LEAN THINKING INNOVARE PER COMPETERE - Assobiomedica - Milano, 5 Aprile 2018 Alessandro Bacci
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LEAN THINKING
INNOVARE PER COMPETERE
Assobiomedica - Milano, 5 Aprile 2018
Alessandro Bacci
bacci@telosmanagement.it
AGENDA
Innovazione e cambiamento organizzativo
Il Lean Thinking
Lean Strategy Model
Opportunità e risultati
2
INNOVARE
INNOVAZIONE: OPPORTUNITA’ O ESIGENZA ???
3
FRAMEWORK DI RIFERIMENTO
Medicina 4P Innovazione tecnologica
- Costi + Qualità +
Servizi
Innovazione di prodotto Innovazione Organizzativa
4
LEAN THINKING
INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA…
5
LEAN THINKING
Strategia/Approccio organizzativo-gestionale orientato a massimizzare il
VALORE creato per il cliente attraverso la progressiva riduzione ed eliminazione
di ogni forma possibile di SPRECO secondo un processo orientato al
MIGLIORAMENTO continuo.
6
LEAN THINKING
UN MODO PER «FARE PIÙ E PIÙ CON MENO» …
«Mentre ci si avvicina sempre
MENO TEMPO MENO
MENO SPAZIO più ai clienti
ATTREZZATURE
fornendo loro esattamente
quello che vogliono»
(D.T. Jones J. Womak - Lean
MENO SFORZO UMANO Thinking)
LEAN THINKING
UN ALTRO PUNTO DI VISTA
VALORIZZAZIONE ANALISI DEI
DELLE PERSONE PROCESSI
BENESSERE ELIMINAZIONE
LAVORATIVO DEGLI SPRECHI
Thinking People System
Toyota Production System
LEAN THINKING Il Lean Thinking si applica con gli stessi successi a qualsiasi azienda di qualunque dimensione: aziende manifatturiere, di servizi, sanitarie, banche, pubblica amministrazione, etc.
LEAN THINKING
50 ANNI DI ESPERIENZA TPS CON L’OBIETTIVO DI RENDERE SNELLO IL
MANUFACTURING.
E LE AZIENDE DI SERVIZI? O I PROCESSI TRANSAZIONALI?
Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo.
Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive.
Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione dall’ordine
del cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna dello stesso).
Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del ManufacturingLEAN THINKING
LEAN OFFICE
È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non
produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi (costi).
Questo permette di rendere i processi più:
Efficienti: abbassando il costo del Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di
processo risposta delle richieste del cliente e restituendo output
Flessibili/Reattivi, eliminando la tipica puntuali e corretti
burocratizzazione dei processi di ufficio di elevata Qualità in termini di informazioni gestiteLEAN THINKING
LEAN THINKING
AUMENTARE IL VALORE PER IL CLIENTE
KAIZEN =
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
ELIMINARE SPRECHI
13VALORE PER IL CLIENTE
1. AUMENTARE IL VALORE PER IL CLIENTE
Cosa vuole effettivamente il cliente?
Perchè questo è necessario (rispetto al cliente)?
Più faccio di questa attività, più il cliente è contento ed è
disposto a pagare?
Quali attività non verrebbero notate dai clienti se non
fossero terminate?
Scarsa percezione del cliente
Scarsa consapevolezza del valore
generato per il cliente
14VALORE PER IL CLIENTE
il VALORE insito in un prodotto/servizio così come valutato dal cliente e riflesso nel
suo prezzo e nella domanda di mercato
Alta qualità
Al momento giusto
Ad un prezzo appropriato
15 Valore è ciò che il cliente è disposto a pagare 15VALORE PER IL CLIENTE L’Apple Newton Un palmare arrivato sul mercato negli anni ‘90 dai costi altissimi e dalle funzionalità non proprio apprezzate dal pubblico. É STATO IL PRIMO PRODOTTO AD ESSERE RITIRATO DA STEVE JOBS DOPO IL SUO RITORNO N-Gage Lanciato nel 2003 , si trattava di un prodotto a metà tra uno smartphone e una console. Né il design né la sua natura «ibrida» venne apprezzata e, nonostante il tentativo di rinnovo nel 2004, VENNE RITIRATO DAL MERCATO L’ANNO SUCCESSIVO.
I MUDA
2. ELIMINARE GLI SPRECHI: I «MUDA»
Si calcola che si impiega il 50-90% del tempo facendo cose
che aumentano i costi e non creano valore per il cliente
17I MUDA
I 7 MUDA ---
18Un altro modo di «leggere gli sprechi»: Muda di INFORMAZIONE Muda di PROCESSO Muda di AMBIENTE FISICO Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE
I MUDA
+ 1 … SPRECO DEL TALENTO
20KAIZEN
3. MIGLIORAMENTO CONTINUO
performance
Solo attraverso piccoli progressi si ottengono
grandi risultati
“Cambiare 100 cose del 1% è più proficuo che cambiare 1 cosa del 100%” tempo
Masao Nagai 21LEAN STRATEGY MODEL
LEAN STRATEGY MODEL
22LEAN STRATEGY MODEL
1. PURPOSE
23LEAN STRATEGY MODEL
2. PROCESS
Verso una differente «organizzazione»
Da una logica
per Funzioni
Visione orizzontale per processi
24LEAN STRATEGY MODEL
2. PROCESS / LEAN TOOLS
VISUAL MANAGEMENT –
FLOW CHART GIORNATE TABELLONE AVANZAMENTO
VALUE STREAM MAPPING
KAIZEN
5S
SPAGHETTI CHART FORMAZIONE CONTINUA
«IMPARARE FACENDO»LEAN STRATEGY MODEL
3. PEOPLE
Non c’è percorso di
miglioramento senza
Valorizzazione del Capitale
Umano
I clienti non ameranno una azienda fin quando
non saranno i dipendenti ad amarla per primi
Simon Sinek
26LEAN STRATEGY MODEL
3. PEOPLE
Il patto per il successo: l’impegno del management verso il
personale
Sostenere il progetto dall’alto
Condividere gli obiettivi ma anche le
criticità
Riconoscere/Ricompensare il
miglioramento
27LEAN STRATEGY MODEL
3. PEOPLE
Il patto per il successo: l’impegno del personale
Mettere in discussione abitudini e consuetudini: l’espressione “abbiamo fatto
sempre così” da vietare in azienda
Rivedere la concezione del “Potere” intesa come “In azienda questa cosa la so
fare solo io ed è bene per me che resti così”.
Perseguire il miglioramento continuo, giorno dopo giorno, passo dopo passo...
28MULTIDIMENSIONALITÀ DEI RISULTATI
Riduzione tempi di evasione: 40% - 60%
Riduzione costi outsourcing: - 40%
Riduzione del tempo di lavorazione di una pratica da 101 gg
Riduzione scorte di magazzino: - 80% a 51 gg
Riduzione tempi di attesa da 5 gg a 2 gg
Incremento del fatturato: + 40%
Incremento indice di soddisfazione
Risparmio energetico: - 20%
Riduzione dei reclami: - 40%
Riduzione costi lavoro straordinario: - 70%
Riduzione dei resi: - 60%
Aumento della % di pratiche corrette al primo passaggio dal 11% al 30%
Incremento produttività: +20%-40%
Riallocazione risorse umane per ottimizzazione mansioni dal 30% al 40%
Ottimizzazione tempi di set up: - 30%
Riduzione movimentazioni/rasporti: tempi e KM: - 50%
Riduzione infortuni: - 50%
Riduzione spazio occupato: 50% - 15%
29Il Lean Thinking
Scopo dell’approccio Lean
NON E’
far lavorare qualcuno più velocemente,
MA
far fluire il lavoro più velocementeIN SINTESI
31LEAN LIFE SCIENCES AWARD 2018
OBIETTIVI:
Premiare le organizzazioni che sono esempio di best practices in tema di Lean
Transformation
Premiare e motivare le persone impegnate nel Miglioramento Continuo
CATEGORIE:
• Healthcare
• Pharma
• Medical Device
24 AGOSTO 2018 - MEETING DELLA SALUTE – RIMINI
11 OTTOBRE 2018 - FORUM DELLA LEOPOLDA - FIRENZE
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