PERCORSO DI LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI - Un possibile approccio progettuale - SCS Consulting
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PERCORSO DI LEAN PER IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI
Un possibile approccio progettuale
INDICE
Approccio al Lean Engagement
Success Stories
OBIETTIVI
Obiettivi Le metodologie Lean rappresentano una delle tecniche più efficaci per diffondere
all'interno dell'azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del
personale operativo, finalizzata al miglioramento della qualità del servizio erogato al
cliente interno ed esterno.
La revisione dei processi operativi con gli strumenti Lean consente, oltre alla crescita ed allo
sviluppo delle competenze interne, il raggiungimento dei seguenti obiettivi specifici:
• Semplificare i processi operativi attraverso la riduzione di tempi di attesa non
necessari, attività ridondanti e non a valore aggiunto (per il cliente)
• Liberare tempo attualmente dedicato ad attività a scarso valore aggiunto, a
vantaggio di un maggiore presidio della qualità del servizio
• Introdurre metodologie e strumenti di lavoro omogenei, che possono essere ri-
utilizzati e applicati in autonomia da parte delle persone coinvolte nei percorsi, in
una logica di estensione e diffusione all’interno dell’organizzazione
3
L'APPROCCIO DEL LEAN ENGAGEMENT
Pilastri L’approccio SCS al lean engagement prevede, da parte di chi segue i
gruppi di lavoro, una forte integrazione tra competenze tecniche di
business e competenze in materia di gestione e sviluppo delle risorse,
consentendo quindi di caratterizzare l’intervento attraverso:
• la partecipazione attiva delle risorse coinvolte nei processi aziendali,
nell’analisi e nella definizione dei possibili miglioramenti
• l’alternanza di momenti formativi per il trasferimento di metodologie,
tecniche e strumenti di analisi ad attività operative di diagnostico e
definizione delle soluzioni, attraverso workshop strutturati
• lo sviluppo di competenze interne e diffusione di una cultura di
miglioramento continuo e di riduzione dei tempi di attesa, delle
attività non a valore aggiunto, degli sprechi, ..., che consente di
definire in maniera condivisa nuove modalità di lavoro e di ottenere
risultati tangibili e misurabili in tempi brevi, nonché ridurre la resistenza
al cambiamento
Risultati attesi • Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali
«snodi» critici sui processi
• Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali
• Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo di
un modello di dimensionamento più valido ed efficace
• Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata
• Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno partecipato alla fase di
analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi impattati
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VISTA COMPLESSIVA DEL PERCORSO PER CIASCUN GRUPPO
Flussi a valore KPI e tempi Attività non a valore Soluzioni Presentazione
1° giornata d’aula Rilevazione sul campo 2° giornata d’aula 3° giornata d’aula Plenaria finale
OBIETTIVI e OUTPUT
• Mappare i flussi di • Rilevazione sul campo dei • Individuare aree di • Definire le possibili • Presentazione delle
processo e analizzarli il tempi di processo miglioramento soluzioni per eliminare soluzioni da parte
contributo dei (leadtime complessivo, secondo le logiche di gli sprechi del gruppo
partecipanti e/o tempi delle attività, ...), processo snello • Analisi della fattibilità
l’analisi preliminare di attraverso • Ricerca delle cause realizzativa,
materiale l’affiancamento da parte principali che definizione di priorità
organizzativo della consulenza determinano di intervento e di
• Censire «sprechi», errori e modalità operative
• Rilevazione dei volumi di
interdipendenze tra rallentamenti per
richieste e attività svolte
ruoli e SLA l’implementazione
(per tipologia di richiesta,
• Rilevare macro- delle soluzioni quick
per target, ...)
criticità, best practice win
e modalità operative • Analisi di back office per
• Trasferire conoscenze l’individuazione di ambiti
in materia di di miglioramento da
misurazione KPI affrontare nel corso della
2° giornata
Volumi e Tempi di
Flussi di processo e Aree di miglioramento del Soluzioni e relativa Presentazione alla
attraversamento rispetto
interdipendenze processo fattibilità realizzativa Direzione
al flusso
5
STEP LOGICI PER LA REALIZZAZIONE DEI PERCORSI
L’approccio metodologico SCS per la realizzazione di percorsi di Lean Engagement
prevede quattro momenti concettuali distinti e consequenziali
Principali step metodologici e relative finalità
MAPPATURA DEI Individuare e mappare i processi e rispetto a tale
FLUSSI A VALORE mappatura identificare il «flusso a valore»
ANALISI DEI TEMPI Rilevare, sulla base di dati oggettivi, i tempi di processo in
modo da quantificare attività a valore e attività non a
E KPI DI PROCESSO
valore
ANALISI DELLE Analizzare le attività non a valore e le cause che
ATTIVITÀ NON A sottendono l’insorgere di attese e rallentamenti sul
VALORE (SPRECHI) processo
INDIVIDUAZIONE DI
Individuare azioni di miglioramento (quick win
SOLUZONI DI
eventualmente anche quick & dirty) e analizzarne la
MIGLIORAMENTO fattibilità
6
FLUSSI A VALORE
FLUSSI A VALORE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Trasferire metodologie di lavoro • Trasferimento di tecniche e strumenti di analisi • 1 workshop (1gg) dedicato
basate sui principi di lean thinking dei macro flussi, evidenziando le fasi con a:
• Individuare ambiti e i flussi maggiore assorbimento di tempo e risorse Catena del valore
prioritari stimate e le principali interdipendenze Flussi
• Censire interdipendenze tra ruoli e • Realizzazione, partendo dai processi già Attività
SLA mappati, delle analisi dei flussi operativi,
evidenziando le singole lavorazioni Eventuali attività
• Rilevare macro-criticità, best individuali per
practice e modalità operative di • Trasferimento di tecniche e strumenti di stima approfondire
dettaglio degli FTE informazioni
Mappatura flussi di processo
7
KPI E TEMPI
KPI e TEMPI
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Trasferire metodologie, tecniche e • Rilevazione dei tempi attivi e tempi di attesa per • Affiancamento sul campo
strumenti per la rilevazione ciascuna pratica (sotto alcuni esemplificativi) da parte della Consulenza
quantitativa delle proprie attività • Individuazione di KPI utili per il monitoraggio e • Analisi di back office rispetto
• Rilevare sul campo i tempi di presidio del processo alle estrazione dei dati inviati
processo, in funzione delle • Analisi di back office svolte dalla consulenza per dalla committenza
specifiche caratteristiche delle derivare trend e spunti utili per la riflessione
attività, analizzando il processo rispetto alle possibili aree di intervento
dall’inizio alla fine in logica
interfunzionale
Scomposizione delle richieste per canale di ingresso e per tipologia Analisi FIFO-LIFO
CANALI DI INGRESSO
TIPOLOGIA DI
RICHIESTA
ATOL Mail Telefonata Visita da parte dell'agente Interno VISITA IN AGENZIA VARIE Nr totale% totale
Etichette di riga Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr %
Quotazione 92 84% 7 6% 7 6% 3 3% 0% 0% 0,0% 109 100%
Richiesta informazioni 8 14% 8 14% 40 69% 2 3% 0% 0% 0,0% 58 100%
Varie (da specificare) 1 3% 7 18% 6 16% 0% 22 58% 1 3% 1 2,6% 38 100%
Assistenza gestionale 1 9% 3 27% 5 45% 2 18% 0% 0% 0,0% 11 100%
Visita in agenzia 0% 1 13% 0% 0% 0% 7 88% 0,0% 8 100%
Sopralluogo / visita presso il cliente 0% 0% 0% 6 55% 0% 5 45% 0,0% 11 100%
Totale complessivo 102 43% 26 11% 58 25% 13 6% 22 9% 13 6% 1 0,4% 235 100%
INCIDENZA CANALE DI INGRESSO SUL
TOTALE DELLE RICHIESTE
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ATTIVITÀ NON A VALORE
ATTIVITA’ NON A VALORE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Individuare aree di miglioramento • Trasferimento di tecniche e strumenti e per la • 1 workshop (1gg) su:
secondo le logiche di processo definizione di un processo snello
Lean e lotta agli
snello • Identificazione degli sprechi, intese come attività
• Ricerca delle cause principali che non a valore aggiunto, la loro fonte, la loro
sprechi
determinano «sprechi», errori e tipologia e l'impatto in funzione dei carichi stimati Individuazione
rallentamenti di lavoro sprechi nelle attività
• Analisi delle cause che determinano questi analizzate
«sprechi» e di conseguenza gli ambiti su cui
individuare soluzioni
Diagramma di Ishikawa per l’analisi delle cause alla base delle
Fasi critiche evidenziate nella lavorazione di una richiesta
inefficienze evidenziate dalle rilevazioni
9
SOLUZIONI
SOLUZIONI
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Definire le possibili soluzioni per • Ideazione delle possibili soluzioni • workshop (1gg) su:
eliminare gli sprechi • Analisi delle soluzioni per identificare vincoli, Generazione di idee
• Analisi della fattibilità realizzativa, difficoltà implementative, attività propedeutiche e soluzioni
definizione di priorità di intervento • Analisi della fattibilità e definizione piani di Analisi di fattibilità
e di modalità operative per implementazione per le soluzioni quick win
l’implementazione delle soluzioni Definizione e
quick win realizzazione piani di
lavoro per
implementazione
delle soluzioni
Individuazione delle soluzioni emerse, analisi dei recuperi sul processo e analisi di fattibilità
10PRESENTAZIONE FINALE
PRESENTAZIONE FINALE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Dare al gruppo la possibilità di • Realizzazione di un incontro di presentazione del • 1 incontro in plenaria (2
presentare il proprio lavoro, lavoro ore) e attività desk ad
proponendo direttamente alla • Attività desk in carico alla Committenza per la opera della Direzione
Direzione le proprie soluzioni valutazione e selezione delle proposte da
implementare
11AGENDA
Approccio al Lean Engagement
Success StoriesSuccess
Story LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO BUSINESS
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Diffondere una cultura al miglioramento, all’efficienza organizzativa e alla responsabilizzazione
Primaria Multiutiliy dei singoli ai risultati del Gruppo
del Nord Ovest
Sostenere la realizzazione di progetti di miglioramento in ottica «Lean Thinking»
COSA ABBIAMO FATTO RISULTATI OTTENUTI
Gruppi di Lavoro Interfunzionali orientati al
Rivisitazione procedure interne in ottica di
miglioramento della micro-organizzazione e
all’efficientamento dei processi, attraverso la semplificazione e miglioramento
responsabilizzazione sugli impatti di contesto e sui controllo sui processi di business
Semplificare
risultati Riorganizzazione struttura e miglioramenti
Formato le prime linee a logiche di Lean Thinkig e della micro-organizzazione
Project Management finalizzato alla diretta Ridistribuzione carichi di lavoro secondo
applicazione e messa a terra rispetto agli obiettivi di logiche di miglioramento dei servizi
MBO assegnati, anche attraverso Workshop in
Lamborghini Riorganizzazione Servizio di Progettazione
attraverso l’ottimizzazione delle risorse
Sostenuta l’integrazione di aree organizzative,
interne e la responsabilizzazione al
attraverso un percorso di Lean Engagement, finalizzato
alla riduzione degli sprechi e ad un ritorno di efficienza
miglioramento continuo
operativa da investire nella valorizzazione delle
competenze verso nuove opportunità di business
I NUMERI DEL PROGETTO
30 persone in 40 15 Persone per miglioramento
gruppi Persone Area Tecnica
Multifunzione in Aula
13
13Success
Story LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO PROCESSI
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Elevare il livello di servizio ai «clienti intermedi» (agenzie)
Diffondere in azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale
Primario Gruppo
Assicurativo operativo, utile pure a incrementarne la motivazione e l’accettazione del cambiamento
Rivedere i processi operativi con gli strumenti Lean attraverso interventi correttivi quick win
Promuovere lo sviluppo delle competenze interne
Mappatura flussi di processo
COSA ABBIAMO FATTO Analisi FIFO LIFO
Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza
dei principali «snodi» critici sui processi
Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà
territoriali
Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per Analisi di fattibilità delle soluzioni
Diagramma di Ishikawa
lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace
Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità
erogata
Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno
partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi
impattati
I NUMERI DEL PROGETTO
3.800 100 7 Strutture organizzative
Agenzie Persone
complessive coinvolte
nella Rete
14
14Success
Story LEAN ENGAGEMENT PER MESSA A TERRA RIORGANIZZAZIONE
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Sostenere il funzionamento del nuovo modello organizzativo, a seguito della cessione di una
quota di clienti/attività a un’altra Società del Gruppo, e facilitare la comprensione e la presa in
Primaria multiutilities carico delle azioni di miglioramento da parte delle persone coinvolte nell’ambito di un
del Centro Nord approccio bottom up
Supportare all’implementazione del cambiamento organizzativo, con un approccio integrato di
metodologie e strumenti di change management, people e consulting
COSA ABBIAMO FATTO
RISULTATI
Piano delle azioni Apprendimento Consapevolezza del • Attuazione dei Sviluppo di logiche di
correttive metodologie e nuovo ruolo e della miglioramento e interfunzionalità e
proattività nella nuova organizzazione omogeneizzazione di collaborazione
ricerca di soluzioni stili gestionali
I NUMERI DEL PROGETTO
80 persone in 10
4 gruppi Manager 15 6 Percorsi individuali
Multifunzione
15Success
Story LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIOR SERVIZIO CALL CENTER
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Identificare punti di miglioramento ed interventi di ottimizzazione dei processi con l’approccio
“lean”, con l’obiettivo recuperare efficienza e contemporaneamente avviare un processo di
Primario operatore
miglioramento continuo nel tempo
nei servizi di back-
office Definire un dimensionamento coerente con le logiche di processo introdotte ed in grado di
rispondere adeguatamente alle richieste della clientela rispondendo contemporaneamente a
logiche di efficienza interna
COSA ABBIAMO FATTO
Analisi dei flussi a valore
Identificazione degli SLA di servizio dei
call center
Rilevazione dei tempi
Identificazione e analisi delle
anomalie
Coinvolgimento delle persone nelle
scelte e responsabilizzazione nel
controllo delle proprie attività
I NUMERI DEL PROGETTO
1.100 200 11 Sedi operative
Dipendenti al Call
Center
16
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