Rewarding excellence fostering sustainable value, sharing success, engaging stakeholders in the long-term - Prysmian Group
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Rewarding
excellence
fostering sustainable value, sharing success,
engaging stakeholders in the long-term
Relazione
sulla politica di remunerazione
e sui compensi corrisposti
Linking
the Future
1
Relazione sulla politica di remunerazione e sui compensi corrisposti 2019 Prysmian Group Approvata dal Consiglio di Amministrazione del 5 Marzo 2020 Il presente documento in materia di trasparenza delle remunerazioni degli Amministratori nelle società quotate è redatto ai sensi dell’art. 123-ter del Testo Unico della Finanza, in conformità all’art. 84-quater del Regolamento Emittenti e al Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana S.p.A. Prysmian S.p.A. – Via Chiese 6, 20126 Milano – C.F. / P. IVA 04866320965
Cari Azionisti,
Sono lieta di presentarvi la Relazione sulla politica di obiettivi di fondo per cui era stato progettato. Il nuovo piano
remunerazione. Attraverso questo documento perseguiamo LTI 2020-2022, sottoposto all’approvazione degli azionisti,
l’obiettivo di comunicare in modo trasparente ai nostri presenta una serie di caratteristiche di maggior coerenza
stakeholder la politica di remunerazione della società, con la strategia di business della società e con il suo profilo
evidenziandone la coerenza con la strategia di business e di rischio, un maggiore allineamento con le migliori prassi di
inquadrandola nel contesto più generale delle politiche di mercato, un’elevata coerenza con le indicazioni raccolte dal
valorizzazione delle nostre persone. dialogo costante con i nostri investitori e un legame chiaro
e misurabile fra i target di performance da conseguire e gli
Gli elementi cardine della politica di remunerazione sono incentivi azionari ad essi connessi.
saldamente ancorati a un approccio responsabile, orientato
a performance e sostenibilità. La politica di remunerazione ENGAGEMENT DI LUNGO TERMINE – crediamo che quando
prevede alcune rilevanti novità, in coerenza con gli indirizzi i nostri dipendenti sono anche azionisti della società, ciò
della direttiva europea sui diritti degli azionisti e quale alimenta e rafforza un legame virtuoso orientato alla
concreta attuazione delle indicazioni raccolte dai nostri creazione di valore sostenibile per tutti gli stakeholder.
azionisti nel corso delle attività di engagement. Per questa ragione, sottoponiamo al voto degli azionisti la
proposta di adozione di un piano LTI esteso ad una più ampia
TRASPARENZA – abbiamo incrementato il livello di platea di persone chiave ai fini del successo sostenibile nel
trasparenza rendendo noto su base volontaria il rapporto tempo. Il nuovo piano LTI prevede inoltre il differimento e
fra la remunerazione dell’Amministratore Delegato e la l’incasso in forma di azioni di quota parte del performance
remunerazione media dei dipendenti del Gruppo, calcolato a bonus maturato annualmente. Inoltre, anche nel corso
livello mondiale prendendo a riferimento tutti i dipendenti, del 2019, il Comitato ha monitorato l’attuazione del piano
ivi inclusi i dipendenti degli oltre 110 siti produttivi. di acquisto di azioni a condizioni agevolate “YES” (Your
Employee Shares), rivolto a tutti i dipendenti e che annovera
SOSTENIBILITA’ – il crescente impegno della società su oltre 9.000 dipendenti quali azionisti stabili della società.
questo aspetto trova coerente applicazione nella politica Nel complesso, management e dipendenti detengono circa
di remunerazione che prevede un peso maggiore dei target il 3,5% del capitale azionario di Prysmian, a dimostrazione di
connessi all’impatto delle nostre attività sull’ambiente, agli un engagement di lungo termine per il successo del business
aspetti sociali e al ruolo chiave che Prysmian gioca e giocherà che contribuiscono a costruire giorno per giorno.
in futuro quale abilitatore della transizione energetica nei
sistemi di remunerazione variabile. La presente Relazione sulla politica di remunerazione e
sui compensi corrisposti è stata approvata dal Consiglio di
COERENZA –Il Comitato ha sostenuto un’intensa attività Amministrazione del 5 marzo 2020 e la sua Sezione I verrà
di benchmarking e di dialogo con gli stakeholder esterni e sottoposta al voto vincolante dell’Assemblea ordinaria degli
interni, al fine di proporre agli azionisti l’adozione di una Azionisti, secondo quanto previsto dalla normativa vigente.
rinnovata struttura del piano di incentivazione azionario di
lungo termine; componente che rappresenta storicamente Monica de Virgiliis
un pilastro chiave della politica di remunerazione di Prysmian. Presidente del Comitato Remunerazioni, Nomine e
Tale componente era venuta a mancare con la decisione del Sostenibilità
Consiglio, lo scorso novembre, di cancellare il precedente
piano LTI in quanto non più in grado di rispondere agli
3
Remuneration Report 2019
INDICE
I driver della nostra politica di remunerazione 7
La politica di remunerazione in sintesi 14
Pay for Performance 17
SEZIONE I 21
1. Premessa 23
2. Principi e destinatari della politica 23
3. Governance 24
3.1. Comitato Remunerazioni e Nomine 25
4. Remunerazione del Presidente e degli Amministratori non Esecutivi 26
5. Remunerazione dei Sindaci 26
6. Remunerazione degli Amministratori Esecutivi e DRS - elementi della retribuzione 27
6.1. Remunerazione fissa 27
6.2. Pay for Performance 27
6.3. Remunerazione variabile 28
6.3.1. Sistema di incentivazione annuale (MBO – Management by objectives) 28
6.3.2. Sistema di incentivazione di lungo termine (LTI) 30
6.4 Benefit 33
7. Altri elementi 33
7.1. Patti di non concorrenza 33
7.2. Retention/discretionary bonus 33
7.3. Share Ownership Guideline 33
7.4. Il Piano “YES” 34
8. Trattamento previsto per cessazione della carica o risoluzione del rapporto di lavoro 34
9. Struttura retributiva per le figure di controllo 35
10. Deroghe 35
SEZIONE II 37
1. Presidente del Collegio di Amminsitrazione 39
2. Amministratore Delegato 39
3. Amministratori Esecutivi 40
4. Amministratori non Esecutivi 41
5. Sindaci 42
6. Dirigenti con Responsabilità Strategiche 42
TABELLE RETRIBUTIVE 45
6
Remuneration Report 2019
I driver della nostra
politica di remunerazione
Promuovere valore sostenibile Abilitiamo la transizione energetica
e la digitalizzazione
La sostenibilità è parte integrante del nostro modello di
business, i nostri piani d’azione sono orientati alla genera-
zione di un contributo concreto alle maggiori sfide globali:
un crescente portfolio di prodotti abilitanti la transizione
energetica verso fonti rinnovabili, tecnologie e soluzioni
abilitanti per la transizione energetica che permettono di
portare alle reti di distribuzione energia pulita da parchi
eolici e solari, fibra ottica a sostegno della digitalizzazione
e dematerializzazione dell’economia con i connessi effetti Il 48% dei ricavi è generato
di decarbonizzazione. da prodotti abilitanti per applicazioni
a basso tasso di emissioni
Evidenze chiave
10%-15% dell’incentivo annuale
del management (MBO)
20%-30% dell’incentivo pluriennale
del management (LTI) sono collegati
al conseguimento di target ESG La tecnologia dei nostri cavi
è importante per supportare
l’aggiornamento delle reti elettriche
verso la transizione energetica
Oltre 50% della remunerazione
complessiva
dell’ AD è erogata in azioni nel
medio-lungo termine (3-5 anni),
coerentemente con la sostenibilità
economico-finanziaria della
performance conseguita.
La fibra ottica è un fattore abilitante per
la digitalizzazione e il miglioramento
verso un’economia decarbonizzata
53% Pay-Mix 47%
Azioni AD Denaro La politica di remunerazione è finalizzata a orientare in
maniera chiara e concreta le nostre persone verso il per-
seguimento di obiettivi che creino valore sostenibile nel
tempo per tutti gli stakeholder.
7Generare risultati, condividere
il successo
La remunerazione variabile del management, a breve e
lungo termine (MBO e LTI), ha un legame diretto e verifica-
bile fra target di performance fissati, risultati conseguiti e
remunerazione erogata.
35%
Circa 2/3 della remunerazione Fisso
complessiva dell’ AD è variabile in Pay-Mix
AD
base ai risultati
65%
Variabile
Tutti i nostri dipendenti (desk workers), partecipano ad un
processo annuale di valutazione della performance. Tale
processo definisce obiettivi individuali sia in termini di bu-
siness achievements che di caratteristiche di leadership.
Le persone con una consistente alta performance entrano
a far parte del nostro pool di talenti e partecipano ad un
processo di valutazione del potenziale a valle del quale
vengono definiti succession plan, concreti piani di sviluppo
per ogni talento e next steps di carriera. La performance
delle nostre persone guida anche l’eligibility sia per corsi di
formazione manageriale presso la nostra Business School
in partnership con le migliori Università Internazionali, sia
di corsi di formazione tecnica volti a garantire lo sviluppo
di specifiche competenze di funzione. Garantiamo una me-
dia di circa 3 giorni di formazione all’anno ai nostri dipen-
denti in livelli professionali, inclusi i non desk workers. Sia
la performance individuale sia il potenziale sono collegati
ai sistemi di remunerazione, in particolare quale condizio-
ne di accesso a aumenti retribuzione fissa, come fattore
moltiplicatore (±15% per top management e ±10% per gli
altri dipendenti) del payout della remunerazione variabile
annuale, quale condizione di accesso per la partecipazione
a piano LTI.
8Remuneration Report 2019
MBO 2020 Amministratore Delegato –
Disclosure ex-ante degli obiettivi
CONDIZIONE ON/OFF SOGLIA
COERENTI CON LA GUIDANCE 2020
GROUP ADJUSTED EBITDA TARGET
Peso
OBIETTIVI 2020 Adj. EBITDA target (€M)
min max
1_Group Adjusted EBITDA 40 60 950 1.020
2_Group Net Financial Debt 30 45
FCF target (€M)*
3_Fixed Costs 20 30 FCF before acquisition &
disposals
~330±10%
4_ESG 10 15
Including restructuring &
integration cash-out of ~85
100 150
* Assumed no cash-out related to Antitrust provisions
È previsto un tetto massimo (Cap) all’incentivo erogabi-
le all’AD al conseguimento del punteggio massimo di 150
punti che è pari a 100% della retribuzione fissa. L’incenti-
vo erogabile al raggiungimento di 100 punti è pari a 67%
della retribuzione fissa per l’AD. L’incentivo erogabile per
risultati intermedi fra 100 e 150 punti è calcolato per inter-
polazione lineare. Il piano MBO prevede una condizione
di accesso (ON/OFF) comune per tutto il management del
Gruppo. In caso di mancato raggiungimento di almeno il
livello soglia della condizione di accesso, lo schema non si
attiva e non vengono erogati incentivi.
Performance Share
Piano LTI 2020-2022 Attribuzione gratuita di azioni a fronte del
conseguimento di condizioni di performance in un
Il nuovo Piano LTI 2020-2022, soggetto ad approvazione da arco temporale triennale (2020-2022)
parte dell’Assemblea del prossimo 28 aprile con specifica
delibera ai sensi dell’art. 114-bis, comma 1 del decreto le-
gislativo n. 58/1998, è un pilastro chiave della politica di
Deferred Share con Matching
Incasso differito del 50% del bonus maturato in virtù
remunerazione oltre che una componente fondamentale
della performance annuale per gli esercizi 2020,2021
di engagement a lungo termine delle persone chiave del
e 2022 con l’attribuzione di ulteriori 0,5 azioni
Gruppo. Il Piano LTI si articola in 2 componenti.
gratuite, i.e. Matching Share, per ogni Deferred Share
9La componente Performance Share del piano è articolata
su un arco temporale quinquennale, composto da tre anni
di vesting e due anni di lock-up delle azioni attribuite al
conseguimento delle condizioni di performance.
Condizioni
Soglia Target Max
5
di performance
30% EBITDA ANNI
adj cumulato €M
2.840 2.940 3.340
3 2
30% FCF
cumulato €M
900 1.000 1.200
ANNI ANNI
20% ESG
Vesting Lock-up
Raggiungimento 50 100 150
medio di una serie Punti Punti Punti 2020-2022 2023-2024
di indicatori
MALUS
20% rTSR
CLAW
3 aziende 3 migliori BACK
Posizione vs peer
intermedie aziende
group 9 costituenti
Attribuizione
Performance Share* 50% 100% 150%
* Per il rTSR a livello soglia non vengono attribuite azioni.
In sede di consuntivazione del piano LTI, con particolare
riferimento agli indicatori economico-finanziari, l’impatto
negativo o positivo sulle normali attività del Gruppo e sui
risultati conseguiti derivanti da eventi o circostanze, an-
che esogene (es. COVID-19), di natura eccezionale o stra-
ordinaria sarà valutato dal Comitato Remunerazioni e No-
mine nel determinare la performance complessivamente
generata.
La componente Deferred Share del piano prevede l’eroga-
zione differita in azioni del 50% del bonus maturato in re-
lazione agli obiettivi di performance annuale (MBO come
sopra illustrato per l’AD). Tale meccanismo di differimento
si applica a tutto il management del Gruppo, compresi gli
Amministratori Esecutivi e i Dirigenti con responsabilità
strategiche (DRS). E’ inoltre prevista l’attribuzione gratui-
ta di Matching Share, ovvero di 0,5 azioni aggiuntive, per
ogni Deferred Share attribuita. Per almeno l’AD e il top ma-
nagement della società (circa 40 manager, ivi inclusi Am-
ministratori Esecutivi e DRS), l’attribuzione delle Matching
Share è subordinata al conseguimento ad almeno il livello
target della condizione di performance ESG (sopra riporta-
ta per la componente Performance Share).
10Remuneration Report 2019
50% Differimento al 2023
del bonus maturato in relazione
alla performance annuale
conseguita è erogata per cassa Attibuzione Deferred Share
50% Attibuzione Matching Share
0.5 azioni aggiuntive per ogni
Deferred Share attribuita
del bonus maturato è differito
con pagamento in azioni Soggetta a condizioni di performance
per al minimo AD e ≈ 40 top manager
(Deferred Share)
Trasparenza e engagement
di lungo termine
Siamo una società a capitale diffuso in cui è fondamenta-
le allineare gli interessi di tutti i nostri stakeholders. Per
questo, da sempre, abbiamo costruito un dialogo aperto La politica di remunerazione è
e trasparente con azionisti, dipendenti, clienti, fornitori,
storicamente supportata da un
istituzioni e con le comunità in cui operiamo.
ampio voto favorevole degli
Teniamo in considerazione il voto negativo espresso dagli
azionisti, >90%
azionisti. In particolare, con la politica di remunerazione
2020, abbiamo agito sul feedback ricevuto da alcuni azio-
nisti in relazione al maggior peso da riservare a indicatori 100%
di performance non finanziari inerenti la sostenibilità.
80%
60%
40%
2019 2018 2017 2016 2015
11Sustainability Scorecard 2019/2022(1)
SDGs KPI BASELINE 2019 TARGET 2022
Percentuale di famiglie di prodotto coperte dalla
70% 85%
misurazione della Carbon Footprint
Percentuale di ricavi annui da Low carbon enabling 48% 48% a 50%
products
LTI Percentuale di riduzione delle emissioni di gas a effetto 889 ktCO2 -2% a -3%
serra (Scope 1 e 2)
Percentuale di riduzione dei consumi energetici 9845 TJ -3%
LTI Percentuale di rifiuti riciclati 63% 64% a 66%
Percentuale di bobine (tonnellate) riutilizzate durante
28% Mantenere
l’anno
Numero di audit di sostenibilità condotti in base ai rischi
15 30
nella catena di fornitura
MBO Percentuale di siti certificati ISO 14001 83% 95%
Percentuale di cavi valutati secondi i criteri Ecolabel
0% 20%
sviluppati internamente da Prysmian
Employee Engagement Index (EI) EI: 65% EI: 67% a 70%
LTI
Leadership Impact Index (LI) LI: 57% LI: 59% a 65%
LTI Percentuale di donne executive 12% 14% a 18%
Indice di frequenza (IF) IF: 1.30 IF: 1.2
MBO Indice di gravità degli infortuni (IG) IG:41.54 IG:41
Percentuale di donne white collar assunte a tempo
MBO 33% 40%
indeterminato
Ore medie di formazione per dipendente per anno 26 ore 30 ore
NOTE:
(1) Per le note alla Scorecard di Sostenibilità cfr. il par. “I nostri target al 2022 – Scorecard” della Dichiarazione Non Finanziaria 2019
La scorecard di sostenibilità rappresenta la base di una più Il 50% dei KPIs che compongono la
articolata roadmap di medio periodo, che si va via via defi-
nendo, e che potrà includere ulteriori indicatori quali, ad nostra scorecard di sostenibilità sono
esempio, il monitoraggio dello Scope 3 in relazione alle collegati ai sistemi di remunerazione
emissioni di GHG. Tali ulteriori indicatori potranno essere
inclusi in futuro nei sistemi di remunerazione di breve e/o
variabile (MBO e LTI)
lungo periodo.
2 su 3 dei nostri dipendenti hanno un
elevato livello di engagement; ovvero
sono disponibili a percorrere
“l’extra mile” per il successo della società
12Remuneration Report 2019
Siamo una società di persone: sosteniamo e riconosciamo
le capacità di coloro che lavorano per noi e per la nostra
Gender balance nelle posizioni ma-
comunità con una formazione continua multidisciplinare e
nageriali “executive” del Gruppo: specialistica per i nostri dipendenti. Nel 2019, ogni dipen-
triplicare in 6 anni la presenza fem- dente ha ricevuto in media oltre 3 giorni di formazione e
il target al 2022 è di offrire circa 4 giorni di formazione, in
minile media, a ogni dipendente del Gruppo.
6% executive donne nel 2016
12% executive donne nel 2019 Oltre 9.000 dipendenti, in più di
18% executive donne stretch target 30 paesi sono azionisti stabili della
entro il 2022 società e detengono circa il 3,5%
del capitale
Ci impegniamo a rispettare i più elevati standard interna-
zionali di governance: il 67% dei consiglieri sono indipen- I nostri dipendenti, grazie al piano di azionariato diffuso
denti e il rapporto uomini donne è 58:42. L’integrità come YES – Your Employee Shares - e grazie ai piani di incenti-
valore aziendale è declinata tramite una serie di strumenti vazione a lungo termine, sin dal 2011 basati su azioni della
e policy quali il codice Etico, policy anticorruzione, Privacy società, sono azionisti stabili del Gruppo. Questo engage-
e protezione dei dati, programma per il whistleblowing ment di lungo termine delle nostre persone ci permette
che consentono una gestione trasparente delle nostre at- di allineare gli interessi di azionisti, management e dipen-
tività nel mondo. denti verso l’obiettivo comune di creare valore sostenibile
nel tempo e sostiene i valori della nostra cultura aziendale:
TRUST, DRIVE and SIMPLICITY.
Media
CEO dipendenti Rapporto
CEO pay ratio
del gruppo
In ottica di trasparenza verso i nostri stakeholder rendia-
Retribuzione
mo noto il rapporto fra la remunerazione fissa e totale
fissa percepita € 1.100.000 € 34.398 32:1
(retribuzione fissa più retribuzione variabile) percepita nel
anno 2019
corso del 2019 dall’Amministratore Delegato rispetto alla
retribuzione media dei nostri dipendenti a livello comples- Retribuzione
fissa e variabile
sivo nel mondo. € 2.043.800 € 37.464 55:1
percepita anno
2019
Calcolato su 27.100 FTE
Inclusa solo retribuzione variabile annuale, nessuna maturazione di LTI in corso d’anno
Share Ownership Guideline
A partire dal 2020, per l’Amministratore Delegato, gli altri Amministratori Esecutivi e i Dirigenti
con responsabilità strategica è richiesto di soddisfare un requisito minimo di possesso
delle azioni Prysmian in costanza di rapporto di lavoro
3x retribuzione fissa per l’Amministratore Delegato
1,5x retribuzione fissa per Amministratori Esecutivi e DRS
13La politica di remunerazione in sintesi
I principali elementi e le caratteristiche dei pacchetti retributivi dell’Amministratore Delegato, degli Amministratori Esecu-
tivi e dei Dirigenti con responsabilità strategiche (DRS) del Gruppo Prysmian sono sintetizzati di seguito.
Retribuzione fissa (RAL)
FINALITÀ
Definita in coerenza con la complessità e le responsabilità
che il ruolo gestisce Remunera per il ruolo ricoperto, in modo da garantire
attrattività e motivazione
Monitorata rispetto al mercato esterno, per garantirne un
adeguato livello di competitività
A.D.
Tiene in considerazione anche la performance individuale 1.100.000 Euro
Amministratori Esecutivi
CSO: 601.709 Euro, CFO: 590.000 Euro, CEO NA: 700.000 Euro
DRS
Definita in base al ruolo
Bonus Annuale (MBO)
FINALITÀ
Legato a predeterminati obiettivi annuali di performance
Definisce un chiaro legame tra retribuzione e performance
Indicatori di performance chiave annuale
• Reddituali - Adjusted EBITDA
• Finanziari - Posizione Finanziaria Netta
• Gestione costi - Costi Fissi A.D.
• ESG - Sicurezza sui luoghi di lavoro, impatto ambientale 67-100% RAL (min-max)
delle attività produttive, diversità di genere fra i dipendenti
Amministratori Esecutivi/DRS
Bonus Cap - previsto per tutti i beneficiari 50-75% RAL (min- max), escluso moltiplicatore
performance individuale
Performance individuale P3 - valutazione della qualità
della leadership e del contributo individuale alla
realizzazione degli obiettivi, funge da moltiplicatore del
bonus maturato ±15% (non si applica a AD)
Differimento - il 50% del bonus maturato è differito per
un periodo triennale ed erogato azioni in forma di Deferred
Share (1)
14Remuneration Report 2019
LTI 2020-2022(1)
FINALITÀ
Il Piano LTI si articola su:
Favorisce la convergenza di interessi verso la creazione
1. Performance Share di valore sostenibile nel medio-lungo termine.
2. Deferred Share con abbinate Matching Share Garantisce coerenza tra performance annuale e
pluriennale e rafforza la leva di retention
Cap - previsto un numero massimo di azioni attribuibili
per ogni partecipante e per gli incentivi equity del piano
LTI nel complesso (Performance Share, Deferred Share e A.D.
Matching Share) 300%-450% della RAL sul triennio (tgt-max)
1. Performance Share Amministratori Esecutivi/DRS
Attribuzione gratuita di azioni soggetta a condizioni di 200%-300% della RAL sul triennio (tgt-max)
performance
Vesting - triennale (2020-2022)
Condizioni di performance Deferred Share
• Adjusted EBITDA cumulato (30%), Free Cash Flow
A.D./Amministratori Esecutivi/DRS
cumulato (30%)
50% del bonus è differito con incasso in azioni
• Total Shareholder Return relativo (rTSR) di Prysmian
rispetto a un peer group (20%)
• ESG, misurata da una serie di indicatori (20%)
Lock-up - della durata di 2 anni su quota parte delle azioni
attribuite in qualità di Performance share
2. Deferred Share con Matching Share
2.1 Deferred Share
Consiste nell’incasso differito in azioni del 50% del bonus
maturato in relazione agli anni 2020, 2021 e 2022
2.2 Matching Share
consiste nell’attribuzione gratuita, per ogni Deferred Share
attribuita, di ulteriori 0,5 azioni. Al minimo per AD e Top
Management, la componente Matching Share è soggetta
al conseguimento della condizione di performance
inerente KPIs di ESG.
15Severance
FINALITÀ
Trattamento in caso di risoluzione del rapporto di lavoro in
forma di accordi individuali specifici Retention e allineamento agli interessi di lungo termine
Non superiore a 24 mensilità, nel rispetto delle leggi e
contratti locali A.D.
24 mensilità di RAL
Amministratori Esecutivi/DRS
se previsti, max 24 mensilità
Patti di non concorrenza
FINALITÀ
Accordi individuali specifici in relazione alla durata e
ampiezza del vincolo Protezione degli interessi della società
A.D.
durata 3 anni; remunerazione 40% RAL per anno di patto
Amministratori Esecutivi/DRS
se previsti, generalmente con una durata di max 3 anni e con
una remunerazione max 33% RAL per anno di patto
Benefit
FINALITÀ
Benefici di natura previdenziale e sanitaria, auto aziendale
Integrano la previdenza sociale e contrattuale in ottica
di total reward
NOTE:
(1) Il Piano LTI 2020-2022 è soggetto all’approvazione dell’Assemblea con specifica delibera ai sensi dell’art. 114-bis, comma 1, del decreto legislativo n. 58/1998
16Remuneration Report 2019
Pay for Performance
Il pacchetto retributivo degli Amministratori Esecutivi
e investiti di particolari cariche e dei DRS del Gruppo Pry-
smian è così caratterizzato(1) :
• una quota rilevante è legata al raggiungimento di ri-
sultati definiti ex-ante
• per una porzione significativa l’erogazione è differita
nel tempo
• la remunerazione variabile è corrisposta largamente
in azioni, in quota parte soggetta a vincoli di lock-up
Pay Mix
PERFORMANCE A TARGET E MASSIMO
AMMINISTRATORE DELEGATO AMMINISTRATORI ESECUTIVI E DRS
35% 35% 29%
TARGET TARGET
44%
16%
12%
18%
11%
27%
34% 34%
40%
MASSIMO MASSIMO
13%
13%
19%
20%
Base Salary MBO Deferred + Matching Share Performance Share
NOTE:
(1) Per le analisi sul pay-mix, le componenti performance share e deferred share con matching, entrambe in azioni, prendono a riferimento il face value al momento dell’assegnazione
dei diritti. Il pay-mix è calcolato su base annualizzata. Eventuali altre forme retributive (es. benefits, patti di non concorrenza), descritte nella sezione II della Relazione, non sono
considerate nell’analisi del pay-mix, così come non è considerato il moltiplicatore/demoltiplicatore del bonus annuale legato alla valutazione della performance individuale.
17Relazione fra l’ammontare di MBO percepito Il piano di incentivazione annuale MBO di Gruppo, esteso
dall’Amministratore Delegato nell’ultimo quinquennio a circa 800 manager e risorse chiave a livello globale, si
rispetto alla performance della società misurata in termini articola su quattro tipologie di obiettivi connessi a gene-
di adjusted EBITDA. razione di reddito e cassa, gestione di costi e efficienze,
indicatori ESG. Gli obiettivi degli Amministratori Esecutivi
e dei DRS si articolano su uno schema comune di obiettivi e
su obiettivi specifici legati all’area di business gestita come
AD - MBO erogato e adj EBITDA
rappresentato dallo schema seguente.
1.000.000€
1.000€ Amministratori Esecutivi e DRS
800.000€
800€
ON/OFF GATE SOGLIA
600.000€
600€
GROUP ADJUSTED EBITDA TARGET
400.000€
400€
Peso
OBIETTIVI
200 € 200.000€ min max
924 € 948€ 1.037 € 83€ 943,8€
1_Adjusted EBITDA 40 60
(Gruppo/BU/Regione)
2015 2016 2017 2018 2019
2_Posizione Finanziaria Netta
30 45
(Gruppo/Regione)
MBO erogato ADJ EBITDA K€
3_Costi fissi Gruppo/BU/Regione
o altro obiettivo specifico di 20 30
funzione/ruolo
Per l’esercizio 2018, il bonus maturato 4_ESG 10 15
dall’AD è stato pari a € 331.650, dei
quali 82.913 erogati. La differenza di 100 150
€ 248.737, co-investita nel piano LTI
2018-2020, è stata persa a seguito
E’ previsto un tetto massimo (Cap) all’incentivo erogabile
della cancellazione del piano nel al conseguimento del punteggio massimo di 150 punti
novembre 2019. pari al 75% della retribuzione fissa. L’incentivo erogabile
al raggiungimento di 100 punti è pari a 50% della retribu-
zione. L’incentivo erogabile per risultati intermedi fra 100
e 150 punti è calcolato per interpolazione lineare.
E’ inoltre previsto che il bonus maturato sugli obiettivi
sopra riportati possa essere incrementato/diminuito in
relazione alla valutazione della prestazione individuale
(±15%).
Il piano MBO prevede una condizione di accesso (ON/OFF)
comune per tutto il management del Gruppo. In caso di
mancato raggiungimento di almeno il livello soglia della
condizione di accesso, lo schema non si attiva e non ven-
gono erogati incentivi.
18Remuneration Report 2019
Impegno per la sostenibilità Target
Indicatore
range 2020
Una quota dell’incentivo annuale è collegata al consegui-
mento di un obiettivo ESG che è comune a tutto il mana-
Indice frequenza infortuni 1,28 - 1,23
gement del Gruppo. L’obiettivo ESG è articolato sia su
indicatori di performance interni, sia in relazione al posi- % siti produttivicon certificazione
85% - 87%
zionamento di Prysmian in tre indici di sostenibilità. La va- ISO 14001
lutazione della performance conseguita è effettuata dal
% donne sul totale assunzioni
Comitato Remunerazioni e Nomine. In particolare, nel for- 33% - 35%
desk workers
mulare la valutazione della performance conseguita per
il 2020, il Comitato adotterà un quadro di riferimento che Valutazione del posizionamento negli indici
include gli elementi descritti sinteticamente di seguito.
DIVERSITÀ
AMBIENTE
SICUREZZA
1920
SEZIONE I
2122
1
Remuneration Report 2019
Premessa le aspettative degli investitori. i nostri sistemi di incenti-
vazione si sviluppano su un arco temporale pluriennale e
coerente con il profilo di rischio del Gruppo, perché il fo-
La Politica di Remunerazione descritta nel presente do-
cus del management sia rivolto a far crescere il valore del
cumento, riferita agli esercizi 2020, 2021 e 2022, è stata
Gruppo nel lungo termine in coerenza con le aspettative
redatta ai sensi dell’art. 123-ter del D. Lgs. 58/1998 (Testo
degli stakeholder.
Unico della Finanza, o TUF), in conformità all’art. 84-qua-
ter del Regolamento Emittenti e al Codice di Autodisciplina
Imparzialità e competitività
di Borsa Italiana S.p.A., nonché alle disposizioni contenu-
te nella delibera CONSOB n. 18049 del 23 dicembre 2011 in
I livelli retributivi sono tali da attrarre e trattenere le ri-
materia di trasparenza delle remunerazioni degli Ammini-
sorse chiave per l’organizzazione, poiché le persone sono
stratori nelle società quotate.
fondamentali per raggiungere gli obiettivi strategici. La
retribuzione è definita sulla base delle prassi di mercato
Continuità rispetto all’esercizio precedente
in relazione al ruolo, alla competenza e alla solidità della
performance nel tempo.
La Politica di Remunerazione si presenta in sostanziale
continuità rispetto a quella sottoposta al voto consultivo
Priva di discriminazioni
dell’assemblea del 5 giugno 2019, confermando l’architet-
tura di base della politica di remunerazione adottata in pre-
I sistemi di remunerazione non sono influenzati da gene-
cedenza dal Gruppo. Pur a fronte delle modifiche proposte
re, età, etnia, background culturale o razza. Valorizziamo
in relazione al piano di incentivazione di lungo termine,
la diversità delle nostre persone e sosteniamo l’inclusione
infatti, resta confermata la prevalenza della componente
evitando differenziali retributivi connessi a ogni eventuale
azionaria nella determinazione dell’offerta retributiva del
forma di discriminazione. Crediamo che coinvolgere le per-
Gruppo, volta a supportare, in ottica sostenibile, la crea-
sone nel successo dell’azienda sia il modo migliore per mo-
zione di valore nel medio-lungo termine e l’allineamento
tivarle a lavorare al meglio e lo facciamo attraverso i piani
di interessi tra il management della Società e tutti gli sta-
di incentivazione azionari.
keholder del Gruppo.
2
Trasparenza
Abbiamo un sistema di governance chiaro e offriamo un’in-
formativa sulla remunerazione improntata alla trasparenza.
Principi e destinatari
della politica
Destinatari
La Politica di Remunerazione si applica ai componenti del
La Politica di Remunerazione adottata dal Gruppo Pry- Consiglio di Amministrazione, ai Sindaci e ai Dirigenti con
smian è volta ad attrarre e trattenere persone di talento, Responsabilità Strategiche del Gruppo. Oltre agli Ammi-
dotate delle capacità necessarie per raggiungere gli obiet- nistratori Esecutivi, la società ha individuato quattro Diri-
tivi aziendali, nonché a motivare il management a perse- genti con Responsabilità Strategiche nelle posizioni di:
guire performance sostenibili nel tempo nel rispetto della
cultura e dei valori aziendali e attraverso un legame tan-
gibile e verificabile tra retribuzione variabile da un lato e - Chief Operating Officer, Andrea Pirondini;
performance, sia individuale sia di Gruppo, dall’altro. La - Senior Vice President Energy, Francesco Fanciulli;
politica di remunerazione si ispira ai principi di seguito de- - Senior Vice President Projects, Hakan Ozmen;
scritti. - Senior Vice President Telecom, Philippe Vanhille.
Condivisione del successo su base meritocratica
La retribuzione del management è costituita in parte rile-
vante da retribuzione soggetta a condizioni di performan-
ce e erogata in larga parte in equity, coerentemente con
233 Governance
La politica di remunerazione è il risultato di un processo
COMITATO
trasparente e strutturato, che, in coerenza con le indica-
zioni normative e le raccomandazioni del Codice di Autodi-
sciplina, vede il coinvolgimento attivo degli organi sociali
e delle funzioni societarie di seguito elencati: Assemblea
degli azionisti, Consiglio d’Amministrazione, Comitato Re-
munerazioni e Nomine e Direzione Risorse Umane.
CONSIGLIO
Il Comitato, in esercizio delle proprie attribuzioni, formu-
la al Consiglio proposte in merito alla struttura e ai conte-
nuti della Politica di Remunerazione, e - insieme all’intero
Consiglio - monitora la corretta attuazione della Politica di
Remunerazione, con il supporto delle funzioni aziendali
competenti.
Il Consiglio di Amministrazione, esaminata e approvata la
Politica di Remunerazione, la propone all’Assemblea degli
azionisti della Società, che, a far tempo dal 2020, si esprime
con voto vincolante. In seguito all’introduzione delle previ-
sioni di cui alla SHRDII, l’Assemblea è chiamata ad esprimer-
si, con voto consultivo, anche sulla “Sezione 2” in relazione
ai compensi corrisposti nell’esercizio precedente.
ASSEMBLEA
Ai fini della definizione e dell’aggiornamento della Politica
di Remunerazione, sono costantemente analizzate, moni-
torate e valutate le prassi e i livelli retributivi di mercato,
le esperienze rinvenienti dalla applicazione della Politica
di Remunerazione del Gruppo negli esercizi precedenti, le
disposizioni regolamentari e le indicazioni emanate dalla
CONSOB e, in generale, il quadro normativo e le raccoman-
dazioni del Codice di Autodisciplina di tempo in tempo vi-
genti in tema di remunerazione.
243.1
Remuneration Report 2019
Comitato Remunerazioni Per una descrizione completa dei compiti del Comitato
in tema di Nomina degli Amministratori, si rimanda alla
e Nomine sezione “Comitato Remunerazioni e Nomine” del sito
web www.prysmiangroup.com.
Il Comitato Remunerazioni e Nomine (“il Comitato”) svol- Composizione
ge un ruolo fondamentale nel sostenere il Consiglio di Am-
ministrazione nella supervisione della Politica Retributiva Il Comitato è costituito da tre Amministratori non ese-
di Gruppo e nel disegno dei piani di incentivazione di breve cutivi e indipendenti ai sensi del TUF: Monica de Virgili-
e lungo termine nonché di azionariato diffuso. is, il Presidente, Claudio De Conto e Paolo Amato. Tutti
Il Comitato è investito infatti di funzioni consultive e pro- i membri del Comitato hanno una lunga e consolidata
positive nei confronti del Consiglio di Amministrazione esperienza nonché una specifica competenza in mate-
con riferimento alla determinazione della remunerazione ria economico-finanziaria. A far data dal 5 Marzo 2020,
degli Amministratori Esecutivi e investiti di particolari cari- la composizione del Comitato è cambiata nel modo se-
che e dei DRS del Gruppo, alla nomina/sostituzione di Am- guente: Paolo Amato in qualità di Presidente, Maria Ele-
ministratori indipendenti, nonché in merito alla dimensio- na Cappello è entrata a far parte del Comitato e Claudio
ne e composizione del Consiglio stesso. De Conto è rimasto uno dei componenti. Tutti i membri
del Comitato sono Amministratori non esecutivi e han-
Le principali responsabilità del Comitato includono: no una lunga e consolidata esperienza nonché una spe-
cifica competenza in materia economico-finanziaria.
- valutare e formulare eventuali proposte al Consiglio di
Amministrazione in merito alla politica retributiva per Attività
gli Amministratori Esecutivi e investiti di particolari
cariche, i DRS, l’Internal Control & Compliance Senior Nel corso del 2019, il Comitato si è riunito 14 volte e tutti
Vice President e il management; i componenti del Comitato hanno partecipato a tutte le
riunioni. Nessun Amministratore ha partecipato a riu-
- vigilare periodicamente sull’effettiva applicazione nioni in cui sono state formulate proposte relative alla
delle proposte fatte e approvate dal Consiglio di Am- propria remunerazione.
ministrazione in merito alla remunerazione degli Am-
ministratori Esecutivi e investiti di particolari cariche, Il Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Gruppo
dei DRS e dell’Internal Control & Compliance Senior ha partecipato a tutte le riunioni del Comitato per la
Vice President; Remunerazione, Nomine e Sostenibilità in qualità di Se-
gretario. Il Collegio Sindacale, invitato alle riunioni del
- verificare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi Comitato, è stato presente a tutte le riunioni svolte.
di performance cui sono collegati i sistemi di incen-
tivazione degli Amministratori Esecutivi e investiti di L’attività svolta dal Comitato, con il supporto della Dire-
particolari cariche, dei DRS e dell’Internal Control & zione Risorse Umane del Gruppo, ha riguardato in parti-
Compliance Senior Vice President; colare:
- valutare e formulare eventuali proposte al Consiglio di - la formulazione di proposte al Consiglio in merito
Amministrazione in merito ai piani di incentivazione ad interventi retributivi per alcuni tra gli Ammini-
azionaria, di stock option, di azionariato diffuso e simi- stratori Esecutivi e i DRS;
li piani di incentivazione e fidelizzazione del manage- - l’esame, esprimendo parere favorevole all’ado-
ment e dei dipendenti delle società del Gruppo facenti zione, della politica di remunerazione del Gruppo
capo alla Società; Prysmian, che la Società ha raccolto nella relazione
sulla politica di remunerazione, sottoposta succes-
- effettuare l’istruttoria sulla predisposizione dei piani sivamente all’approvazione del Consiglio e dell’As-
per la successione degli Amministratori Esecutivi nel semblea;
caso in cui il Consiglio di Amministrazione ne valuti - l’esame delle informazioni relative alla sostenibili-
l’adozione. tà e raccolte nella Dichiarazione Non Finanziaria del
Gruppo, esprimendo al proposito un giudizio positi-
25vo e senza osservazioni al riguardo; • Verificato l’adeguatezza dei livelli retributivi di AD, Am-
- la verifica del conseguimento degli obiettivi di pe- ministratori Esecutivi e DRS;
riodo previsti dai piani di incentivazione variabile in • Impostato le linee guida per la politica di remunerazione
essere, definendo la struttura e gli obiettivi di perfor- di Gruppo nel 2020.
mance connessi al piano di incentivazione annuale per
il 2019; Nell’ambito della sua attività consultiva e propositiva,
- l’analisi degli esiti della consultazione assembleare in il Comitato si avvale di una pluralità di analisi di mercato
materia di politica di remunerazione; realizzate anche da consulenti esterni indipendenti. In
- il monitoraggio dell’implementazione del piano di particolare, per quanto attiene i benchmark retributivi, il
acquisto azioni a condizioni agevolate (Piano YES) ap- consulente esterno indipendente Korn Ferry ha fornito in-
provato dall’Assemblea nel corso dell’esercizio 2016, formazioni relative alle tendenze, le prassi e i livelli retri-
ed i risultati raggiunti; butivi di mercato al fine di monitorare l’adeguatezza delle
- il costante monitoraggio, nel corso dell’esercizio, remunerazioni del Top Management.
4
dell’andamento del piano di incentivazione a lungo
termine LTI 2018-2020, con conseguente proposta di
cancellazione al Consiglio una volta venute meno le
prerogative di incentivazione e retention che ne ca-
ratterizzavano la natura e ne costituivano le finalità;
Remunerazione
- l’analisi delle principali implicazioni in materia di re-
munerazione derivanti dal recepimento della c.d.
del Presidente e
Shareholder’s Right Directive II; degli Amministratori
- l’analisi delle best practice di mercato, unite alle linee
guida in materia di remunerazione di proxy advisor e non Esecutivi
investitori, nonché l’architettura di un nuovo piano di
incentivazione a lungo termine a base azionaria; In attuazione dei poteri delegati dall’Assemblea, il Consi-
- la formulazione al Consiglio di una proposta in merito glio ha accolto la proposta formulata dal Comitato Remu-
alla ripartizione dei compensi complessivamente at- nerazioni e Nomine che prevede per il 2020 la seguente ri-
tribuiti dall’Assemblea agli amministratori; partizione dell’emolumento annuale (complessivamente
- la selezione di due proposte, ritenute migliori tra riconosciuto al Consiglio in Euro 600.000):
quelle esaminate, sottoposte al Consiglio per la scelta
dell’advisor a cui affidare l’incarico di assistenza per
l’attività di autovalutazione inerente l’esercizio 2018; (i) Euro 50.000 a ciascuno degli 8 amministratori non Ese-
- la definizione delle linee guida in merito alle attività cutivi;
relative al Piano di Successione di Gruppo da svolgere (ii) Euro 80.000 per la carica di Presidente del Consiglio di
nel 2020. Amministrazione;
(iii) Euro 13.333 a ciascuno dei 9 componenti dei comitati
Nel corso dei primi mesi del 2020, il Comitato ha: interni.
• Elaborato la proposta di adozione di un nuovo piano di in-
5
centivazione di medio-lungo periodo per il Gruppo;
• Proposto al Consiglio di ripartire diversamente i compen-
si per gli amministratori per l’esercizio 2020 alla luce del-
la istituzione di un nuovo Comitato endoconsiliare per la
Sostenibilità;
• Avviato le attività propedeutiche alla valutazione annua-
Remunerazioni
le dell’efficace funzionamento del Consiglio, nonché pro-
pedeutiche all’aggiornamento del piano di successione di
dei Sindaci
gruppo, sollecitando in particolare proposte in materia ai La politica della Società in materia di remunerazione dei
principali advisor internazionali; componenti dell’organo di controllo è stata determinata,
• Verificato la consuntivazione dello schema MBO 2019 e conformemente a quanto disposto dall’art. 2402 del codi-
definito le linee guida e i target per lo schema MBO 2020; ce civile, dall’Assemblea del 5 giugno 2019, che ha stabilito
26Remuneration Report 2019
in Euro 75.000 il compenso annuale per il Presidente del Per la posizione dell’Amministratore Delegato e dei senior
Collegio Sindacale e in Euro 50.000 per ciascuno dei Sin- manager del Gruppo tale programma è integrato da un
daci effettivi. processo di assessment finalizzato a fornire al Consiglio di
6
Amministrazione un’opinione di un partner terzo qualifi-
cato sulle risorse apicali coinvolte nel piano di successione
del Gruppo.
6.2
Remunerazione degli
Amministratori Esecutivi
Pay for Performance
e DRS - elementi
della retribuzione Il confronto con il mercato ha un ruolo importante nel
6.1
processo di elaborazione della politica di remunerazione:
la competitività rispetto al mercato delle retribuzioni vie-
ne valutata con il supporto di una metodologia di valuta-
Remunerazione fissa zione delle posizioni che consente di effettuare confronti
coerenti e assicurare un allineamento competitivo con il
mercato esterno. Per le posizioni apicali, il mercato di ri-
I livelli di retribuzione fissa degli Amministratori Esecutivi ferimento utilizzato è composto da un panel di circa 250
e investiti di particolari cariche e dei DRS vengono defini- società europee quotate incluse nel FT Europe 500 listing
ti tenendo in considerazione la complessità, le effettive quali principali aziende per capitalizzazione in Europa. I
responsabilità e l’esperienza richiesta al ruolo, nonché il dati di mercato sono forniti da una società esterna e indi-
mercato retributivo di riferimento. La componente fissa pendente, Korn Ferry, esperta in temi di remunerazione.
del pacchetto retributivo dei manager apicali ha una rile-
vanza relativa se considerato il totale pacchetto retributi- Inoltre, il Gruppo Prysmian ha identificato un secondo pa-
vo. Tale peso contenuto, ma sufficiente e congruo anche nel di confronto più ristretto e comparabile a Prysmian per
in caso di mancata erogazione della parte variabile per il dimensioni e settori di appartenenza (Electrical Compo-
mancato raggiungimento degli obiettivi a questa connes- nents & Equipment, Heavy Electrical Equipment, Building
si, è tale da ridurre i comportamenti eccessivamente orien- Products, Aerospace & Defense) che costituisce un ulteriore
tati al rischio, da scoraggiare iniziative focalizzate solo sui riferimento per la definizione delle politiche di remunera-
risultati di breve termine. zione. Tale panel è composto dalle seguenti società:
Periodicamente, viene elaborata dal Comitato Remune-
razioni e Nomine una proposta di politica retributiva per i • Orano • Nexans
manager apicali da sottoporre per approvazione al Consi- • Assa Abloy • Osram Licht
glio di Amministrazione. Tale politica può prevedere un ag- • Dassault Aviation • Signify
giornamento della remunerazione fissa. Queste eventuali • Siemens Gamesa • Saab
revisioni tengono in considerazione diversi fattori tra cui • Legrand • Safran
la competitività rispetto ai dati retributivi di mercato, la • Leonardo • Thales
sostenibilità, l’equità interna e la performance individua- • MTU Aero Engines
le, valutata mediante un sistema globale di valutazione
della performance (P3 – Prysmian People Performance). Per quanto riguarda invece la performance individuale,
Tra i criteri di valutazione per la definizione della Politica tutti i dipendenti del Gruppo Prysmian, inclusi i dirigenti
retributiva per il management del Gruppo è stato incluso di vertice, sono interessati da un sistema formale di valu-
anche il potenziale, valutato attraverso una metodologia tazione della performance annuale (P3). Tale sistema pre-
definita P4 – (Prysmian People Performance Potential) con vede la valutazione della performance dei dipendenti sia
l’intento di favorire la retention delle risorse a maggior po- in termini di raggiungimento dei risultati operativi, sia di
tenziale, misurato in termini di learning agility, leadership allineamento al modello valoriale e di leadership adottato
of change e motivation. dal Gruppo.
276.3 Remunerazione
variabile
posizione ricoperta dal singolo e dell’impatto dello stesso
sui risultati.
La consuntivazione e l’erogazione finale dell’incentivo
all’interno di questo range di percentuali varia a seconda
La componente variabile all’interno dei pacchetti retribu- del grado di raggiungimento di ciascuno degli obiettivi
tivi offerti in Prysmian si compone di due elementi princi- assegnati fino al massimale predefinito, oltre il quale non
pali: è previsto il riconoscimento di ulteriori importi (cap). L’in-
centivo erogabile per risultati intermedi fra il livello mini-
- bonus annuale (MBO – Management by objectives); mo e massimo è calcolato per interpolazione lineare.
- incentivi di lungo termine, composti da performance È poi previsto un meccanismo di collegamento tra il siste-
share e da una forma di differimento di quota parte ma MBO e quello di valutazione della performance indivi-
del bonus annuale nella forma di deferred share con duale (P3), attraverso un fattore che incide per ±15% sul
matching share. valore del bonus consuntivato. Questo moltiplicatore/de-
6.3.1
moltiplicatore non è però applicabile all’Amministratore
Delegato e Direttore Generale del Gruppo. Nella determi-
nazione del bonus erogato sono tenuti quindi in considera-
zione non solo gli obiettivi economico/finanziari ma anche
Sistema di la performance qualitativa e l’efficacia della leadership.
incentivazione annuale Condizioni di performance
(MBO – Management by Il piano MBO è volto a focalizzare il management sul con-
seguimento dei driver di valore del Gruppo e prevede:
objectives)
• Una condizione di accesso ON/OFF, rappresentata dall’E-
BITDA Adjusted di Gruppo per l’anno 2020. La condizione
Finalità
ON/OFF ha un livello soglia e un livello target. Al conse-
guimento del livello target (950M€ adjusted EBITDA per
Il sistema di incentivazione variabile annuale (MBO – Ma-
l’anno 2020) il piano MBO si attiva senza penalizzazioni,
nagement by objectives), rivolto ai dipendenti che rico-
ovvero il bonus matura in misura corrispondente al pun-
prono posizioni di responsabilità, ha lo scopo di allineare i
teggio complessivamente ottenuto per la scheda obietti-
comportamenti individuali agli obiettivi strategici annuali
vi (da un min 50 a max 150 punti). Al conseguimento del
dell’organizzazione premiando i beneficiari per i risultati
livello soglia invece (925M€ adjusted EBITDA per l’anno
raggiunti nel breve periodo (1 anno).
2020), il punteggio complessivamente ottenuto è ridot-
to del 50% e, di conseguenza, il bonus corrispondente.
Il sistema di incentivazione variabile annuale viene rivisto
Risultati intermedi fra il livello soglia e quello target del-
ogni anno dal Comitato che propone al Consiglio di Ammi-
la condizione di accesso, determinano una riduzione pro-
nistrazione gli obiettivi per gli Amministratori Esecutivi e i
porzionale (fra -50% e 0%) del punteggio complessivo
DRS e ne identifica le metriche.
conseguito sugli obiettivi della scheda.
Caratteristiche
Il piano MBO ha un regolamento rigoroso e il processo di
comunicazione annuale è chiaro e trasparente verso tutti
i partecipanti. A ciascun partecipante sono assegnate del-
le percentuali di incentivazione (minima e massima) della
propria retribuzione annua lorda, legate al raggiungimen-
to degli obiettivi di performance a livello minimo e a livel-
lo massimo. Le percentuali di incentivazione sono definite
in relazione alla strategicità del ruolo, con l’obiettivo di
bilanciare la retribuzione fissa e variabile in funzione della
28Remuneration Report 2019
Esempio in relazione alla condizione di accesso per l’anno 2020
ON/OFF
Adjusteted 925 950 1.020
EBITDA Soglia Target Massimo
(€M)
-50%
del livello di 100 150
conseguimento*
*Riduzione proporzionale tra il livello soglia Nessuna penalizzazione se la condizione
e il livello target della condizione ON/OFF ON/OFF è raggiunta a target
Questa riduzione si applica alla totalità degli obiettivi per l’indice di performance sarà calcolato per interpola-
l’Amministratore Delegato e le posizioni a suo diretto ripor- zione lineare;
to, compresi gli Amministratori Esecutivi e gli altri DRS. Per - nel caso di superamento del valore massimo, infine,
il resto dei partecipanti invece, soggetti anch’essi alla con- l’indice di performance raggiunto sarà comunque
dizione di accesso, il meccanismo sopra descritto si applica uguale al valore massimo. Non è infatti previsto alcun
solo all’obiettivo adjusted EBITDA della loro scorecard di payout ulteriore rispetto alla soglia massima di rag-
performance (l’obiettivo è declinato al livello di geografia o giungimento degli obiettivi sottesi.
business per i vari ruoli). In caso di mancato raggiungimen-
to della condizione di accesso ad almeno al livello soglia non Per ogni partecipante l’indice di performance complessiva
si procede ad alcuna erogazione dell’incentivo; al raggiungimento di tutti gli obiettivi a livello minimo è
pari a 100: a tale livello corrisponde l’erogazione della per-
• obiettivi di natura economico-finanziaria con diverso centuale minima dell’incentivo, mentre l’indice di perfor-
peso e tra loro indipendenti e assegnati a tutto il manage- mance massima è pari a 150, cui corrisponde l’erogazione
ment del Gruppo coerentemente con l’area di business o della percentuale massima di incentivo (Cap). Nel caso in
area geografica di appartenenza; per le funzioni centrali, cui l’indice di performance finale ottenuto sia inferiore a
tali obiettivi sono misurati a livello di Gruppo; 50 punti l’incentivo erogato sarà pari a zero. Nel caso in cui
• obiettivi legati alla funzione o area di business di apparte- l’indice di performance finale ottenuto sia compreso tra
nenza, a carattere economico-finanziario o di efficienza 50 e 150 punti il valore finale di incentivo sarà calcolato in
operativa; maniera linearmente proporzionale. Tenendo conto dell’e-
• un obiettivo inerente la ESG, assegnato a tutto il manage- sistenza di una condizione di on-off, la soglia dei 50 punti è
ment del Gruppo ad ogni livello. stata valutata coerente nel garantire il raggiungimento di
un livello di performance almeno soddisfacente.
Collegamento performance - incentivo
Al valore finale dell’incentivo così calcolato viene applicato
Tutti gli obiettivi sono misurati sulla base di un entry level un moltiplicatore, che per Amministratori Esecutivi e DRS è
(minimo) ed un limite massimo: pari a ±15%, a seconda della valutazione della performan-
ce individuale (P3). Si ricorda che tale moltiplicatore/ de-
- nel caso di mancato raggiungimento del valore di en- moltiplicatore non è però applicabile all’Amministratore
try level, l’indice di performance raggiunto relativa- Delegato e Direttore Generale del Gruppo.
mente a quel dato obiettivo sarà pari a zero;
- nel caso invece di raggiungimento dell’obiettivo per L’erogazione del bonus annuale avviene pro-quota in base
valori compresi tra l’entry level ed il valore massimo, ai mesi di effettiva permanenza nel Gruppo durante il pe-
29riodo di performance: è richiesto un periodo minimo di Deferred Share, componente che consiste nell’incasso
nove mesi di effettiva prestazione lavorativa per ricevere differito tramite attribuzione gratuita di azioni, soggette
il pro quota del bonus relativo all’esercizio di riferimento. alla continuità del rapporto di lavoro durante il periodo di
Il bonus viene erogato nell’anno successivo a quello di ma- maturazione, di 50% del bonus eventualmente maturato
turazione in relazione alla performance conseguita, gene- in relazione agli anni 2020, 2021 e 2022. La maturazione
ralmente nel mese di maggio, a valle dell’approvazione del del bonus richiede il conseguimento di specifici obiettivi di
bilancio consolidato di esercizio. performance di natura economico-finanziaria, operativa
e di sostenibilità definiti ex-ante annualmente (come de-
6.3.2
scritto al paragrafo 6.3.1).
Matching Share, componente che consiste nell’attribu-
Sistema di incentivazione zione gratuita, per ogni Deferred Share attribuita, di ulte-
riori 0,5 azioni. Per almeno l’Amministratore Delegato e il
di lungo termine (LTI) Top Management (composto da circa 40 soggetti inclusi
Amministratori Esecutivi, DRS, posizioni di prima linea di
riporto a AD e posizioni di seconda linea di riporto che di-
Con deliberazione del 12 novembre 2019 il Consiglio di rigono aree chiave) la componente Matching Share è sog-
Amministrazione della Società, previo parere favorevo- getta al conseguimento di una predeterminata condizione
le del Comitato, ha deliberato la cancellazione del Piano di performance inerente la sostenibilità.
LTI 2018-2020 ritenendo venute meno le prerogative di
incentivazione e retention che ne caratterizzavano la na- I destinatari del piano sono circa 800 dipendenti del Grup-
tura e ne costituivano le finalità. Il Comitato, a seguito di po a livello globale. Informazioni di maggior dettaglio sul
un’estesa attività di benchmarking delle migliori prassi di piano LTI sono riportate nel Documento Informativo dispo-
mercato e di raccolta di feedback da parte degli investito- nibile sul sito web della società www.prysmiangroup.com.
ri, ha formulato al Consiglio la proposta di adozione di un
nuovo piano di incentivazione a lungo termine (LTI), sog- Performance Share
getto all’approvazione dell’Assemblea del 28 aprile 2020 ai
sensi dell’art. 114-bis, comma 1, del decreto legislativo n. Questa componente prevede l’attribuzione gratuita di
58/1998. I principali driver di cambiamento a cui il nuovo azioni ai partecipanti subordinata al conseguimento di
piano LTI risponde sono: condizioni di performance. Il vesting è triennale (2020-
2022), con consegna delle azioni prevista nel 2023.
• Semplificazione e allineamento alle best practices di
mercato Condizioni di performance
• Sostenibilità della performance nel tempo
• Maggiore partecipazione alla creazione di valore di lungo L’effettiva attribuzione delle azioni è subordinata al livello
termine ampliando la platea di beneficiari a un più ampio di performance conseguito in relazione a:
gruppo di figure manageriali e professionali
• Retention a supporto della fase di post-merger integra- - Adjusted EBITDA cumulato
tion, soprattutto in alcune geografie con mercato dei ta- - Free Cash Flow cumulato
lenti particolarmente competitivo. - TSR relativo rispetto a un peer group composto da 9
costituenti
Il Piano si basa sull’attribuzione gratuita di azioni ed è arti- - ESG, misurata da una serie di indicatori come di segui-
colato sulle seguenti componenti: to meglio descritto.
Performance Share, componente che consiste nell’attri- Per ognuno di questi è fissato un livello soglia, target e
buzione di un quantitativo predeterminato di azioni in massimo, sulla base dei quali viene misurato il livello di
relazione al grado di conseguimento di condizioni di per- raggiungimento dei risultati.
formance misurate in un arco temporale triennale e subor-
dinatamente alla continuità del rapporto di lavoro.
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