Scuola Universitaria Superiore "Sant'Anna" di Pisa - Anvur
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Scuola Universitaria Superiore “Sant’Anna” di Pisa
Feedback al Piano Integrato 2016-2018
Sommario
GUIDA ALLA LETTURA ................................................................................................................................ 1
1. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO ................................................................................................. 4
2. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA............................................................................................................ 4
3. INTEGRAZIONE FINANZIARIA ................................................................................................................. 6
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA ..................................................................... 6
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA .......................................................................................................... 7
6. PERFORMANCE INDIVIDUALE ................................................................................................................ 9
7. OSSERVAZIONI PRINCIPALI .................................................................................................................. 10
GUIDA ALLA LETTURA
Il presente documento risponde all’impegno dell’ANVUR, annunciato nella terza sezione delle Linee Guida
del luglio 2015, di fornire un feedback individuale in forma scritta, articolata e non standardizzata, che metta
in evidenza gli aspetti critici e gli elementi di rilievo nella gestione della performance da parte degli atenei
statali italiani.
Questo feedback si inserisce nel più ampio disegno valutativo che l’Agenzia sta conducendo su questo
specifico tema1, al fine di incentivare il miglioramento continuo delle attività amministrative e di supporto
alla didattica e alla ricerca del sistema universitario italiano.
Il documento si articola in 7 sezioni, di cui le prime 6 finalizzate a illustrare le evidenze emerse dall’analisi
svolta sul Piano Integrato in base ai criteri indicati nelle Linee Guida dell’ANVUR e l’ultima che mette in risalto
gli aspetti principali in termini di punti di forza, aree di miglioramento e best practice. L’analisi del testo è
stata svolta utilizzando una griglia di lettura strutturata in 34 punti di attenzione, le cui osservazioni sono
state poi ricondotte alle prime 6 sezioni del presente documento.
Nel testo non si entra nel merito di ogni singolo obiettivo di performance stabilito dall’Ateneo, ma si
forniscono stimoli di carattere metodologico e tecnico, al fine di condividere con i Direttori Generali, gli uffici
1
Per i dettagli sul Piano di Lavoro relativo al triennio 2015-2017 consultare la sezione dedicata alla valutazione della
performance del sito istituzionale dell’Agenzia.
1competenti e i Nuclei di Valutazione una riflessione critica sulla gestione della performance, nella
declinazione integrata promossa dall’ANVUR.
L’approfondimento statistico allegato, infine, mostra alcuni dati sul personale tecnico-amministrativo degli
atenei statali italiani (a cui, come è noto, si applica in via esclusiva il d.lgs. 150/09) estratti dalla Banca dati
DALIA, al fine di chiarire alcune ambiguità e sviluppare una riflessione condivisa per un suo eventuale utilizzo
in chiave di valutazione della performance.
Riscontri formali
Il Piano Integrato 2016-2018 (di seguito Piano) è stato approvato entro i termini di legge e pubblicato sul
Portale della Performance il 28/01/2016. È regolarmente presente all’interno della pagina Amministrazione
Trasparente del sito istituzionale dell’Ateneo. Si raccomanda di continuare a utilizzare il Portale della
Performance anche in virtù dello sviluppo su cui ANVUR sta lavorando con CNR e Dipartimento della Funzione
Pubblica.
La struttura del Piano è indipendente rispetto a quella indicata nelle Linee Guida ANVUR, cui manca peraltro
qualsiasi riferimento all’interno del Piano. Il modello seguito per la strutturazione del documento rispecchia
in buona parte quello previsto dalle delibere CiVIT, come si evince dalle sezioni in cui è ripartito: 1.
Presentazione, 2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni; 3. Identità; 4.
Analisi del contesto; 5. Gli obiettivi strategici; 6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi; 7.
Prevenzione della Corruzione; 8. Il processo e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione.
Si rileva, già dalla lettura dell’indice, l’assenza di una sezione dedicata alla performance individuale e di una
sezione dedicata alla trasparenza.
Il Piano si compone in totale di 17 pagine (nonostante una numerazione scorretta che ne indica 19), ed è
privo di allegati, risultando perciò estremamente sintetico. Oltre ad essere breve e carente (come si vedrà,
mancano anche gli obiettivi operativi, ad eccezione di quelli del DG), il Piano appare nel complesso
squilibrato, dal momento che la sezione 2 (suddivisa nei paragrafi "Chi siamo" e "Cosa facciamo") e la sezione
3 appaiono eccessivamente estese, in particolar modo se si considera lo spazio sproporzionato da esse
occupato nel contesto del Piano, di cui costituiscono oltre la metà (9 pagine).
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance (di seguito SMVP) risulta aggiornato al 2015.
Dall’“Orgchart” (riferito al 2014) riportato a pag. 7 del Piano si evince che dal punto di vista amministrativo
l’Ateneo è costituto da 9 aree (a 4 delle quali afferiscono i 6 Istituti di ricerca), 2 Servizi, una Unità Operativa
e 4 Strutture di staff (collocati sullo stesso livello delle aree, alle quali non sono quindi subordinati).
Documenti consultati
Per l’analisi del Piano Integrato sono stati consultati i seguenti documenti:
- Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance 2016-2018
- Relazione annuale del NdV 2015 e 2016
- Risposte del NdV alla survey di febbraio 2016
2- Statuto dell’Ateneo
Il Piano Integrato della Scuola Universitaria Superiore “Sant’Anna” di Pisa è stato analizzato da Stefano Santoli
– esperto di valutazione e collaboratore dell’ANVUR, che ne ha curato il feedback con la supervisione di
Adriano Scaletta, funzionario valutatore dell’Agenzia e responsabile dell’attività di valutazione della
performance.
Per informazioni e chiarimenti rivolgersi a performance@anvur.it
31. PROCESSO DI DEFINIZIONE DEL PIANO
Il Piano è sprovvisto di indicazioni su analisi di contesto condotte preliminarmente alla propria redazione, né
sono presenti riferimenti agli attori eventualmente coinvolti: non viene mai fatto cenno, ad esempio, alle
Relazioni del Nucleo di Valutazione (di seguito: NdV) che peraltro non è mai menzionato all’interno del
documento. Mancano, di conseguenza, anche evidenze circa l’eventuale partecipazione del personale
docente al processo di redazione del Piano.
Inoltre, non si hanno riscontri su un’eventuale mappatura dei processi, che è indicata solamente come una
delle attività previste fra le varie attività in ambito anticorruttivo riportate nella tabella che costituisce la
sezione 8 (“Prevenzione della corruzione”).
La sezione 4, “Analisi del contesto: la performance della Scuola nell’ultimo triennio”, contiene alcune
informazioni che possono intendersi come preliminari alla definizione del Piano, ma esse si limitano ad essere
asserzioni relative al miglioramento dei risultati conseguiti dalla Scuola (in particolare all'“ottimo
posizionamento” nella VQR; pag. 13) o riferimenti all’andamento di alcuni indicatori utilizzati del MIUR2 e
all'introduzione nel 2014 di alcuni “parametri di sintesi nell’ambito delle attività ‘core’ della Scuola, ossia
ricerca e formazione” (pag. 13)3. In riferimento a queste informazioni, mancano tuttavia riscontri numerici e
quantitativi (ad esempio al posizionamento nella VQR e all’andamento degli indicatori del MIUR). Inoltre, gli
indicatori derivanti dai decreti ministeriali non sono ricondotti ad alcun obiettivo dell’Ateneo.
La sezione 1 “Presentazione del Piano” afferma una coerenza con la programmazione triennale senza tuttavia
fornirne alcuna evidenza specifica (il riferimento si esaurisce nel capoverso seguente: “In particolare, si
sottolinea che il Piano è in linea con il Programma Triennale della Scuola 2014-2016”, pag. 2).
Inoltre, il Piano asserisce (facendo un rinvio allo Statuto, ma senza indicare precisamente quali norme), che
“la Scuola riconosce tra i caratteri essenziali della propria organizzazione la collaborazione e la condivisione
degli obiettivi istituzionali da parte di tutte le sue componenti: allievi, docenti, ricercatori, assegnisti e
personale tecnico-amministrativo. A ognuna di queste componenti sono garantite appropriate modalità di
partecipazione ai processi decisionali” (sez. 3 “Identità”, pag. 10)
Si suggerisce nelle prossime edizioni del Piano Integrato di dar conto brevemente del processo che conduce
alla sua relazione, facendo particolare riferimento al coinvolgimento di stakeholder interni ed esterni e
all’aggancio con altri documenti programmatici della Scuola, che ne evidenzino le strategie.
2. INTEGRAZIONE CON STRATEGIA
Nel Piano non si fa mai menzione di un documento di programmazione strategica o di analoghi documenti di
pianificazione strategica di medio o lungo periodo. Anche consultando il sito web istituzionale non c’è traccia
di documenti di questo genere.
2
Nell'ambito degli indicatori per il FFO Miur, viene menzionato per primo l’indicatore "premiale 2014 VQR”.
3
Si citano indicatori riferiti a quattro categorie che saranno poi individuati (come vedremo nel prossimo paragrafo) nella
sezione 5 del Piano, dedicata alle strategie, anche se tali indicatori risultano slegati da obiettivi specifici.
4Nella sezione 5, “Gli obiettivi strategici”, tuttavia, vengono indicate le strategie dell'Ateneo. Dopo aver
affermato che “la Scuola intende in primo luogo mantenere il posizionamento raggiunto e, dove possibile,
migliorare i predetti risultati anche nel prossimo triennio” (pag. 14), sono elencati i “macro obiettivi strategici
individuati e formalizzati nell’ultimo Piano Triennale” (Programma Triennale ndr – pag. 14):
- interdisciplinarietà;
- internazionalizzazione;
- integrazione di ricerca e formazione in un percorso di active learning;
- attivazione di accordi pluriennali con partners pubblici e privati per la realizzazione di obiettivi
congiunti di ricerca.
Come appare evidente, quantomeno i primi due di questi “macro obiettivi” assomigliano più ad ambiti
generali che a obiettivi veri e propri. Assomigliano invece di più a degli obiettivi correttamente formulati, i 3
obiettivi pluriennali “specifici”, “confermati” per il 2016:
- nuovo Polo in San Giuliano (“Parco Scientifico”);
- progetto trasversale Health Sciences;
- integrazione con lo IUSS di Pavia (con cui la Scuola ha siglato nel 2013 un accordo federativo).
I 4 “macro obiettivi” e i 3 “obiettivi specifici” sono chiaramente riconducibili alle attività istituzionali
(formazione, ricerca e terza missione). Dal momento che la VQR trova riferimento nell’analisi del contesto
(sezione 4 del Piano) di cui si è accennato al paragrafo precedente, colpisce l’assenza di riferimenti agli
esercizi valutativi ANVUR al momento in cui sono esposte le strategie.
Subito dopo, nella stessa sezione, viene presentato un elenco di “indicatori definiti al livello di Scuola”, che
tuttavia appaiono come preesistenti sia alle strategie che agli obiettivi (macro e specifici), non essendo
ancorati a nessuno di essi (né tantomeno a obiettivi operativi che, come vedremo, sono del tutto assenti)4.
Tali indicatori sono ripartiti nelle 4 categorie introdotte nel 2014 quali “parametri di sintesi nell’ambito delle
attività ‘core’ della Scuola, ossia ricerca e formazione”: INPUT, OUTPUT, PROCESSO e OUTCOME. Essi, inoltre,
sono corredati da target formulati per il 2016 – anche se tecnicamente non ha molto senso associare i target
agli indicatori senza che questi siano a loro volta definiti per misurare un obiettivo. Tale rigidità dei parametri
di misurazione infatti contrasta con l’approccio fortemente ancorato alle strategie (di per sé mutevoli), che
l’ANVUR ha promosso con le proprie Linee Guida. Ciò non mina certamente la validità degli indicatori
attualmente utilizzati nella Scuola, ma in futuro si invita a “sceglierli” dopo aver definito chiaramente gli
obiettivi a cui si riferiscono.
L'albero della performance raffigurato nel paragrafo 3.3, con cui si conclude la sezione 3 “Identità” (pag. 12),
è una rappresentazione generica di un modello “cascading” di pianificazione della performance, che non
viene che non viene adattato all’amministrazione dell’Ateneo (non menziona neanche i macro obiettivi e gli
obiettivi “specifici”).
4
Alcuni esempi di “indicatori definiti a livello di Scuola”: Ricercatori a TD finanziati; Ore Formazione Universitaria; Ore
di formazione in lingua inglese; Brevetti registrati).
53. INTEGRAZIONE FINANZIARIA
L’ultima sezione del Piano (sez. 7), intitolata “Il processo e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione
della performance”, si suddivide in due brevi paragrafi, il primo dei quali è dedicato alla “Coerenza con la
programmazione economico-finanziaria e di bilancio”. Dopo aver dato conto del passaggio alla COEP già dal
2013, viene qui descritto sinteticamente l’iter per l’approvazione del bilancio previsionale (nella modalità in
cui è già avviato da due annualità) e si afferma che è garantito “l’allineamento tra obiettivi e pianificazione
di bilancio” (pag. 19). Tuttavia, mancano riferimenti temporali che permettano di riconoscere in concreto
l’allineamento tra i due cicli di programmazione, anche solo sul piano formale.
Nel Piano sono del tutto assenti inoltre informazioni sulla situazione finanziaria dell’Ateneo, se si esclude un
accenno all’ammontare complessivo delle risorse finanziarie dell’Ateneo (“totale costi operativi 2014” e
“assegnazione FFO 2014”), che si trova nella sezione 3 “Identità” (pag. 10).
L’ultimo paragrafo del SMVP è dedicato al “Raccordo ed integrazione con i documenti di programmazione
finanziaria e di bilancio e con i sistemi di controllo di gestione”, in cui dopo una descrizione del funzionamento
del sistema di contabilità economico patrimoniale, si afferma soltanto che “la messa a punto del sistema di
controllo di gestione permetterà di verificare sia in corso d’opera che in occasione di decisioni strategiche,
l’esatta portata economica e non delle scelte della Scuola, tanto nella prospettiva del trend storico che in
quella dell’analisi comparativa” (SMVP, pag. 10). Non c’è di fatto alcuna evidenza che tale raccordo sia
effettivamente in atto.
In merito al controllo di gestione, nel sito istituzionale è possibile consultare un Manuale di Amministrazione
che non presenta però alcuna descrizione dell’assetto organizzativo dell’Ateneo, sia per la gestione delle
risorse che per l’attribuzione delle responsabilità.
Si può concludere che, in assenza di qualsiasi forma di ancoraggio delle risorse finanziarie agli obiettivi, nella
Scuola risulta del tutto assente un sistema di performance budgeting ed è ancora lontana una reale
integrazione tra pianificazione della performance e ciclo di programmazione economica.
4. INTEGRAZIONE CON ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA
La tabella che costituisce la sezione 8 del Piano, intitolata “Prevenzione della corruzione” sintetizza, come
viene esplicitamente affermato a pag. 17, le attività previste nel Piano Triennale di Prevenzione della
Corruzione 2016-2018 (di seguito: PTPC), cui implicitamente si fa rimando. Alcune di queste attività sono
corredate da obiettivi, che però sono descritti in termini molto generico (il più delle volte si traducono in un
“aggiornamento” o nella “verifica e monitoraggio”).
Tali attività inoltre “costituiscono il riferimento per l’obiettivo DG ed Amministrazione n. 6” (cfr. paragrafo 5)
ed è questa l’unica affermazione riconducibile a un’integrazione fra performance e anticorruzione, seppur in
modo minimale. D’altronde l’obiettivo n. 6 assume una forma tautologica, esaurendosi cioè nella
denominazione dell’obiettivo stesso, ossia “Prevenzione della corruzione e Trasparenza”.
Fra le attività elencate alla menzionata tabella della sezione 8, è presente la mappatura dei processi, non
collegata tuttavia all’analisi delle aree di rischio (analisi che non viene mai citata nel Piano, anche se si trova
poi sviluppata, nel PTPC, secondo le indicazioni dell’ANAC). Come suggerito dall'ANAC, la mappatura dei
6processi è condizione necessaria per una corretta analisi del rischio5, anche se ciò non contrasta con quanto
sostenuto dall’ANVUR nelle proprie LG sulla gestione integrata, secondo cui tale mappatura è indispensabile
anche (e forse ancor prima) per una corretta programmazione e gestione della performance.
Con riferimento infine alla trasparenza, occorre rilevare che – anche se sul sito istituzionale è possibile
scaricare il Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità 2016-20186 – nel Piano manca una sezione
dedicata a questo tema. Non ci sono del resto riferimenti specifici nel testo, se si esclude una attività elencata
alla tabella della sezione 8 (quindi, nell’ambito dell’anticorruzione), denominata “Obblighi di trasparenza” (la
quale, in base alla sua descrizione, riguarda semplicemente la pubblicazione del Programma Trasparenza e
l'aggiornamento dei dati da pubblicare ai sensi del d.lgs. n. 33/2013) e quel generico obiettivo n. 6 del DG,
denominato “Prevenzione della corruzione e Trasparenza”.
5. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
Nel SMVP (esile e sintetico), la misurazione e la valutazione è descritta metodologicamente come un processo
unitario che non distingue la performance organizzativa da quella individuale. Di fatto, comunque, nel Piano
la performance organizzativa viene trattata nella sezione 6 (“Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi”),
che si suddivide in due paragrafi: il 6.1 dedicato agli “obiettivi assegnati al Direttore Generale” e il 6.2
dedicato agli “obiettivi assegnati alle strutture”.
Il paragrafo 6.1 si apre presentando il seguente “elenco” di obiettivi operativi assegnati al Direttore Generale
e “a cascata” alle varie strutture:
1. Adeguamenti normativi (obiettivi: Razionalizzazione delle fonti interne; Modifica delle fonti interne
attualmente vigenti; Predisposizione di nuove fonti interne);
2. Organizzazione (obiettivi: Valutazione dal basso dei responsabili; Verifica livello di rotazione
responsabili ed eventuale adeguamento);
5
Nell'aggiornamento del PNA realizzato dall’ANAC nell’ottobre del 2015 si dichiara che: "Il concetto di processo è più
ampio e flessibile di quello di procedimento amministrativo ed è stato individuato nel PNA tra gli elementi fondamentali
della gestione del rischio. In ogni caso i due concetti non sono tra loro incompatibili: la rilevazione dei procedimenti
amministrativi è sicuramente un buon punto di partenza per l'identificazione dei processi organizzativi. Considerato il
rilievo dei procedimenti nello svolgimento di funzioni amministrative, è necessario che tutte le amministrazioni ed enti,
qualora non lo abbiano già fatto, completino già in occasione del PTPC 2016 la mappatura dei procedimenti".
6
Merita di essere riportato, dal Programma per la Trasparenza, il seguente passaggio, che denota il livello minimo di
“compliance” con cui sembra essere intesa l’integrazione fra gli ambiti (adempimento formale). Il passaggio si trova a
pag. 6 del Programma, in un paragrafo intitolato “Collegamenti con il piano della performance”. Nel testo si legge:
“L'integrazione tra performance e trasparenza si attua con la pubblicazione sul sito istituzionale delle informazioni
prodotte dal ciclo di gestione della performance della Scuola, che costituisce uno strumento fondamentale attraverso
cui la “trasparenza” si concretizza. L'evidenza delle informazioni rappresenta un’importante spia, per gli stakeholder di
riferimento della Scuola, dell’andamento della performance ed un indicatore della misura in cui gli obiettivi espressi nel
più generale ciclo di gestione della performance, sono stati raggiunti. Inoltre, il Programma della trasparenza
rappresenta anche un elemento della pianificazione strategica del Piano della Performance con l'esplicita previsione di
specifici obiettivi in tema di trasparenza. Nel Piano della Performance 2016-2018 della Scuola infatti tra gli obiettivi del
Direttore generale, che sono condivisi con i Responsabili di tutte le strutture della Scuola, uno è specificatamente riferito
alla trasparenza ed alla prevenzione della corruzione e si propone di completare le azioni specifiche per garantirne la
compliance normativa”.
73. Parco Scientifico San Giuliano (obiettivi: Approvazione piano; Gara esecutivo; Gara direzione lavori;
Gara lavori);
4. Fund raising (obiettivi: vendite commerciali; vendite istituzionali):
5. Archivio;
6. Prevenzione della corruzione e Trasparenza;
7. Piano Integrazioni con IUSS;
8. Informatizzazione;
9. Welcome Office;
10. Web in inglese.
Come appare evidente, i punti da 1 a 10 più che obiettivi sono dei “titoli” a cui dovrebbero invece riferirsi
degli obiettivi veri e propri. Questi ultimi vengono effettivamente declinati soltanto nei primi 4 casi (tra
parentesi), mentre inspiegabilmente ciò non avviene per i restanti.
Mentre gli obiettivi del DG sono definiti, sia pure con le criticità appena evidenziate, il Piano elenca “a titolo
di esempio” gli obiettivi di struttura relativi a una sola Area (l’Area “Persone e Organizzazione”). Nel Piano si
sottolinea che si tratta di una pubblicazione “in prima formulazione” in quanto la pianificazione degli obiettivi
di struttura si chiude a febbraio (anche se va rilevato che dopo febbraio 2016 non è stato pubblicato alcun
aggiornamento).
In ogni caso, questi obiettivi riportati “a titolo di esempio” sono comunque sono provvisti di indicatori e target
(temporali), mentre gli obiettivi del DG elencati nel paragrafo 6.1 mancano completamente di qualsiasi
informazione su eventuali indicatori utilizzati per la loro misurazione. Per tutti gli obiettivi (sia quelli del DG,
sia quelli “comuni”, sia quelli dell’Area Persone e Organizzazione) manca l’indicazione del relativo peso per
la valutazione complessiva della singola struttura (o del singolo soggetto, nel caso del DG).
Inoltre, c'è un riferimento (inserito non correttamente nel paragrafo 6.1 dedicato agli obiettivi del DG) a
obiettivi operativi "comuni" “per le strutture/responsabili” (pag. 16). Si tratta di 4 obiettivi corredati da target
(non sempre con l’indicazione di un indicatore, che spesso viene compreso all’interno della descrizione del
target7, che evidentemente valgono per “tutti”, ad eccezione dell’ultimo che ricade in capo alle sole (e
generiche) “strutture che fanno ordini”.
Nella sezione 4 (“Analisi del contesto”), infine, si fa riferimento a un sistema di monitoraggio annuale con
riferimento agli “obiettivi accademici”, i cui “risultati vengono utilizzati per la ripartizione di risorse,
finanziamenti, ecc… tra Istituti e tra docenti” (pag. 14). L'indicazione, oltre a risultare piuttosto generica, non
determina a quali obiettivi si riferisce (quali obiettivi si intendono per “obiettivi accademici”?) e non fornisce
nessuna indicazione in merito a quali soggetti siano incaricati di tale monitoraggio. Essendo, gli “obiettivi
accademici”, presumibilmente in capo ai docenti, essi toccano il personale tecnico-amministrativo nella
misura in cui quest’ultimo svolge funzioni di supporto alle mission istituzionali di un Ateneo: tali attività
dovrebbero essere oggetto di una pianificazione della performance e dunque venire formulati in obiettivi
misurabili e assegnati a specifici soggetti responsabili.
7
Ad esempio, l’obiettivo “adeguamento trasparente budget: piano di dettaglio di che cosa si può fare e di che cosa non
si può fare” prevede un target target “al 28/02”, da cui si ricava che l’indicatore è la approvazione di questo piano.
86. PERFORMANCE INDIVIDUALE
Come già accennato, nel Piano la performance individuale non viene mai espressamente affrontata e nel
SMVP non c’è alcuna distinzione con la performance organizzativa. Nella Sezione 2 (“Processo”8)e 3 (“Soggetti
e responsabilità”) del SMVP vengono comunque descritti rispettivamente il ciclo di gestione della
performance (con le indicazioni delle scadenze e dei soggetti coinvolti nelle varie fasi) e i ruoli dei valutatori
e valutati, secondo un sistema gerarchico al cui vertice si pone la figura del DG, che a sua volta è valutato dal
CdA senza coinvolgimento del NdV9.
Gli obiettivi di performance organizzativa e di performance individuale sembrano dunque coincidere. Il fatto
che gli uni non siano distinti dagli altri d’altronde appare chiaro sin dall’incipit della sezione 6.1 del Piano
(“Obiettivi assegnati al Direttore Generale”): “Per l’anno 2016 gli obiettivi operativi assegnati al Direttore
Generale e, successivamente a cascata, con eventuali opportune integrazioni alle varie strutture, sono i
seguenti” (pag. 15). Anche il riferimento agli obiettivi “comuni” di cui alla sezione 6.2 (vedi precedente
paragrafo) è leggibile in termini di performance individuale: tali obiettivi sono infatti assegnati,
individualmente, a “tutti” i responsabili di struttura.
Mentre nel Piano manca una sezione dedicata alla performance individuale, in modo un po’ paradossale la
metodologia di misurazione e valutazione della performance descritta nel SMVP è, come si vede, leggibile
prevalentemente in termini di performance individuale. Nel SMVP è presente in forma estremamente
semplificata anche un dizionario delle competenze (cfr. figura pag. 5 SMVP): è possibile dunque rilevare come
agli obiettivi individuali si aggiungano, in fase di valutazione della performance individuale, anche i
“comportamenti organizzativi”. Dal momento che la differenziazione nel peso che assumono i
comportamenti rispettivamente agli obiettivi è effettuata da un lato solo per i “responsabili” e dall’altro per
i “collaboratori” (cfr. tabella pag. 5 SMVP), non è chiaro quali siano gli strumenti per la valutazione delle
categorie di personale prive di incarichi responsabilità, le quali, come risulta dalla lettura del SMVP, sembrano
comunque essere nella loro interezza oggetto di valutazione.
In conclusione, la misurazione e la valutazione della performance nel Piano – che trova riscontro in termini
di performance “organizzativa” – avviene in un ciclo di gestione unico (pianificazione, misurazione e
valutazione) che coincide, nella sua definizione formale (nel SMVP) con il ciclo di gestione della performance
individuale. Alla luce di tali criticità, va riconosciuto che – trattandosi di un Ateneo di dimensioni ridotte – è
possibile che la gestione della performance sia stata affrontata con un approccio “spontaneistico” e non
eccessivamente strutturato; in tal caso, tuttavia, questa scelta (peraltro condivisibile) andrebbe dichiarata
chiaramente nei documenti metodologici (SMVP) e programmatici (Piano), in modo da renderla trasparente
a tutti gli stakeholeder.
8
La tabella, ivi contenuta, relativa a fasi, attività e tempistiche previste per la gestione dell'intero ciclo è semplice ma
esaustiva (pagg. 7-8 SMVP).
9
A riguardo, si ravvisa un contrasto con quanto indicato dal NdV nella survey promossa dall’ANVUR a febbraio 2016, in
cui il NdV aveva sostenuto di effettuare una proposta di valutazione del DG (cfr. sito dell’Agenzia).
97. OSSERVAZIONI PRINCIPALI
Punti di forza
- Presenza di indicatori “parametri di sintesi nell’ambito delle attività ‘core’ della Scuola”, ripartiti
in categorie (INPUT, OUTPUT, PROCESSO e OUTCOME) e corredati da target per il 2016. Essi
mancano tuttavia di essere riferiti alle strategie e ad obiettivi specifici;
Aree di miglioramento
- Assenza di riferimenti a documenti di programmazione strategica;
- Assenza di riferimenti agli attori coinvolti nel processo di definizione del Piano;
- Non si hanno evidenze circa l’eventuale mappatura dei processi;
- Non si evince la pratica di un sistema di performance budgeting e non sembra essere avviata
un'effettiva integrazione tra performance e ciclo di programmazione economico-finanziaria;
- L’integrazione fra performance e anticorruzione è soltanto accennata;
- Nel Piano manca una sezione dedicata alla trasparenza;
- L'albero della performance raffigurato nel paragrafo 3.3 non menziona gli obiettivi, nemmeno a
livello delle strategie ed è una rappresentazione generica di un modello di pianificazione della
performance a “cascading”, che non viene definito in concreto con riferimenti specifici
all’amministrazione dell’ateneo;
- Nella sezione 5 del Piano (“Gli obiettivi strategici”) si trova indicazione delle principali linee
strategiche dell'ateneo, ma non vengono definiti specifici obiettivi strategici;
- Non tutti gli obiettivi del DG sono definiti, e solo sporadicamente sono corredati da indicatori e
target;
- Gli obiettivi delle singole strutture non sono presenti nel Piano, che riporta unicamente, "a titolo
di esempio" una tabella contenente la "prima formulazione di una selezione degli obiettivi di una
delle strutture”;
- Manca un sistema di pesi per gli obiettivi (quelli del DG, quelli “comuni”, e quelli dell’Area
Persone e Organizzazione riportata “a titolo di esempio”);
- Assenza nel Piano di una sezione dedicata alla performance individuale
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