New Digital Services - Telecom Italia
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
2 notiziariotecnico anno 26 3/2017 3
New Digital Services La nuova dinamica competitiva sul-
la catena del valore è sia intra-setto-
riale (soprattutto per le Telco euro-
conseguenza, se da un lato emergo-
no minacce relative a new entrants
e a concorrenti nativamente digitali,
messaggistica e, in misura ridotta,
da connettività dati), accompagna-
ta da una riduzione della market
pee, con l’ingresso di nuovi operatori nel contempo il mercato delle Telco capitalization del settore Telco.
low cost e nativamente digitali) che si apre a straordinarie opportunità Questa è dovuta ad una perdita di
Negli ultimi 10 anni il mercato delle telecomunicazioni sta inter-settoriale, in particolare con di cogliere nuovi modelli di business presidio sulla customer base, spesso
affrontando in tutto il mondo una fase di rivoluzione del settore, l’ingresso di new entrants come gli e di evolvere a nuovi modelli di ope- in favore degli Over-The-Top, in gra-
Over-The-Top. Le nuove tecnologie rations altamente flessibili e cost do di interpretare al meglio i nuovi
sotto la spinta di alcuni fattori rilevanti, in primis una forte
digitali stanno penetrando i diversi effective, che abilitano la Telco più bisogni dei clienti finali e di offrire
competizione da parte di player innovativi e lo sviluppo di nuove
settori dell’industry, con un forte im- smart a posizionarsi come un digital una customer experience superiore
tecnologie digitali.
patto anche sulle Telco, sempre più service provider nei mercati emer- grazie all’uso spinto di tecnologie
influenzate dai trend emergenti in genti quali la convergenza con i Me- digitali.
ambiti quali i Big Data, l’Intelligen- dia e l’Internet delle Cose. Basti pensare, a testimonianza di
za Artificiale, ma anche l’evoluzione Il fattore competitivo sopra citato questo, che i primi 5 Over-The-Top a
del cloud e degli aspetti di security, ha comportato negli ultimi 10 anni livello globale hanno una market ca-
nonché la virtualizzazione delle in- una riduzione dei margini derivanti pitalization oltre 10 volte superiore a
Mario Di Mauro, Attilio Somma frastrutture di comunicazione. Di dai servizi core di telefonia (voce, quella dei primi 5 Telco operator.
4 notiziariotecnico anno 26 3/2017 5
1 tutto ad altri player Telco nuovi clienti, mentre gli operatori mo- Le Telco si
TOP 20 OTT TOP 20 TELCO I dati di capitalizzazione, in entranti, con un posizionamento bili si attestano in media al 35% reinventano “Over-
Apple 728 AT&T 222
miliardi di Euro, dei principali
OTT e Telco a livello globale.
low cost e nel contempo innova- e quelli fissi addirittura al 2%, The-Top… con la rete”
Apple ha un valore oltre 3 volte tivo sulla filiera digitale. In que- denotando un gap considerevole
Google Alphabet 618 China Mobile 198
superiore a quello di AT&T. sto caso la competizione si gioca (dati Satmetrix, 2017). In questo nuovo scenario, le Telco
Microsoft 515 Verizon 171 (elaborazione Strategy)
non più solo sulla leva del prezzo, • Competizione da convergenza: sono chiamate dunque a riconfi-
Facebook 401 NTT DOCOMO 85 ma sempre più sulla differenzia- infine vi è una nuova forma di gurarsi come “Over-The-Top con la
Tencent 305 NTT 82 zione del portafoglio di servizi competizione che potremmo de- rete”, lavorando per una digitalizza-
Alibaba 285 Softbank 79 digitali, che arricchisce di valore finire dei “nuovi peers”, ossia dei zione anzitutto culturale, quindi a
Priceline 84 DeutscheTelecom la connettività e ne determina competitor in mercati adiacenti livello infrastrutturale, organizzativo
74
la reason why d’acquisto, oltre in cui gli operatori si affacciano: e di processo, al fine di recuperare
Uber 64 KDDI 65
a determinare un incremento di un tipico esempio è il mercato terreno nella quality of experience
Netflix 64 Vodafone 62
plessivi, frutto di un focus su speci- loyalty, sulla base di una miglio- dei media e la competizione di (QoE) e sui new digital services in
Baidu 60 T-Mobile US 54 fici vertical (tra cui eHealth, Media e re e più ampia ”relazione digita- player specializzati e, spesso, genere.
Salesforce 59 Telefonica 47 Cloud) e ottenuti facendo leva, tra le” con il cliente e di un presidio con brand molto forti. I princi- Il presupposto culturale è partico-
Paypal 55 America Movil 46 le altre cose, su M&A e sull’adozione verticale di specifici segmenti pali operatori mondiali stanno larmente rilevante e implica che
Ant Financial 55 China Telecom 36 di business unit dedicate. Un altro di mercato (es. young, elderly, rispondendo, in alcuni casi, con l’organizzazione interiorizzi a tutti
JD.com 53 Orange caso rilevante è quello di AT&T ne- ecc.). La competizione dei nuovi strategie di coopetition, ossia i livelli una vision orientata alla cu-
36
gli U.S.A. per la quale, tra le svariate entranti viene, quindi, da player stipulando partnership con le stomer experience, passando da
Didi Kuaidi 45 Telstra 35
iniziative digitali, possiamo citare gli digital-first (si pensi a Free Mo- media company, oppure con un una impresa che conosce il cliente
Yahoo! 45 Sprint 33
oltre 500 mila clienti attivi del suo bile in Francia e, presto, anche approccio “make” che passa per e ne tiene conto (“customer-aware
Xiaomi 42 China Unicom 28 servizio Smart Home “Digital Life” nel nostro Paese), che fanno leva la produzione di contenuti origi- organization”) ad un’organizzazione
eBay 35 BT group plc 28 nel 1Q 2017. sulla digitalizzazione dei processi nali, talvolta intrapresa attraver- in cui tutti i processi sono orientati
Airbnb 28 TIM 15 e della relazione con il cliente per so operazioni di M&A. Eclatante da questo (“customer-led organi-
Yahoo! Japan 24 KT Corp 7 ridurre le barriere all’ingresso, i è stata l’acquisizione da parte di zation”), sviluppando un approc-
costi operativi e, di conseguenza, AT&T della media company Time cio trasversale che alcuni analisti
Capitalizzazione – Miliardi di Euro Le sfide competitive i prezzi. Warner, un affare da 83 miliardi si sono spinti a definire “customer
per gli operatori Telco • Competizione da new entrants di dollari, tutt’ora sotto la len- obsession”, che si riflette sulla capa-
(OTT): a seguire troviamo la te dell’Antitrust statunitense, il cità di produrre esperienze cliente di
Le Telco tradizionali soffrono oggi competizione degli Over-The- quale inciderà in modo profondo elevato valore.
molteplici forme di minaccia com- Top, player specializzati in modo sul panorama competitivo negli Gli effetti operativi di questo ap-
Per le Telco tradizionali vi è quin- a veri e propri strumenti abilitanti petitiva: possiamo riassumerle in 3 verticale nei rispettivi settori e U.S.A. proccio sono molteplici, ma citiamo
di la necessità di intraprendere un per i servizi, in grado di differenziare principali “forze competitive”, de- che trovano spesso il loro punto In tutti i casi, l’Operatore può far due percorsi di cambiamento par-
percorso di trasformazione digitale, l’offerta e incrementare la customer scritte nel seguito. di forza principale nella customer leva su diverse leve, tra cui la con- ticolarmente di rilievo per le Telco:
tanto dei processi e della infrastrut- ownership. • Competizione da nuove Telco experience offerta ai propri clien- vergenza, dal lato della domanda, una necessaria evoluzione “digital”
tura, quanto del portafoglio d’offer- Del resto non sorprende che molte low cost ed innovative: in prima ti, aspetto su cui le Telco soffrono tra media e connettività (bundling, della relazione con i clienti e l’ado-
ta, verso un nuovo posizionamen- Telco si siano già mosse in questa istanza resta la naturale com- in modo particolare. Si pensi, ad QoS), nonché tra media e altri ser- zione di nuovi modelli agili per lo svi-
to come fornitore anche di servizi, direzione. L’operatore australiano petizione inter-settoriale che, esempio, che i dati sul net pro- vizi digitali: si pensi, ad esempio, luppo dei servizi digitali.
invece che di sola connettività. In Telstra, ad esempio, ha raggiunto a differenza di una prima fase moter score nel mercato U.S.A. alle opportunità di sinergia tra i ser- Riguardo la digitalizzazione dei
particolare, le funzionalità di rete e il 60% di transazioni digitali e una caratterizzata dalla “guerra dei vedono player come Amazon e vizi media e quelli dell’Internet of touch point con i clienti, Gartner ha
IT vengono riposizionate dall’essere quota di circa il 12-13% di ricavi da prezzi” tra i soggetti dominanti, Netflix raccomandati rispetti- Things, che saranno approfondite stimato che nel 2020 le Telco avran-
solo asset di monetizzazione diretta servizi digital rispetto a quelli com- negli ultimi anni è dovuta soprat- vamente dal 73% e dal 62% dei anche nel seguito. no un tasso di interazioni digitali
6 notiziariotecnico anno 26 3/2017 7 con i propri clienti del 50% (rispetto di ridurre il rischio di progettare e l’82% nel 2021, i contenuti di en- tempo saving grazie all’automazio- contare su asset distintivi, tra i qua- Questo è vero, in modo particolare, al 25% del 2016) e il 12% delle re- sviluppare prodotti complessi, con tertainment rappresentano una ne e un miglioramento della custo- li una forza commerciale di rilievo in riferimento ai servizi multime- venue deriveranno da canali digita- investimenti di tempo e finanziari reason why chiave che aggiunge mer experience, anche grazie alla e l’infrastruttura di rete, che incido- diali, con il cosiddetto “air shift”; li (rispetto al 2% del 2016): questo considerevoli, per poi constatare valore e distintività alle offerte di percezione di una personalizzazione no sulla value proposition al cliente ad esempio, deve essere possibile avverrà anche grazie all’adozione di solo a valle il mancato fitting con i connettività fissa e mobile, limi- della relazione azienda-cliente sen- finale, nonché sul potere contrat- per un utente iniziare a guardare un nuove tecnologie, come l’Artificial bisogni del cliente target. tandone il rischio di commoditi- za precedenti. tuale per la eventuale stipula di film con un dispositivo, come uno Intelligence e gli advanced analytics Spesso è necessario associare a zation (e dunque di competizione Le Telco sono al lavoro anche sull’in- partnership e/o per l’acquisizione di Smart TV, e poi proseguire con lo (Big Data), che impatteranno sia queste pratiche anche una trasfor- basata sul solo prezzo); novazione dei modelli di business player verticali. smartphone dal punto esatto di in- sui processi di vendita e CRM che mazione a livello di infrastrutture 3. l’ingresso in nuovi mercati digi- legati ai servizi core: un esempio terruzione. Per di più, l’esperienza attraverso il cosiddetto “cogniti- ICT, in modo che queste abilitino e tal adiacenti, tipicamente presi- sono i modelli di sponsored data, può essere arricchita avvalendosi ve caring”. In questo modo i touch supportino la suddetta flessibilità, diati da Over-The-Top o da player nuovo paradigma per la monetiz- di più di un dispositivo contempora- point digitali proporranno modelli di superando eventuali legacy proprie verticali, che vengono aggrediti zazione del traffico dati in cui una Le aspettative neamente: l’esempio tipico è quello contatto personalizzati, più efficaci delle aziende consolidate e non na- con strategie varie (M&A, part- terza parte (ad esempio un inser- del consumatore del “second screen”, ossia un dispo- (sebbene automatizzati), incidendo tivamente digital. nership, approcci “make”, ecc.) e zionista) paga il traffico per il cliente digitale: convergenza, sitivo (in genere uno smartphone positivamente sulla percezione di che rappresentano chiaramente finale in cambio di una azione di en- personalizzazione e o un tablet) che viene utilizzato in valore del cliente e quindi sui livel- il terreno meno familiare ma cer- gagement, tipicamente la visione di nuovi paradigmi di contemporanea alla visione di un li di customer satisfaction, oltre a tamente essenziale per la soste- un contenuto pubblicitario o l’acqui- interazione contenuto in TV fruendo di servizi rappresentare una opportunità di Il digital portfolio nibilità del business nel medio- sto di un bene o servizio. Ancora, la correlati (ad es. flussi dai social net- saving. delle Telco, tra lungo termine. già citata digitalizzazione dei touch Come abbiamo visto, lo scenario dei work, ma sempre più anche eCom- Per colmare il divario con gli Over- connettività, media e Un elemento di complessità dello point rappresenta una chiara op- servizi digitali è caratterizzato da merce, live betting e altri servizi con- The-Top, le Telco necessitano an- servizi digitali scenario descritto è che queste ti- portunità per ottimizzare le perfor- una convergenza quasi totale. testuali). che di una evoluzione profonda dei pologie di mercato sempre meno mance nei funnel di acquisto legati In passato questo trend ha ca- I servizi in ambito Internet of Things, processi che attengono alla idea- Entriamo, ora, nel merito dei princi- possono essere analizzate indipen- ai servizi core, ad es. la ricarica del ratterizzato prima le connettività poi, nascono necessariamente zione, progettazione, sviluppo e go pali driver che guidano l’evoluzione dentemente, ma piuttosto presen- credito residuo o l’acquisto di nuove fissa e mobile, poi i media (con le cross-scenario, in modo da sempli- to market di nuovi servizi digitali, del portafoglio dei servizi digitali tano caratteristiche di convergenza offerte, e quindi per recuperare ter- strategie di offerta n-play): oggi ficare la vita del cliente attraverso che devono evolvere verso modelli delle Telco company. sia lato offerta sia, come vedremo, reno in termini di redditività. si estende ai servizi digitali come regole di automazione sempre più come quelli del design thinking e Si possono individuare tre direttrici nelle aspettative sempre più evolute D’altro canto, i driver di arricchi- l’Internet of Things. Ciò vuol dire complesse. Per esempio, un sistema dell’agile development, pensati per strategiche fondamentali: e sfidanti dei consumatori. mento della connettività e di espan- che il consumatore pone delle di smart home dialoga con la “con- rispondere alle caratteristiche dei 1. il rafforzamento del core bu- Il rafforzamento del core è guidato sione in mercati adiacenti “digital” aspettative sempre più comples- nected car” del cliente o con il suo mercati digital. Questi infatti, tra le siness (mercato Telco in senso anzitutto dalla disponibilità di tec- determinano una profonda evolu- se e sfidanti: non più solo essere smartphone, per dedurne la posizio- altre cose, richiedono una riduzio- stretto): rispetto al già citato de- nologie innovative, che abilitano zione della mission dell’Operatore “always on” attraverso più conte- ne e adattarsi al suo rientro a casa, ne dei time to market di sviluppo, clino dei ricavi dei servizi tradi- una rinnovata esperienza di comu- che, da fornitore di connettività, sti, ma soprattutto fruire di con- accendendo le luci, alzando le ser- una flessibilità rispetto a requisiti di zionali (voce e messaggistica in nicazione per i clienti e di caring. diviene anche (se non soprattutto) tenuti e servizi, come video, mu- rande, riproducendo un sottofondo prodotto indefiniti e/o mutevoli, l’a- particolare), gli Operatori cercano Pensiamo quindi, in primis, al VoLTE un fornitore di contenuti e di servi- sica, wellness, home automation, musicale, e così via. dozione di cicli iterativi basati sulla di limitare e ritardare tale effetto; e all’RCS e alle risultanti esperienze zi verticali per la consumer digital ecc., con una piena continuità di Infine, grazie all’Intelligenza Arti- sperimentazione e sull’apprendi- 2. l’incremento di valore della di comunicazione arricchita, interat- life, da un lato, e per la cosiddetta esperienza attraverso più disposi- ficiale e ai Big Data, i clienti non si mento continuo, il tutto modulan- connettività dati, in particolare tiva e, appunto, sempre più multi- Industry 4.0 dall’altro. Su questi tivi e scenari d’uso, sempre con la aspettano più solo proposizioni di do nel tempo gli effort economici. attraverso la convergenza con i mediale. Citiamo nuovamente an- terreni le Telco scontano senz’altro massima qualità. Il risultato è che servizio dinamiche (ad es. differenti Queste metodologie, spesso asso- media; in uno scenario in cui, se- che l’Artificial Intelligence, che offre alcuni limiti da new entrant, quali è sempre più difficile attuare una in funzione della posizione GPS del ciate proprio alle startup digitali condo i dati Cisco, il traffico video grandi opportunità per rinnovare i la mancanza di skill specialistiche o chiara separazione tra proposizio- dispositivo), ma realmente “perso- ma del tutto applicabili anche ad rappresentava nel 2016 il 73% del digital touchpoint con funzionalità di un presidio diretto dello specifico ni di servizio autoconsistenti, non- nali”: devono essere, cioè, in grado imprese consolidate, consentono traffico IP totale e raggiungerà “cognitive”, ottenendo allo stesso mercato ma, d’altro canto, possono ché tra diversi device target. di offrire una esperienza su misura
8 notiziariotecnico anno 26 3/2017 9
e di proporre contenuti correlati al “post-app era”: il cliente si sta abi- annunciato il lancio nel 2018 di un
comportamento e alle preferenze tuando ad utilizzare nuovi paradig- proprio assistente vocale chiamato
dell’utente, con una capacità adat- mi di interazione con i servizi digitali Djingo, che permetterà, tra le altre
tativa, ossia di apprendere dalle sue che trascendono le app, tra cui rico- cose, di controllare la smart home,
azioni e rispondere sempre meglio prono crescente importanza le co- di effettuare chiamate e di intera-
alle sue aspettative. siddette interfacce conversazionali, gire con i servizi di banking dell’O-
A coronare questo percorso di cre- ossia i chatbot e gli assistenti vocali, peratore. Lo stesso operatore fran-
scente personalizzazione troviamo che rappresentano la più importan- cese lancerà alla fine di quest’anno
l’esplosione dei virtual personal as- te discontinuità dal 2007, anno di anche un bottone (“LiveButton”),
sistant (VPA), che potremmo defini- lancio del primo iPhone e dell’esplo- simile al Dash Button di Amazon,
re come dei “maggiordomi digitali”, sione degli schermi multi-touch e che permette di semplificare azioni
intelligenti, sempre disponibili e del delle mobile app. ripetitive, quali lo spegnimento di
tutto personali, grazie alle capability Diverse Telco si stanno muovendo tutte le luci di casa.
di Intelligenza Artificiale. per giocare un ruolo attivo in questa
Questi sono un caso particolare del fase di transizione dal potenziale
trend che Gartner ha definito come disruptive: Orange, ad esempio, ha
3
LiveButton e Djingo: il
bottone e l’assistente
vocale di Orange per
controllare la casa e
semplificare l’accesso ai
servizi
2
Un esempio di esperienza di servizio multimediale e multiutente, che attraversa più scenari e luoghi, tramite diversi
dispositivi e tipologie di interfaccia (app, telecomando, smartwatch, voce)10 notiziariotecnico anno 26 3/2017 11
Conclusioni
Long perspective
Mario Di Mauro mario.dimauro@telecomitalia.it
In conclusione, abbiamo descritto Low insight
Laureato in Economia e Commercio, è attualmente Chief Strategy Officer di TIM. Ha iniziato la sua carriera in
uno scenario quanto mai comples- Azienda nel 1998,dove ha ricoperto diversi incarichi di crescente responsabilità; dalla Gestione delle Società
so ma per certi versi entusiasmante: Partecipate in Brasile (Telecom Italia Mobile – Funzione Internazionale), alla responsabilità della Funzione
Internazionale Area Manager America Latina - Gestione.
gli Operatori di telecomunicazioni, Nel 2002 assume la responsabilità della Pianificazione e Controllo in Telecom Italia America Latina (sede di
in particolare gli incumbent di set- Rio de Janeiro, Brasile), con il compito di garantire il coordinamento delle attività di pianificazione e gestione
delle Società controllate di Telecom Italia e TIM.
tore, sono costretti ad abbandonare Dal luglio 2005 al 2013 assume le seguenti responsabilità: Posizionamento Business (Italia) , Competitive
una comfort zone, con la sfida di sa- Development (coordinamento Operativo della DMS) in Telecom Italia, Planning e Control International ,
Business Evaluation nell’ambito di Mergers & Acquisitions di Administration, Finance &Control. Nel marzo
persi reinventare e confrontare con del 2013 diviene Responsabile Strategic Projects, Planning & Monitoring, dove supporta la realizzazione dei
clienti, partner e competitor nuovi, progetti di business strategici per Domestic nelle relative fasi di valutazione, pianificazione e monitoraggio.
Nel 2014 assume il ruolo di Chief Strategy & Innovation Officer di TIM.
in scenari mai così incerti. Nel tempo ha ricoperto vari incarichi nei CDA delle partecipate (Entel Chile, Entel Cuba, TIM
Shorter Participações,Olivetti) e nel 2014 entra a far parte dello Strategy Group in ambito GSMA. Attualmente ricopre
I mercati digitali, lo abbiamo vi- perspective anche la carica di CEO Tim Ventures
sto, non sono caratterizzati da bi-
sogni ed obiettivi certi, da tradur-
re in requisiti puntuali, per avviare
4
L'innovazione digitale parte da una prospettiva in cui la soluzione finale
processi di sviluppo sequenziali. non è nota (immagine in alto); la sperimentazione, attraverso cicli di
prototipazione, consente di acquisire una prospettiva sempre migliore sulla Attilio Somma attilio.somma@telecomitalia.it
Al contrario, richiedono approcci
soluzione target, alternando fallimenti e successi Laureato in Ingegneria, ha conseguito nel 1994 l’MBA allo STOA-MIT e nel 2013 un Executive Master in Strategy
di ideazione meno analitici e più (immagine tratta dal “modello teapot” di Hans Haugli, UX designer) alla Luiss; è attualmente responsabile della funzione di Business Positioning. Ha iniziato la sua carriera in
creativi, che si basano sull’ap- TIM nel 1995 ed ha assunto varie responsabilità a partire dal 1999 come responsabile prima del Business
Development nei VAS, poi del portafoglio VAS Services e successivamente quelle dello Scouting&Partnership
prendimento che viene dalla spe- nella Consumer; dal 2009 ha avuto la responsabilità dei Prodotti e servizi innovativi, e poi dei Terminali e
rimentazione e che presuppone sviluppo ecosistemi; nel 2010 è stato direttore Marketing in Etecsa a Cuba ed al rientro gli è stata affidata la
responsabilità prima della Market Innovation e poi della Business Innovation
di accettare di muoversi verso un Senza dimenticare che l’innovazio- capacità di anticiparli o, addirittura,
obiettivo talvolta incerto, che vie- ne digitale presuppone non solo la di crearli. Per dirla come Steve Jobs,
ne definito gradualmente in corso conoscenza o, meglio, la progressi- talvolta “le persone non sanno ciò
d’opera, anche passando per dei va scoperta dei bisogni del cliente che vogliono finché non glielo mo-
fallimenti. target, ma anche il coraggio e la stri” Puoi anche leggere
