–Crouch è sicuramente il più completo, ma anche Porter (1990) and WES contengono una grande varietà di componenti; 4. Ritchie–Crouch, Porter e WES hanno un comune denominatore che è quello di enfatizzare il ruolo della pianificazione strategica (tourism policy), attrazioni, fattori della domanda e dell’offerta e accessibilità; 5. anche Poon ricorre a un gran numero di fattori, ma rimane molto focalizzato su innovazione, qualità e ruolo del turismo per lo sviluppo di una destinazione.
Destinazione competitiva Il TTCI • Oltre ai modelli, la letteratura ci propone alcuni indici specifici che misurano la competitività turistica globale. • Tra i più importanti è da ricordare il “Travel Tourism Competitiveness Index” (TTCI) sviluppato dal World Economic Forum.
Destinazione competitiva Il TTCI Incorpora informazioni riguardanti quattro aree
Destinazione competitiva
Competitività di prezzo
Abbiamo già visto che significato ha
RPij= (CPIit/CPIjt)*ERit
i : destinazione
j: origine
CPI: Consumer Price Index
ERit : tasso di cambio
I turisti confrontano il costo della vita a destinazione rispetto a quello del
proprio paese di origine:
• un aumento di significa che gli acquisti a destinazione i risultano
relativamente più cari rispetto all’origine j.
Ciò può dipendere o da prezzi più alti a destinazione o da un tasso di
cambio sfavorevole per il paese di origine.Destinazione competitiva Competitività di prezzo Esistono altre misure di competitività di prezzo. Iprincipali indici di prezzo che si possono considerare sono: •CPI •Price Index of Tourist Bundles •Package Tour Prices •Tourism Trade Wighted Index •Purchasing Power Parity •Comprehensive Destination Price Competitiveness Index
Destinazione competitiva
Competitività di prezzo
•Purchasing Power Parity
Se i mercati sono efficienti un bene deve avere lo stesso prezzo
in tutti i mercati.
In caso contrario…vediamolo:
PXUSA= $1200
PXUK = £800
Tasso di cambio=$1,5/£1 PPP exchange rate=
PXUK = £1200 Tasso di cambio che
garantisce la parità dei
Tasso di cambio=$1,8/£1 poteri di acquisto
PXUK = £1440Destinazione competitiva
Competitività di prezzo
Price Competitiveness Index
PCI= PPP/exchange rate x 100
Presa un destinazione come base di riferimento, per qualsiasi altra destinazione:
• PCI< 100 significa maggiore competitività di prezzo
• PCI> 100 significa minore competitività di prezzo
Esempio Singapore versus Korea con turista giapponese
Lo stesso bundle di beni costa 1000$ in Singapore e 700.000 won in Korea con
tasso di cambio $1 = 863 KRW
PCI per Korea = [(700000/1000)/863]x100=81.1
Per il turista giapponese la Korea è più competitiva di SingaporeEvoluzione di una destinazione
• Per “ciclo di vita della destinazione” si intende il succedersi di
fasi dal momento della comparsa della destinazione sul
mercato fino al raggiungimento di una posizione di
consolidamento e infine di maturità.
• Le fasi tipiche attraversate da una destinazione nel corso della
sua traiettoria evolutiva sono le seguenti:
1. Esplorazione 1. Scoperta
2. Coinvolgimento 2. Controllo locale
3. Sviluppo
4. Consolidamento 3. Istituzionalismo
5. Stasi
6. Declino
Figura 2.3 Il ciclo di vita dell’area turistica 7. Rinvigorimento
Sources: Butler, 1980; Boniface and Cooper, 2009Evoluzione di una destinazione Come nasce una destinazione? Ricordiamo sempre da ora in avanti che un territorio può seguire due vie: 1. nascita spontanea, le attività imprenditoriali nascono come effetto del turismo, senza una strategia (le prime località balneari del Mediterraneo, lo sviluppo turistico nelle Dolomiti); 2. sviluppo pianificato, progettualità e pianificazione alla base dello sviluppo turistico di alcune destinazioni (Costa Brava in Spagna).
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