CERISMAS DAY 2018 La logistica dei beni: obiettivi e driver di cambiamento
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CERISMAS DAY 2018
La logistica dei beni:
obiettivi e driver di cambiamento
Stefano Villa
Professore Associato di Economia Aziendale, Università Cattolica, Facoltà di Economia
Responsabile Area Operations Management CERISMAS e ALTEMS (Alta Scuola in Economia
e Management dei Sistemi Sanitari), Università Cattolica
CERISMAS (Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario),
Università Cattolica, Milano.
Agenda Intervento
ü Obiettivi e rilevanza strategica della gestione della supply chain
ü Le condizioni organizzative per il successo di progetti di cambiamento
della supply chain
ü Gli scenari futuri
Æ Partnership con i fornitori
Æ Progetti di centralizzazione inter-aziendali (presentazione Belvedere)
CERISMAS - Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario 11.
Pianificazione del
fabbisogno
6.
2.
Gestione beni
presso centri di Acquisti e
utilizzo gestione ordini
5. Fasi della
3.
Supply Chain
Ricezione e
Distribuzione
stoccaggio
(stock vs. transito)
4.
Richiesta e
Validazione
CERISMAS - Centro di Ricerche e Studi in Management SanitarioLa rilevanza strategica della
supply chain
Benefici Benefici
organizzativi Finanziari
üQualità del servizio (e.g tempi) La
üSicurezza
üAppropriatezza
performance üOttimizzazione della
üStandardizzazione dei prodotti della SC nelle gestione delle scorte
üOttimizzazione dell’utilizzo aziende (Indice di Rotazione ed
delle risorse umane sanitarie Indice di Copertura)
- infermieri ü Risparmi sulle gare
- farmacisti
- specializzazione ü Ottimizzazione Spazi a Magazzino
ü Riduzione costi amministrativi per
Costi Operativi gestione gare
ü Riduzione FTE
ü Riduzione costi complessivi
gestione dei magazziniMetodologia di analisi progetti sul campo
CERISMAS
OSPEDALE
1 Prospettiva di analisi: flussi logistici
6
. .
Pianificazione
- Beni economali
del fabbisogno
- Farmaci
Gestione beni
presso centri di 2 - Dispositivi
utilizzo .
Acquisti e
gestione ordini TERRITORIO
5
. 3 Prospettiva di analisi: tipo di assistenza
- Ausili e protesi per invalidi
.
Ricezione e
Distribuzione
stoccaggio - Ausili post-acuzie
4
- Farmaci PHT
.
Richiesta e - ADI
Validazione
- Case di riposo
- Dispositivi per determinate patologie
(sistema delle tessere)Le principali criticità di una
azienda sanitaria in Italia
Aspetti Dimensione
organizzativi Eco.-Fin.
ü Variabilità dei prodotti (e.g. La
elevato numero di referenze) ü Elevati livelli di scorta
ü Scarso coordinamento per
performance
(e.g. indice do copertura
l’analisi del fabbisogno (in della SC nelle > 100 gg)
particolare per D.M.) aziende ü Sprechi nella gestione
ü Possibilità di migliorare il sanitarie delle scorte (e.g. scaduti)
controllo sull’appropriatezza
prescrittiva
ü Eterogeneità delle procedure
a magazzino (e.g. riordino,
Costi ü Spazi eccessivi e frammentati
gestione scaduti)
ü Magazzini di piccole dimensioni
ü Bassi livelli di servizio (tempi) Operativi (diseconomie di scala)
ü Ottimizzazione FTEBuone soluzioni non mancano!!!
- Stand. prodotti e
Programmazione anagrafiche
Modello
- Just In Time
organizzativo
- VMI
- Conto deposito
- Centralizzazione
- Outsourcing
- Partnership con i Tecnologie e
fornitori sistemi
informativi
Ri-progettazione
dei processi - Prescrizione informatizzata
- Dose unitaria
- S.I. integrati
- Lean thinking - Armadi intelligenti
- Procedure strandardizzate per - AGV
operazioni preparazione, - RFID
ricezione, stoccaggioCosti e benefici della logistica
Benefici Benefici
organizzativi Finanziari
- Standardizzazione dei NHS Supply
processi Chain - Risparmio obiettivo per
- Gestione integrata della il NHS inglese pari a 1
supply chain miliardo di sterline
- Stimolo all’innovazione
(programma innovation
scorecard)
- Logistica territoriale
(e.g. home delivery) - Risparmi di costo dal 6 al 13% del
Costi Operativi
budget complessivo di un’aziendaLega F., Marsilio M., Villa
Costi RISORSE UMANE
S. (2013) “An evaluation ü Riduzione FTE per un valore di 6,5 MIL
framework for measuring Operativi di €
supply chain performance
MAGAZZINO
in the public healthcare
sector: evidence from the ü Risparmi di 500.000 € (utenze, affitti,
Italian NHS” Production, ecc.)
Planning and Control GARE PUBBLICHE
Volume 24 Issue 10-11, ESTAV ü Riduzione del costo di pubblicazione del
pages 931-947 CENTRO 50%
Benefici Benefici
organizzativi Finanziari
üSTANDARDIZZAZIONE PRODOTTI üRIDUZIONE PREZZI ACQUISTO: - 6%
üSTANDARDIZZAZIONE PROCESSI üOTTIMIZZAZIONE SCORTE
- Resi 0,35%, richieste urgenti 1,2% ü Riduzione scorte del 50% (30,5 MIL
üOTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE €/ANNO)
RISORSE UMANE ü + 57% indice di rotazione (da 7 a 10)
- specializzazione funzionale ü - 30% indice di copertura (da 50 a
- sistemi di knowledge sharing 35)
- riqualificazione farmacistiBenefici
Benefici Finanziari
organizzativi
RIDUZIONE SCORTE DEL 35%
(circa 2 MIL €) H. V. HEBRON
TEMPO INFERMIERSTICO ELIMINAZIONE FARMACI
Circa - 50% di tempo infermieristico SCADUTI (200.000 €/anno)
dedicato alle operazioni di tipo Riduzione del 2% della spesa
logistico (e.g. gestione scorte a Farmaceutica (da 120.1 M € a 117.7 M €)
reparto) FO, V. Hebron
Terapia
personalizzata +
MIGLIORAMENTO SICUREZZA prescrizione
V. Hebron Riduzione 50% errori informatizzata
somministrazione
Eliminazione errori trascrizione farmaci
(15-20% degli errori nella gestione del
farmaco)
Costi Operativi
Bensa G., Da Bove M., Giusepi I., Villa S.
(2010) “Misurare la performance della RAZIONALIZZAZIONE SPAZIO
logistica del farmaco: applicazione di una
A REPARTO (400 M2 TOT)
metodologia a due casi studio” Mecosan V. HEBRON
74, pp: 9-25Benefici
Benefici Finanziari
organizzativi
ESTERNALIIZZAZIONE GESTIONE DEI
MAGAZZINI
RIDUZIONE SCORTE 25%
A MAGAZZINO CENTRALE
Esternalizzazione (1 MIL €/ANNO)
+ 44% INDICE DI ROTAZIONE
ESTERNALIZZAZIONE
Costi Operativi TRASPORTI:
950.000 € /anno
Bensa G., Giusepi I., Villa S. (2009) “Riprogettare la logistica nelle aziende
sanitarie: esperienze a confronto” in Cantù E. L’aziendalizzazione della sanità in
Italia, Rapporto OASI 2009, Egea, Milano ISBN: 978-88-238-5103-0Le condizioni organizzative
• Non esiste la soluzione «one-fits-all»
• Approccio integrato
• livello strategico / tattico / operativo
• governo clinico / logistica del paziete / supply chain
• Attenzione alle specificità delle aziende sanitarieNon esiste la soluzione «one-fits-all»
Tipologie di beni
Farmaci
Dispositivi
medici
materiale sanitario
Materiale economale
…. Area produttiva
Ricezione ed operazioni di
magazzino
Blocco PS Medicina Terapia
Richiesta e validazione
Generale Intensiva
Trasporto Operatorio
Operazioni di reparto
Fasi della
logisticaIncrociare livello della scelta, fase del processo logistico e driver di cambiamento – La gestione dei magazzini Scelte Strategiche: orizzonte temporale anni ü Livello di accentramento; ü Grado di esternalizzazione; ü Informatizzazione, automazione e tracciabilità. Scelte Tattiche: orizzonte temporale mesi ü Criteri per la gestione delle scorte; ü Standardizzazione dei processi (lean thinking); ü Coordinamento tra fornitori e magazzino per la fornitura dei materiali. Scelte Operative: orizzonte temporale giorni/settimane ü Modalità di verifica delle scorte; ü Procedure per il riordino; ü Definizione delle anagrafiche. ü Orari dei trasporti; ü Modalità di gestione delle richieste.
Masterplan triennale
T0 T1 T2
ü Responsabile logistico ü Omogeneizzazione della ü Gestione dei magazzini a
Logistica aziendale logistica di reparto livello aziendale coerente
ü Procedure uniformi di ü Gestione rapporti con i con il progetto del nuovo
magazzino a livello fornitori per ridurre tempi di Ospedale
aziendale consegna - Make or Buy
ü Organizzazione degli ü Riduzione del numero di - Centralizzazione
spazi coerente con magazzini ü Informatizzazione
nuove procedure ü Unificazione fisica ü Cruscotto di indicatori di
magazzino economale e valutazione della
farmaceutico a livello performance per le attività
logisticheApproccio integrato
Integrazione a tre livelli
Processi primari Clinici
I.
Governo Attività Clinico Assistenziali
Clinico
Piattaforme logistico produttive
II. Blocco Aree di
Logistica del P. S. Ambulatorio
Operatorio Degenza
paziente
III.
Supply Chain Farmaci, dispositivi medici, beni economaliApproccio integrato 3/
Integrazione a tre livelli – Il livello di scorte
Livello di scorte necessarioApproccio integrato 3/
Integrazione a tre livelli – Il livello di scorte
Si può ridurre la variabilità attraverso:
1. Governo clinico: PDTA condivisi per categorie terapeutiche
2. Migliore sistema di programmazione (logistica del paziente)
Livello di scorte necessarioL’analisi della variabilità
Le possibili conseguenze
180
QUANDO LA DOMANDA E' >> RITARDI
170
COLLI DI BOTTIGLIA
DELLA CAPACITA' PRODUTTIVA
INTERVENTI CANCELLATI
160
SOVRACCARICO DI LAVORO
ERRORI
150
140
PRESENTI
PRESENZA
130
MEDIA
120
110
100 SPRECO DI CAPACITA'PRODUTTIVA
USO INEFFICIENTE DELLE RISORSE... QUANDO LA DOMANDA E'Specificità Delle aziende sanitarie - Elevati costi di stock-out - Variabilità naturale - Elevati tassi di innovazione tecnologica - Sicurezza - Ruolo giocato da farmacisti e infermieri - Varietà dei prodotti e delle aree produttive - Appropriatezza
Scenari futuri - Partnership con i fornitori - Processi di centralizzazione inter-aziendali della funzione (presentazione Belvedere)
Scenari futuri – Tipologie di partnership
con i fornitori
Elaborazione integrata EDI JIT
piano consegne
Gestione
proattiva scaduti VMI
Conto Gestione
Deposito magazzini
RFIDCondizioni organizzative
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