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Acqua Bene Comune Napoli - Protocollo n. 19964/2021 del 13/04/2021
Oggetto: Piano programma e bilancio pluriennale di previsione triennio 2020-2022- Delibera Commissariale n. 32 del 13/04/2021
Firmato digitalmente da: PENNAROLA ALFREDO
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Progetto ABC
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Aggiornamento: 06 aprile 2021
Acqua Bene Comune Napoli - Protocollo n. 19964/2021 del 13/04/2021
Oggetto: Piano programma e bilancio pluriennale di previsione triennio 2020-2022- Delibera Commissariale n. 32 del 13/04/2021
Firmato digitalmente da: PENNAROLA ALFREDO
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Premessa
ABC si pone l’obiettivo di continuare ad essere un operatore di rilievo, e di esempio, nell’ambito della gestione del Servizio Idrico Integrato (“SII”) e,
pertanto, deve rispondere ad un contesto di riferimento che si presenta sempre più articolato, sfidante e competitivo.
Il contesto di riferimento ha determinato e sta determinando una profonda evoluzione dei principi gestionali del SII da circa 10 anni ed è quindi necessario
evidenziare le principali iniziative di sviluppo poste in essere da ABC per adeguarvisi e quanto è ancora necessario fare.
Pertanto, il presente documento, che descrive un Progetto gestionale in continua evoluzione e viene pertanto revisionato costantemente in forza delle
novità intervenute, vuole:
- fornire un rendiconto delle azioni gestionali ed organizzative che ABC ha posto in essere a decorrere dall’anno 2018;
- illustrare le iniziative strategiche che dovranno essere attuate nel prossimo futuro dalla Azienda Speciale del Comune di Napoli;
- costituire un punto di riferimento per la redazione del documento “Piano Programma e Bilancio pluriennale di previsione 2020-2022” di ABC
(art. 32 e 33 dello Statuto aziendale)
ed è così articolato:
1. Il Contesto di riferimento
2. Gli interventi messi in atto da ABC
3. Strumenti di analisi organizzativa - Assessment
4. Le esigenze di cambiamento e le azioni da intraprendere
5. Conclusioni e costi dell’operazione
Il presente Progetto sarà posto in esecuzione da ABC a valle dell’approvazione, da parte del Comune di Napoli, del “Piano Programma e Bilancio
pluriennale di previsione 2020-2022”, adottato dall’O.A. di ABC con delibera 69 del 17.09.2020, nella sua versione integrata sulla base della
corrispondenza successivamente intercorsa con l’Amministrazione comunale (cfr. nota Comune Napoli 764320 del 17/11/2020, nota ABC prot. DIRETT
219 dell’11/12/2020, nota Comune Napoli prot. 2024 del 04/01/2021) e poi ulteriormente modificato in forza delle indicazioni del Dipartimento
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Ragioneria – Servizio Partecipazioni e Bilancio Consolidato di cui alla nota prot. PG/2021/196796 del 05/03/2021. Nelle more dell’approvazione del
Piano Programma, visto anche il tempo decorso dal suo primo invio al Comune di Napoli, nell’ambito della necessità di garantire la continuità e l’efficacia
dell’azione amministrativa svolta da ABC, l’Azienda ha eseguito, o comunque eseguirà, soltanto le iniziative contenute nel presente documento che siano
considerate indifferibili al fine del conseguimento degli obiettivi strategici aziendali, già condivisi con il proprio Ente di riferimento.
1. Il Contesto di riferimento
Come noto, ABC è attualmente un’Azienda Speciale derivante dalla trasformazione in ente di diritto pubblico di ARIN SpA avvenuta nel 2013.
Con detta trasformazione, che trova origine nella Delibera del Consiglio Comunale n. 32 del 26/10/2011 e negli atti che ne sono conseguiti,
l’Amministrazione comunale ha infatti inteso dare concreta attuazione al referendum abrogativo dell’art. 23 bis del DL 112/2008, tenutosi nel 2011,
disponendo la ripubblicizzazione del SII, anche nella veste giuridica della sua Azienda di riferimento.
Per oltre 130 anni, a partire dalla sua nascita avvenuta nel 1885, l’Azienda – nelle diverse forme societarie che si sono susseguite - ha gestito
esclusivamente il servizio di distribuzione di acqua potabile a servizio della città di Napoli (ciclo idropotabile).
Negli ultimi anni i risultati gestionali dell’Azienda sono stati costantemente positivi sia da un punto di vista economico che da un punto di vista del
servizio al cittadino.
Infatti, i bilanci di ABC hanno evidenziato utili dal 2004 al 2018, con risultati di k€ 2.312 nel 2012, k€ 7.972 nel 2014, k€ 3.247 nel 2016, k€ 224 nel
2017 e k€ 82,5 nel 2018.
Per quanto attiene alla qualità del servizio, invece, da vari anni è stata adottata una Carta dei Servizi, aggiornata periodicamente, che introduce standard
di performance regolarmente presidiati ed illustra al cittadino utente i suoi diritti ed i suoi doveri verso l’Azienda e verso la stessa risorsa idrica. La
soddisfazione dell’utenza, da sempre il principale obiettivo dell’Azienda, viene monitorata attraverso periodiche indagini di customer satisfaction (oggetto
di puntuale informativa verso la Amministrazione e verso l’utenza tutta) che hanno restituito finora risultati positivi sulla percezione dell’azione aziendale
da parte dell’utente. Inoltre l’Azienda possiede la certificazione del proprio Sistema di Gestione Qualità, Sicurezza e Ambiente (ISO9001-ISO14001-
OHASAS18001) e il Laboratorio di analisi è accreditato anche da ACCREDIA.
Subito dopo la trasformazione dell’Azienda in ente pubblico, lo scenario del servizio idrico integrato, nel quale opera la scrivente, si è profondamente
evoluto, in conseguenza di tre ingenti novità:
1.1 La Regolazione del Servizio Idrico Integrato da parte della Autorità ARERA;
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1.2 L’estensione dell’ambito di operatività di ABC al ciclo fognario;
1.3 L’istituzione dell’Ente Idrico Campano e il Riordino del SII a livello regionale (legge regionale n.15/2015).
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1.1. La regolazione del Servizio Idrico Integrato da parte della ARERA.
A partire dall’anno 2011, l’Autorità regolatoria dell’Energia Elettrica e del Gas (“ARERA”) ha esteso al Servizio Idrico Integrato il proprio campo di
operatività e, dal 2012, ha iniziato ad emettere una serie di provvedimenti stravolgendo radicalmente i principi gestionali del Servizio.
Infatti, l’attività dell’ARERA prende le mosse da una profonda revisione del metodo tariffario deliberata nel 2012 per arrivare, attraverso l’emanazione
di successive delibere e regolamenti, a costruire un sistema molto stringente di regolazione e di controllo del servizio erogato dai gestori del SII su tutto
il territorio nazionale.
L’attività di ARERA si intensifica in maniera decisiva dal 2015: l’Autorità infatti interviene progressivamente su tutti i settori del servizio, partendo dalla Delibera
655 del 27/12/2015 che disciplina la Qualità Contrattuale del servizio (“RQSII”), introducendo novità importantissime nel rapporto del Gestore con l’utenza.
Seguono provvedimenti altrettanto impattanti sulla Qualità Tecnica del servizio (“RQTI”), sul Bonus Idrico da destinare all’utenza disagiata (“TIBSI”), sulla
regolazione della misura (“TIMSI”), sull’unbundling contabile (“TIUC”), sulla gestione degli investimenti, sulla strutturazione dei corrispettivi per il servizio
(“TICSI”), sulla gestione della morosità (“REMSI”) e su tutti gli altri aspetti che connotano l’azione dei gestori.
Quindi, l’attuale assetto regolatorio emanato da ARERA impone, per l’espletamento del Servizio, precise modalità operative e gestionali che hanno
richiesto e richiedono, per ABC, continue misure di adeguamento anche di natura organizzativa ed informatica; misure che, se non applicate, rischiano
di incidere negativamente sul livello di servizio di ABC e sulla customer satisfaction.
1.2. L’estensione dell’ambito di operatività di ABC al ciclo fognario.
In data 17/12/2015 il Comune di Napoli ed ABC sottoscrivono una Convenzione con la quale l’Amministrazione affida all’Azienda il “diritto esclusivo
di esercitare la gestione del servizio idrico integrato, costituito dall’insieme di captazione, adduzione e distribuzione di acqua ad usi civili, fognatura e
depurazione delle acque reflue, nel territorio compreso nel perimetro del Comune di Napoli”.
In attuazione della suddetta Convenzione, il Comune di Napoli affida progressivamente il settore fognario ad ABC, partendo il primo gennaio 2017 con
il trasferimento della gestione dell’ex impianto di trattamento di San Giovanni e l’assorbimento del relativo personale addetto. Nel corso del 2017 e del
2018 segue progressivamente la consegna degli oltre 40 impianti di sollevamento fognari della città di Napoli e, successivamente, la consegna all’Azienda
di tutta la rete fognaria. ABC subentra nella gestione del servizio fognario nell’aprile del 2019.
Nel corso del 2020, ABC prende infine in gestione anche il settore della c.d. “Fognatura privata”, completando di fatto il proprio subentro nelle attività
precedentemente gestite dal Comune.
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Il passaggio della gestione degli oltre 40 impianti di sollevamento, dei circa 1.200 km di rete fognaria, della c.d. “Fognatura privata”, nonché dell’attività
di manutenzione delle oltre 100.000 caditoie cittadine (quest’ultima attività assicurata fino al 2019 dalle Municipalità del Comune) avviene senza il
trasferimento ad ABC del personale, competente e specializzato, impiegato dal Comune di Napoli.
E’ utile ripercorrere i passaggi salienti del trasferimento di competenze seguite alla sottoscrizione della Convenzione del 2015 sopra menzionata:
o Delibera di Consiglio Comunale n. 33/2015, con la quale viene stabilito il completo passaggio ad ABC dell’intero ciclo idrico integrato da realizzarsi entro il 31/12/2018;
la delibera sarà poi seguita da diversi atti di Giunta (ad es. Del. G.M. 843 del 2015) che disciplineranno nel dettaglio il progressivo trasferimento del servizio;
o Delibera ABC n. 4 del 20/12/2016, con la quale l’Azienda prende in carico i primi impianti di sollevamento fognario ed il personale del Consorzio San Giovanni.
o Delibera ABC n. 81 del 28/12/2018, con la quale – in esecuzione delle Delibere consiliari 69 e 70 del 2018 - viene disposta la messa in liquidazione della società controllata
Net Service, con l’assorbimento in ABC del relativo personale ai sensi dell’art. 173 1° comma del D. Lgs. 152/06; l’assorbimento del personale di Net Service in ABC
viene deciso dal Comune con il dichiarato fine di “rafforzare la volontà dell’Amministrazione Comunale di affidare alla suddetta Azienda Speciale tutte le fasi del Ciclo
Idrico Integrato delle acque e determinare le condizioni affinchè possa candidarsi a soggetto gestore dell’ambito distrettuale Napoli”; nella istruttoria propedeutica
all’assorbimento, il Servizio Ciclo integrato del Comune di Napoli stima in 145 i dipendenti necessari all’Azienda per gestire il settore fognario (cfr. nota prot. 716469
del 03/08/2018). I dipendenti di Net, tuttavia, vengono dedicati primariamente ad attività operative precedentemente gestite dalla controllata ed internalizzate a seguito
della sua messa in liquidazione. Solo alcune unità possono essere destinate a coprire una parte delle attività del settore fognatura;
o Sottoscrizione – in data 14/04/2019 - del Disciplinare attuativo della Convenzione del 17/12/2015, con presa in carico, dall’aprile 2019, dell’intera rete fognaria; ABC, in
questo caso, non assorbe il personale del Comune di Napoli dedicato alla gestione del servizio fognature (il cui fabbisogno è stimato, come già detto, in 145 unità);
L’allargamento del perimetro operativo di ABC nell’ambito del SII, senza trasferimento del personale competente e specializzato, ha richiesto e richiede
un notevole sforzo per acquisire il necessario “know how” e attuare continue misure di adeguamento organizzative e di potenziamento dell’organico.
1.3. L’istituzione dell’Ente Idrico Campano e il Riordino del SII.
A decorrere dal 2015, viene a crearsi una importantissima novità, che consiste nell’istituzione da parte della Regione Campania dell’Ente Idrico Campano,
divenuto operativo a partire dal 2018, in attuazione della normativa regionale n. 15 del 2015, avente come oggetto il “Riordino del servizio idrico integrato
ed istituzione dell’Ente Idrico Campano”.
La Regione, per quanto qui interessa, ha istituito 5 ambiti distrettuali, tra i quali l’ambito distrettuale di Napoli, comprendente 32 Comuni della Città
metropolitana di Napoli. Per tale Distretto l’EIC dovrà, quindi, individuare un unico soggetto gestore che assicurerà il Servizio Idrico Integrato
(acquedotto, fognatura e depurazione) a tutti i 32 comuni.
Alla luce della nuova normativa regionale, il Commissario dell’ex ATO2 ed un altro gestore operante nel distretto Napoli impugnano la Convenzione stipulata tra
Comune di Napoli ed ABC (v. precedente paragrafo 1.2), contestando una carenza di poteri del soggetto affidante.
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Il TAR rigetta il ricorso e conferma la validità e l’efficacia della Convenzione di affidamento, sancendo però con chiarezza che essa sarà superata dal futuro
affidamento del servizio su scala distrettuale di competenza di EIC.
Nel quadro attuale, l’unica prospettiva di sviluppo di ABC è quella di ambire ad essere individuata dall’EIC come gestore del Distretto Napoli.
ABC ha, quindi, l’esigenza di strutturarsi in modo tale da potere garantire l’estensione del servizio attualmente reso sia in termini di competenza che di
territorio. Infatti, l’Azienda dovrà: a) consolidare la propria esperienza nel ciclo fognario, b) estendere la competenza al ciclo depurativo e, infine, c)
organizzarsi adeguatamente per garantire la gestione del Servizio Idrico Integrato ad un comprensorio ben più ampio di quello attuale. Tutto ciò nel
rispetto delle rigide regole emanate dalla Autorità ARERA (v. precedente paragrafo 1.1).
È evidente che tale ambizione, soprattutto alla luce del contesto competitivo sopra descritto, non è perseguibile se non con appropriati interventi
organizzativi e con una efficiente ed efficace infrastruttura informatica.
Sintesi del piano di sviluppo strategico di ABC:
L’obiettivo strategico che si propongono l’Azienda e l’Amministrazione comunale, come si è detto, è quello di ottenere che l’EIC affidi ad ABC la
gestione del Servizio Idrico Integrato nell’Ambito distrettuale Napoli.
Ad esso è legata la sopravvivenza stessa di ABC.
Negli ultimi anni, innumerevoli documenti amministrativi sono stati adottati in funzione di questo scopo (vedasi, ad esempio, la Del. consiliare n. 70 del
2018, con la quale è stato dato indirizzo all’Azienda di assorbire il personale della Net Service appena liquidata per potenziare il proprio organico).
Tuttavia, alla luce di tutte le considerazioni svolte nei paragrafi che precedono, occorre considerare con attenzione che il quadro normativo attuale affida
all’EIC la competenza di individuare il Gestore del SII per l’Ambito distrettuale di riferimento, mediante procedure di gara, ovvero mediante affidamento
diretto ad un soggetto interamente pubblico, in possesso dei requisiti prescritti dall’ordinamento europeo per la gestione in-house. Con una varietà di
opzioni, quindi, che apre la strada a valutazioni comparative sull’efficacia dei potenziali candidati alla gestione.
Pertanto, per indurre l’EIC ad operare le scelte auspicate e per prevalere sui potenziali competitors, è necessario ed urgente che l’Azienda e
l’Amministrazione, per le rispettive funzioni e competenze, possano compiere un’accelerata decisiva, concludendo quanto prima e nella maniera più
efficace il percorso di adeguamento al contesto, profondamente mutato, nel quale ABC si trova ad operare.
In particolare, per ottenere l’affidamento del servizio su scala più ampia di quella attuale, si ritiene che ABC debba almeno:
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- adeguare sempre di più i propri standard prestazionali a quelli richiesti dalla disciplina di ARERA, garantendo un costante miglioramento degli indicatori
stabiliti dall’Autorità ai quali occorre attenersi anche per evitare sanzioni pecuniarie che tale Autorità ha il potere di erogare. Ciò impone una
organizzazione del lavoro più efficiente, del personale aggiornato, preparato e particolarmente motivato.
- consolidare la propria esperienza operativa nel settore fognario e acquisire il ciclo depurativo di competenza (come già richiesto alla Regione Campania
con nota prot. Pres. n. 51 del 03/03/2020);
- strutturarsi adeguatamente per consentire l’estensione territoriale del servizio.
Si palesa, insomma, una situazione in pieno e continuo sviluppo che richiede ad ABC una continua ed efficace flessibilità che consenta di reagire in
tempo reale alle continue novità gestionali derivanti dalla regolazione e dalla obbligatoria espansione qualitativa e territoriale del servizio.
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2. Gli interventi messi in atto da ABC
2.1. Gli interventi.
Per realizzare il piano di sviluppo strategico appena sintetizzato, adeguandosi al quadro generale di riferimento e proponendosi in un contesto comparativo
e competitivo che porterà EIC all’individuazione del gestore dell’Ambito distrettuale Napoli, l’Azienda si è mossa, per ora, all’interno dei limiti operativi
e degli indirizzi generali emessi dall’Amministrazione per tutte le Aziende/Società afferenti al proprio perimetro di riferimento.
In considerazione di quanto sopra, la strategia di adeguamento dell’Azienda alle novità illustrate nel paragrafo 1, si è mossa su tre direttrici.
1) La prima è di natura informatica. Da un’analisi critica sulla adeguatezza dei software utilizzati da ABC a supportare l’attività aziendale, anche
alla luce della interpretazione di servizio idrico fornita dall’Autorità e delle nuove esigenze che ne conseguono, nel corso del 2018 è emersa in maniera
evidentissima la necessità di implementare la dotazione informatica. Infatti, gli applicativi di ABC (tecnico, contabile, commerciale), non dialogavano
tra di loro, e non erano quindi idonei a garantire l’approccio integrato richiesto dagli odierni standard di servizio e quindi dalle delibere di ARERA.
Pertanto, con la Delibera n. 9 del 27/02/2019, l’Azienda ha autorizzato un importante investimento consistente nell’acquisto, sulla piattaforma CONSIP,
di un software offerto alle Utility di settore in modo da poter far fronte alle urgenti esigenze sopra descritte.
Unitamente al software, la piattaforma offriva un contratto di assistenza organizzativa, finalizzato ad espletare una profonda analisi dei processi aziendali
sottesi al prodotto informatico che si andava ad acquistare, al fine di customizzare il software sulle concrete esigenze di ABC e di rivedere
contemporaneamente gli stessi processi aziendali per modellarli a loro volta al software garantendone la coerenza con il quadro regolatorio e verificando
anche l’adeguatezza dell’organico delle Aree impattate dal nuovo software, rispetto al benchmark di riferimento.
L’Azienda ha poi colto l’occasione per verificare l’adeguatezza del dimensionamento dell’organico anche nelle Aree aziendali non direttamente servite
dal nuovo software (ad es. alcune aree di Staff).
Il processo di traslazione dell’operatività aziendale nel nuovo software, iniziato il 27 luglio scorso e che si prevede di completare nel corso dell’anno
2021, è un progetto trasversale di impatto straordinario, in quanto comporta il trasferimento su una nuova piattaforma di tutte le modalità di azione, dei
processi, delle notizie, delle informazioni e dei dati gestiti dall’Azienda.
Esso quindi impegna in maniera massiva gran parte del management e del personale tutto di ABC, è in corso da oltre un anno ed è, come detto,
sostanzialmente in fase di completamento.
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2) la seconda è di carattere organizzativo. Nell’ambito di un’ampia manovra di efficientamento organizzativo (sostanziatasi nelle Del. n. 50, 54 e 81
del 2018, n. 48 del 2019, n. 97 del 2020 e n. 21 del 2021), si è:
o disposta la messa in liquidazione della società controllata Net Service, con l’assorbimento in ABC del relativo personale. I dipendenti di Net
sono stati dedicati primariamente ad attività operative precedentemente gestite dalla controllata ed internalizzate a seguito della sua messa in
liquidazione. Alcune unità sono state destinate a coprire una parte delle attività del settore fognatura, a parziale copertura del fabbisogno di
145 unità da dedicare a questo nuovo servizio (cfr. nota Servizio Ciclo Integrato Acque prot. 716469 del 03/08/2018);
o creata una unità di Staff alla Direzione Generale che presidia la normativa regolatoria ed i rapporti con ARERA.
A detta unità, in particolare, sono stati tra l’altro attribuiti i compiti di: (i) gestire il monitoraggio degli indicatori di processo definiti dalla regolazione
ARERA: (ii) assicurare il monitoraggio delle prestazioni e dei processi in conformità ai requisiti normativi e di regolazione applicabili; (iii) assicurare il
presidio del sistema normativo di riferimento e della documentazione prodotta da ARERA; (iv) elaborare studi e analisi tariffarie al fine della corretta
applicazione della normativa vigente in materia di tariffa amministrata e gestendo gli adempimenti per le variazioni tariffarie; (v) garantire i rapporti con
ARERA anche ai fini della partecipazione a tavoli di lavoro e procedimenti di consultazione;
o intrapreso un percorso di compliance interno ed esterno, con la Staff di Direzione, mirato ad analizzare dettagliatamente i principali interventi
dell’Autorità che – al netto di qualche eccezione – non erano stati realmente presi in carico, ed individuare misure correttive mirate a sanare
progressivamente il gap maturato negli anni rispetto al contesto regolatorio;
o eseguita una razionalizzazione ed un accorpamento di processi operativi e di responsabilità, anche in dipendenza della estensione del servizio
al ciclo fognario; in particolare, con la Delibera ABC n. 48 del 19/6/2019, vengono accorpate sotto un’unica linea di processo/responsabilità
unità omogenee quali ad esempio: “Conduzione Rete Acquedotto e Pronto Intervento” e “Conduzione Rete Fognaria;
o attuata, anche in ottica di adempimento agli obblighi di prevenzione della corruzione, una ampia rotazione del personale nelle posizioni di
responsabilità che ha coinvolto 44 risorse di cui 8 dirigenti;
o adottato il Piano Programma e Bilancio pluriennale di previsione 2020-2022 con delibera 69 del 17/09/2020 e presentato alla Amministrazione
per l’approvazione;
o varata una nuova macrostruttura organizzativa strutturata su due grandi Direzioni aziendali, una Tecnica ed una Amministrativa e
Commerciale (Delibera 97 del 20/11/2020);
o deliberata la razionalizzazione dell’assetto organizzativo aziendale (Delibera n. 21 del 04/03/2021), al fine di garantire il mantenimento dei
principi di sostenibilità, efficienza, economicità ed ecologia statutariamente previsti, favorendo l’adeguamento dell’Azienda al quadro
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normativo e regolatorio; seguiranno le disposizioni organizzative di dettaglio che, una volta definite, porteranno a completamento la
riorganizzazione eseguita;
3) La terza è costituita dall’analisi del fabbisogno di organico, e dalle misure adottate per integrarlo/riorganizzarlo nel rispetto degli indirizzi di
contenimento dei costi forniti dal Comune. Per quanto riguarda il dimensionamento dell’organico, l’Azienda esegue una prima analisi con la Delibera n.
52 del 26/07/2018, con la quale, sulla base di fatti certi (riduzione del personale per quiescenza, politica di esodo attivata sin dal 2007 ripresa per il
periodo 2018-2021, richieste di personale di alcune aree, esigenze specifiche – ad es. di censimento utenze -, ecc.) viene stimata una necessità di
assunzione pari a 157 risorse per le attività al momento in essere “oltre alle eventuali ulteriori esigenze che scaturissero dalle scelte assunte sulla Net
Service”.
A ciò vanno aggiunte le valutazioni operate successivamente dal Servizio Ciclo Integrato del Comune di Napoli che, come già detto, nella relazione prot.
716469 del 03/08/2018 quantifica in 145 le unità di personale necessarie a gestire il solo settore fognario (nonché dal fatto che l’Azienda non assorbe
alcuna unità dal Comune a seguito del subentro nella titolarità dello stesso).
A fronte di questa concreta ed obiettiva esigenza, sino ad oggi l’Azienda non ha potuto dare seguito, se non parzialmente e dal dicembre 2020, alle
assunzioni necessarie. ABC infatti, fino ad oggi si è attenuta agli indirizzi comunali che, con espresso riferimento alla Delibera di Consiglio Comunale
n. 20 del 22/05/2017, invitavano tutte le Aziende operanti nel perimetro comunale, ad un contenimento dei costi del personale.
All’atto pratico, per sostenere il proprio efficientamento organizzativo attenendosi al contempo agli indirizzi di contenimento dei costi, l’Azienda ha potuto attuare
le seguenti iniziative:
o Con la Delibera n. 56 del 27/7/2018 ha annullato la procedura per il conferimento dell’incarico di Responsabile della Direzione Legale ad un soggetto esterno, designando,
nel ruolo, un dirigente in possesso delle competenze richieste e già presente nell’organico aziendale.
o con Delibere n. 78 del 19/12/2018 e 16 del 14/03/2019, ha annullato la procedura pubblica per il conferimento dell’incarico di Direttore Generale, attivando –
coerentemente con quanto previsto all’art. 15 dello Statuto - una selezione interna finalizzata ad individuare il Direttore tra i dirigenti già presenti nell’organico aziendale
ed addivenendo, infine, con la Delibera n. 67 del 02/10/2019, all’assegnazione del ruolo ad uno di essi;
o con Delibera n. 64 del 22/12/2017, ha attivato un piano di esodi dedicato ai dipendenti per il quadriennio 2018/2021, al dichiarato fine di “imprimere al gruppo ABC un
cambiamento radicale in un contesto particolarmente competitivo che richiede di mantenere e rafforzare il posizionamento raggiunto nonché estendere l’ambito di
competenza territoriale”;
o conciliato l’esodo anticipato per 2 dirigenti aziendali, attuando gli indirizzi comunali di contenimento costi e di razionalizzazione delle posizioni dirigenziali in una ottica
di ricambio generazionale attraverso lo sviluppo di competenze più corrispondenti alle esigenze aziendali;
o ha ottenuto una contrazione dei costi del gruppo derivante da un maggiore efficientamento dell’assetto organizzativo di ABC, attraverso la messa in liquidazione della
propria controllata Net Service e l’assorbimento del suo personale, attuato con la Delibera 81 del 28/12/2018 già descritta; tale operazione ha consentito parziale copertura
delle scoperture di organico, anche del ciclo fognario che era in corso di acquisizione, nonché una riduzione delle spese generali;
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2.2. Gli effetti.
Gli effetti finora prodotti dalle operazioni appena elencate possono essere valutati sotto il profilo economico e nell’ottica di qualità del servizio offerto:
o sotto il profilo economico, rifacendosi alle risultanze bilancistiche più recenti ed attendibili, emerge che: i) nel bilancio adottato dall’Azienda
con riferimento all’esercizio del 2017 (cfr. Delibera n. 16 del 6/3/2020) si evidenzia un utile netto di € 224.166, ii) nel bilancio del 2018 (cfr.
Delibera n. 59 del 31/07/2020) l’utile netto si conferma positivo e pari a € 82.496; iii) nel report di gestione 2019, resta confermata la solidità
economica di ABC, in linea con le risultanze emerse negli ultimi venti anni.
o diverso è il risultato della qualità servizio offerto alla cittadinanza; infatti, analizzando in chiave comparativa i dati di sintesi sui livelli di
prestazione di qualità contrattuale erogati dai gestori del SII attivi sul territorio nazionale, comunicati dai gestori nell’ambito delle raccolte di
dati per gli anni 2017 e 2018 e pubblicati da ARERA, emerge un quadro (da analizzare comunque con diverse cautele) che restituisce un
posizionamento di ABC non allineato ai migliori competitor (anche a livello regionale) - vedi ad esempio allegato 1.
Anche i report interni che analizzano i livelli prestazionali dell’Azienda, sempre nell’ambito della Qualità Contrattuale regolatoria, per gli anni 2018 e
2019 confermano la necessità di recuperare margini di efficientamento – vedi ad esempio allegato 2.
Emerge innanzitutto una certa difficoltà ad estrarre ed analizzare il dato prestazionale, collegata alla necessità di implementare un software più idoneo
allo scopo rispetto a quelli finora utilizzati dall’Azienda; tale problematica è quindi oggi in via di risoluzione (v. par. 2.1). Nel merito, poi, scaturisce una
diffusa difficoltà a garantire il rispetto degli standard prestazionali generali e specifici dettati dall’Autorità, che, oltre ad incidere sul piano di sviluppo
strategico dell’Azienda nella misura descritta al relativo paragrafo che precede, potrebbe esporre l’Azienda a sanzioni e indennizzi anche rilevanti.
Sotto il profilo degli investimenti, inoltre, un recente studio di settore evidenzia che ABC riesce ad attuare volumi di investimento inferiori rispetto agli
altri gestori del servizio idrico.
Quindi, nonostante gli sforzi gestionali, organizzativi ed infrastrutturali, finora compiuti dall’Azienda, il mancato raggiungimento di alcuni standard
prestazionali richiesti da ARERA e la necessità di sviluppare investimenti sempre più consistenti si riflette inevitabilmente sulla qualità del servizio
offerto all’utenza e potrà influire sulle ambizioni di ABC di addivenire alla gestione del Ciclo idrico integrato su scala distrettuale.
Per questo motivo nei prossimi mesi dovrà essere messo in campo un ulteriore sforzo gestionale ed economico mirato in maniera decisa al miglioramento
del servizio, in modo che ABC possa servire l’utenza napoletana nella maniera più adeguata e, al contempo, effettivamente mantenere il proprio
posizionamento nello schema regionale conseguendo auspicabilmente l’affidamento del servizio idrico integrato del Distretto Napoli dell’Ente Idrico
Campano.
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Bisogna tenere conto che l’impossibilità di ABC di efficientarsi ulteriormente rappresenterebbe un significativo svantaggio competitivo rispetto agli altri
players operanti nel mercato di interesse a livello regionale ed anche nazionale.
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3. Strumenti di analisi organizzativa - L’Assessment.
Nell’ottica di individuare le migliori azioni da aggiungere a quelle sino ad ora messe in campo, con particolare riferimento alle ulteriori scelte
organizzative da intraprendere, l’Azienda ha attivato – come detto - nell’ambito dell’implementazione del nuovo sistema informativo aziendale, anche
un contratto di assistenza organizzativa.
Nel relativo assessment eseguito nel corso del biennio 2019-2020, in termini di Benchmark, anche sulle altre principali Aree di ABC, sono emerse diverse
osservazioni che l’Azienda ha tenuto in debito conto nella presentazione della propria proposta operativa.
In estrema sintesi:
o Il modello operativo di ABC è basato su un alto tasso di internalizzazione delle attività (anche di quelle non riferite al Know how specifico del
Servizio) che comporta una maggiore incidenza del costo del Lavoro rispetto al Panel di riferimento;
o Mentre il management di ABC (numero complessivo di Dirigenti e di Quadri) è leggermente sottodimensionato rispetto alle altre aziende di
riferimento, tra i dipendenti c’è una più alta percentuale di personale operaio rispetto all’impiegatizio, il che evidenzia che le internalizzazioni
riguardano prioritariamente le attività operative;
o ABC ha un elevato numero di risorse per Km di rete gestita, il che si giustifica per la particolare complessità impiantistica e di territorio (vedi
tab mc/km, pop/km in allegati 3 e 4);
o Relativamente alle Aree/funzioni:
Unità Controllo di Gestione che necessita di un rafforzamento con figure competenti;
Staff di Direzione e Affari Societari che è gravato di attività che sarebbero di competenza del Controllo di Gestione
(evidenziandosi l’opportunità di trovare sinergia tra le due funzioni);
Area Affari Legali e Procurement, impattata dal maggiore carico di lavoro derivante dalla acquisizione della Fognatura e dalla
necessità di revisionare e presidiare i processi di acquisto;
Area Clienti che ha difficoltà a rispettare gli indicatori ARERA e a massimizzare il recupero crediti (il che imporrebbe una
ridistribuzione delle risorse sui fronti maggiormente critici, formazione per la mancata polivalenza di alcune risorse, utilizzare
nuovi servizi web, ecc.);
Area Amministrazione, Finanza e Fiscale che evidenzia un potenziale sottodimensionamento;
Area Gestione SII: diversa organizzazione delle attività di Fognatura e Acquedotto
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Area Gestione Risorse Umane e Sicurezza che, pur registrando un complessivo sovradimensionamento dell’organico per la
presenza di attività non strettamente legate alla gestione delle risorse umane, presenta ancora scarsità di risorse specialistiche
e, pertanto, deve essere potenziata in alcune unità per poter garantire il presidio di attività strategiche (quali a titolo
esemplificativo la formazione, ecc.).
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4. Le esigenze di cambiamento e le azioni da intraprendere
Da quanto evidenziato nelle pagine precedenti, ABC ha necessità di 1) adeguarsi rapidamente ai nuovi e mutevoli standard di servizio imposti dalla
ARERA, 2) essere pronta a consolidare l’esperienza nel ciclo fognario e 3) estendere il proprio servizio nell’ambito più ampio della Depurazione, per
potere ambire all’affidamento del servizio idrico integrato del Distretto Napoli dell’Ente Idrico Campano (si veda anche il Piano Programma e Bilancio
pluriennale di previsione 2020-2022 approvato con Delibera 69 il 17/09/2020, poi integrato con la successiva Delibera n. 7 del 28/01/2021, nonché in
funzione delle ulteriori indicazioni fornite dall’Amministrazione comunale).
Pertanto, alla luce delle risultanze e considerazioni finora descritte, fermo restando il completamento del progetto informatico con la messa a regime del
nuovo software aziendale, che – come detto - l’Azienda ha acquistato per dotarsi di un’infrastruttura tecnica capace di rispondere efficacemente alle
esigenze regolatorie, ABC deve mettere in campo ulteriori azioni di:
Riorganizzazione aziendale (finalizzata anche all’efficientamento del servizio);
Potenziamento ed efficientamento dell’organico (con riduzione dell’originario fabbisogno complessivo);
Efficientamento e Motivazione del personale (finalizzata all’ottenimento di maggiori performance)
Attraverso una nuova organizzazione aziendale che da un lato si ispira ai migliori modelli di best practices e dall’altro coglie i vantaggi del nuovo sistema
informativo, in via di implementazione, è plausibile ipotizzare di ridurre l’originario fabbisogno di personale rappresentato dalle 157 Unità (definite dalla
delibera commissariale 52/2018) oltre alle necessità riguardanti il settore fognario, pari a 145 unità (quantificate dal Servizio Ciclo Integrato delle Acque
del Comune di Napoli) a solo 50 unità.
Per 22 delle 50 risorse necessarie, si è conclusa la selezione avviata con Delibera n. 69 del 04/10/2019 e rivolta alle categorie protette, che ha consentito
di conciliare le esigenze di assunzione con la regolarizzazione della posizione di ABC in materia di assunzione obbligatoria ex L. 68/99.
Per le ulteriori 28 risorse, l’Azienda, nelle more dell’approvazione del Piano Programma e ritenendo di non poter procrastinare oltre l’iniziativa, in quanto
funzionale al raggiungimento degli obiettivi strategici di ABC, con Delibera n. 23 del 04/03/2021, ha attivato il percorso propedeutico alla selezione,
ferma restando la scelta di completarlo solo all’esito della approvazione del suddetto Piano.
Sulla base di quanto sopra, nel prosieguo del presente documento, si procede ad una ricognizione più dettagliata delle esigenze di potenziamento
dell’organico che, partendo dalla delibera commissariale n. 52/2018, attualizza le esigenze e le programma sul biennio 2021-2022, descrivendo altresì le
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scelte gestionali che forniranno la possibilità di decrementare il numero di assunzioni necessario per l’efficace funzionamento dell’Azienda rispetto a
quello originariamente previsto.
4.1. Riorganizzazione aziendale.
Le riorganizzazioni aziendali operate da ABC con le delibere n. 50, 54 e 81 del 2018, n. 48 del 2019, n. 97 del 2020 e n. 21 del 2021, hanno consentito
ad ABC di acquisire il ciclo fognario dal Comune di Napoli nonostante quest’ultimo avesse deciso di trasferire ad ABC solo gli asset della rete fognaria
e la relativa gestione ma non il personale addetto. In queste condizioni, per assicurare le attività di conduzione e manutenzione della rete fognaria, ABC
si è organizzata recuperando alcune risorse dall’efficientamento della gestione degli impianti di sollevamento fognario per i quali, si ricorda, ABC ha
dovuto assumere circa 100 addetti provenienti dall’ex impianto di trattamento di San Giovanni nel gennaio 2017 e stipulando opportuni contratti di
assistenza alla manutenzione con ditte terze (cfr. “Relazione sulle modalità di gestione della rete fognaria a servizio della città di Napoli”). Recentemente
alcune risorse sono state recuperate anche dalla Net Service, a seguito dell’assorbimento della ex controllata, e destinate al servizio fognatura.
La descritta modalità di acquisizione del servizio fognario ha contribuito a determinare in ABC la necessità di un maggiore sforzo gestionale, che non ha
finora fatto registrare effetti negativi sul risultato economico ma che ha, di contro, impedito ad ABC di rispettare i rigorosi parametri di qualità che
ARERA impone ai gestori del SII, pena l’applicazione di penali, sanzioni e rimborsi all’utenza.
L’acquisizione di tutto il ciclo fognario ha gravato principalmente sull’area operativa dell’Azienda ma ha determinato anche un notevole incremento del
carico di lavoro su quasi tutte le Unità aziendali di supporto (basti pensare agli appalti, agli acquisti, al magazzino, alla logistica e gestione del patrimonio
aziendale, al SPP, alla gestione del personale, agli obblighi di certificazione ecc.) e a quelle di pianificazione e controllo che peraltro devono operare
senza alcun riferimento storico del Servizio Fognatura.
In questa prospettiva, consapevoli che ogni intervento gestionale debba essere coordinato e compatibile con un aumento dei costi sostenibile per
l’Azienda, si è proceduto, anche a seguito dell’assessment organizzativo eseguito), innanzitutto ad una rivisitazione in chiave critica dei processi aziendali
e quindi a calibrare di conseguenza le esigenze assuntive in una ottica di contenimento del costo del Lavoro.
L’ipotesi di organizzazione a tendere, è sintetizzata di seguito e introduce un forte fattore di cambiamento rispetto alla organizzazione attuale,
differenziandosi per i seguenti aspetti:
o Costituzione di due macro Direzioni alle dirette dipendenze della Direzione d’Azienda, con il confluimento di gran parte delle aree/unità
attuali nelle due Direzioni suddette:
o una Direzione Tecnica (a titolo esemplificativo e non esaustivo, per la gestione dell’acquedotto, della fognatura e dei sollevamenti,
nonché delle attività di procurement, per le attività di progettazione, per il TLC, il pronto intervento e gli investimenti, ecc.)
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o una Direzione Amministrativa e Commerciale (a titolo esemplificativo e non esaustivo, per la gestione dei processi di fatturazione,
contabilità generale, gestione del credito, rapporto con i clienti, ecc.);
o Razionalizzazione delle aree di staff, alle dirette dipendenze dell’organo Amministrativo e della Direzione d’Azienda, per la gestione dei
processi di supporto (a titolo esemplificativo e non esaustivo, affari legali, regolazione tariffaria, programmazione e controllo, laboratorio,
gestione sistema QSA, controllo qualità di sistema, relazioni sindacali, organizzazione, formazione, sviluppo, payroll, nonché progetti di
ricerca ed innovativi, ecc.);
o Creazione di diverse e nuove Unità Organizzative, alle dipendenze delle due Direzioni ovvero delle Aree/funzioni di staff alla Direzione
d’Azienda, alcune rette da quadri aziendali dotati di procure specifiche per meglio governare i processi aziendali.
L’evoluzione verso tale macrostruttura, della quale sono state informate – come di consueto – le parti sindacali, è attualmente in atto e, come già detto,
si completerà con la emissione delle disposizioni organizzative di dettaglio. La struttura organizzativa è comunque rappresentata a pag. 37 del presente
documento (Delibera 21 del 04/03/2021).
4.2. Potenziamento dell’Organico e turnover
Rispetto alle stime del 2018, l’Azienda ritiene che il numero dei nuovi ingressi possa essere contenuto a 50 unità (rispetto alle 157 stimate nel 2018 per
le attività al momento in essere – v. Delibera 52/2018, e alle 145 unità stimate come necessarie, dal Servizio Ciclo Integrato delle Acque del Comune,
per la gestione del servizio fognatura). Peraltro, per 22 delle 50 risorse necessarie, come già detto, si è conclusa la selezione avviata con Delibera n. 69
del 04/10/2019 e rivolta alle categorie protette, che ha consentito di conciliare le esigenze di assunzione con la regolarizzazione della posizione di ABC
in materia di assunzione obbligatoria ex L. 68/99, mentre per le ulteriori 28 è partito il procedimento propedeutico all’attivazione delle selezioni (Delibera
n. 23 del 04/03/2021).
La proposta di dimensionamento organici per il triennio 2020-2022, già anticipata nella formulazione del Piano Programma e Bilancio pluriennale di
previsione 2020-2022 adottato con Delibera 69 del 17/09/2020 e i successivi chiarimenti trasmessi al comune di Napoli, tiene conto di:
o le ipotesi di uscite per limiti di età, nonchè quelle derivanti dalla procedura di esodo, che impongono la copertura delle relative posizioni
organizzative;
o la copertura dei vuoti di personale pregressi e attuali generatisi nelle diverse Aree/Unità nel corso degli anni e dalle ulteriori esigenze, (ad
es. per esigenze operative, per gli appalti, gli acquisti, il laboratorio, il magazzino, la logistica e gestione del patrimonio aziendale, il SPP,
la gestione del personale, gli obblighi di certificazione ecc), connesse alla acquisizione del servizio fognatura;
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o le esigenze derivanti dalla riorganizzazione aziendale del luglio 2018 e del luglio 2019, al fine di garantire efficacia ed efficienza dei
processi;
o le assunzioni di 22 soggetti per Direzione Amministrativa e Commerciale;
o il recepimento delle indicazioni fornite a seguito dell’assessment effettuato in merito al dimensionamento dell’organico nelle singole aree
aziendali, a seguito delle analisi richieste da ABC nel 2019 anche legate all’introduzione del nuovo sistema informatico aziendale integrato
e specifico per i processi commerciali e tecnici.
Di seguito si riportano nel dettaglio le esigenze di personale:
NOTE
FABBISOGNO
ORGANICO (*)
Dipendenti al 493
01/01/2020
Esigenze Di cui 22 da collocamento obbligatorio (v. Delibera 69/19)
50
(triennio 2020- 2022)
Uscite 15
TOTALE 528
(*) in caso di riavvio della procedura di incentivazione all’esodo, il fabbisogno dovrà essere oggetto di ulteriore revisione
Così suddivise per profilo professionale/ famiglia professionale di riferimento:
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Fabbisogno personale per il triennio 2020-2022 suddiviso per famiglie
professionali
Unità Profilo professionale Famiglia Tipologia
prof.le reclutam.
10 Figure amministrative Staff/Supporto Esterno
specialistiche
(es. specialista sistemi, addetti
contabilità ecc.)
8 Figure tecniche specialistiche Staff/Tecnica Esterno
(tecnici di laboratorio, preventivisti
ecc.)
10 Operai polivalenti reti Tecnica Esterno
22 Addetti back e front office Commerciale Coll. Obbl.
(assunti a
dicembre 2020)
50 TOTALE ESIGENZE
La drastica riduzione delle esigenze di personale dalla prima ipotesi di fabbisogno è stata dunque possibile operando una forte azione di cambiamento e
di ulteriore efficientamento organizzativo, illustrato al punto precedente, basato anche sui risultati del predetto Assessment.
Partendo dal primo di tali risultati (vedi paragrafo 3) che rileva in ABC una più alta percentuale di personale operaio rispetto ai propri competitors, in
occasione della acquisizione del Ciclo Fognario operata senza il trasferimento del relativo personale da parte del Comune di Napoli, e tenendo conto
dell’assorbimento di Net Service che ha comportato una riduzione del complessivo costo del lavoro del gruppo ABC, è stata assunta la decisione di
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contenere quanto più possibile l’incremento del costo del lavoro, sfruttando le possibili sinergie tra le attività acquedottistiche e quelle fognarie,
supportando queste ultime anche con contratti di manutenzione specifici.
Si sono quindi destinate al ciclo Fognario solo alcune risorse con particolari skills tecniche per coordinare prevalentemente il lavoro delle ditte terze
destinate alla manutenzione fognaria ed impiantistica.
Pur risultando, dall’Assessment, un apparente sovradimensionamento dell’organico, si rileva ancora la scarsità di risorse specialistiche, anche operaie,
soprattutto per alcune peculiarità territoriali e quindi impiantistiche di Napoli (v. all. 3 e 4 che indicano tale complessità attraverso due indicatori: metri
cubi di acqua distribuita per km di rete e popolazione servita per km di rete) e al fatto che ABC dovrà misurarsi, almeno nel settore fognario, con una
modalità gestionale nuova che ricorre ad una percentuale più elevata di imprese e fornitori terzi e che, quindi, richiede una organizzazione più centrata e
formata sulla direzione contrattuale, e non più solo sul coordinamento del personale, con una esigenza di peso categoriale maggiore rispetto al passato e
al presente (un presente che ha accusato un ridimensionamento verso il basso dei livelli categoriali).
In ABC, quindi, nasce la necessità di riposizionare verso l’alto il baricentro delle competenze aziendali creando un volano di crescita delle attuali risorse
umane e prevedendo, quindi, al contempo un rimpiazzo di nuove leve alla base della struttura organizzativa attraverso assunzioni mirate tra le 28 ancora
in programma (una scelta di questo tipo evidentemente garantisce un minore costo aziendale per il rafforzamento dell’organico e una maggiore possibilità
di istruire e formare il nuovo personale secondo le mutate esigenze di ABC). Ciò fermo restando l’esigenza di coprire alcune posizioni strategiche con
un reclutamento ad hoc.
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4.3. Efficientamento e Motivazione del personale
L’ultima esigenza è quella motivazionale che si interseca con quella organizzativa: la creazione di nuove posizioni di governo, coordinamento e
responsabilità, l’assunzione di nuovo personale, la limitazione delle assunzioni ad alcune figure specialistiche e per il “rifornimento dal basso” delle
strutture, la formazione, la riconversione e lo sviluppo delle risorse, l’applicazione di politiche di make or buy per ricercare le migliori soluzioni per
ridurre i costi ed avere maggiore qualità e flessibilità, sono azioni che possono condurre l’Azienda ad un forte efficientamento ma che, per concretizzarsi,
devono fondarsi su una grande motivazione del personale coinvolto, da realizzare anche in un’ottica di perequazione salariale.
Infatti, le azioni descritte alle pagine precedenti che hanno come obiettivo la ripresa degli standard qualitativi dell’Azienda e, quindi, la proiezione di
ABC stessa verso la gestione del SII esteso al ciclo depurativo e al più ampio ambito territoriale del Distretto di Napoli, rischiano di non produrre gli
effetti sperati se parallelamente ABC non riesce a motivare adeguatamente il proprio personale, al quale dovrà chiedere un grande efficientamento
produttivo per lavorare in un contesto più difficile e in forte cambiamento.
Attesa l’esigenza aziendale di coprire le nuove posizioni organizzative figlie del processo di efficientamento descritto nei punti precedenti, una prima
leva motivazionale può certamente essere quella che favorisce lo sviluppo delle competenze e quindi l’apertura di percorsi di carriera a personale interno,
mentre una seconda leva può rappresentarsi in una politica mirata di reward basata su un orizzonte temporale di un biennio.
4.3.1. Il Management.
Il Management di ABC è, ad oggi, rappresentato da 7 Dirigenti (compreso il Direttore) e da 15 Quadri. Negli ultimi 5 anni il numero dei Dirigenti è
diminuito da 9 a 7 unità e quello dei Quadri da 20 a 15 unità (dato Dic 2020).
Il Benchmark ha evidenziato un leggero sottodimensionamento del management di ABC (inteso come l’insieme dei Dirigenti e dei Quadri aziendali),
rispetto al campione di aziende di riferimento; pertanto è possibile ipotizzare un rafforzamento numerico di questa categoria professionale.
Tale rafforzamento potrebbe essere conseguito o attraverso la nomina di nuove figure manageriali (vista anche la uscita recente di due Dirigenti e l’uscita
di ulteriori tre Dirigenti nell’arco dei prossimi 12 mesi), nonchè attraverso il conferimento di ampie deleghe di funzione ad alcuni attuali Quadri aziendali,
anche con il conferimento di procure ed il riconoscimento di un compenso aggiuntivo.
L’operazione potrà riguardare dalle 3 alle 8 unità a seconda se si opti per la scelta di nuovi Dirigenti o di conferire ampie deleghe agli attuali Quadri. La
macro organizzazione che si è proposta si basa su questa seconda ipotesi per la sua più rapida attuazione.
Infine, per tenere conto dell’ampliamento delle aree di competenza di alcuni Dirigenti (a seguito dei suddetti esodi e per le operazioni di riorganizzazione
ed efficientamento) che hanno, conseguentemente, assunto maggiori responsabilità, saranno modificati i criteri di attribuzione degli MBO e gli obiettivi
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