LE SFIDE DELLA MULTICANALITÀ - Edoardo Fornari | Sebastiano Grandi Piacenza, 24 Ottobre 2019
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Piacenza, 24 Ottobre 2019 LE SFIDE DELLA MULTICANALITÀ Edoardo Fornari | Sebastiano Grandi
«Multicanalità»: un trend topic nella letteratura di Management
Analisi documenti pubblicati su WoS, categorie «Business» e «Management», ottobre 2019
Totale 1970-2020 108 111
796 pubblicazioni 91
81
35 38
31 33 32 32 29
20 23
8 11 36
2 5 2 4 17
13
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Omnicanalità
CRITERIO DI ESTRAZIONE: papers che presentano «multichannel», «multi-channel», «omnichannel», «omni-channel» nel titolo
2
Il profilo delle pubblicazioni sulla Multicanalità
Analisi documenti pubblicati su WoS, categorie «Business» e «Management», ottobre 2019
Tipologie pubblicazioni
Articoli (610), Proceeding paper (150),
Capitoli di libro (28), Review (25)
Documento più citato Region (University)
USA (281), Cina (109), UK (62), Germania (60).
Italia (35) | 9° posizione nel ranking
Journals
J. Retailing and Consumer Services (34),
J. Interactive Marketing (31), J. Retailing (31)
Contributors
Verhoef (16), Neslin (13), Shankar (11),
Kumar (8), Hubner (7), Frasquet (7)
3
«Cinquanta sfumature di Multicanalità»
Analisi testi abstract 500 documenti più recenti pubblicati su WoS, ottobre 2019
Prospettiva SUPPLY-SIDE
(manufacturers | retailers)
Prospettiva DEMAND-SIDE
4
Gli studi «da domanda» sulla Multicanalità
A) Modelli di e-shopping
• E-loyalty / e-trust / e-satisfaction
Horppu et al, 2008 – Kim e Peterson, 2017 – Frasquet et al, 2017
• Device/piattaforme di connessione
Yang, 2010 – Liang e Turban, 2011 – Bilgicer et al, 2015
5
Le dimensioni dell’e-shopping
E-shopping GLOBAL (2019) E-shopping ITALIA (2019)
PENETRAZIONE E-SHOPPING PENETRAZIONE E-SHOPPING
1.9 miliardi di persone (63% Internet Users) 27.8 milioni di persone (63% Internet Users)
FREQUENZA E-SHOPPING FREQUENZA E-SHOPPING
20% e-shopper «settimanali» 13% e-shopper «settimanali»
VALORE E-SHOPPING VALORE E-SHOPPING
3,500 miliardi di USD (14% totale Retail Sales) 31.5 miliardi di Euro (7% totale Retail Sales)
Fonte: Statista, eMarketer, Osservatorio Multicanalità, Osservatorio eCommerce B2C
6
Gli studi «da domanda» sulla Multicanalità
A) Modelli di e-shopping
• E-loyalty / e-trust / e-satisfaction
Horppu et al, 2008 – Kim e Peterson, 2017 – Frasquet et al, 2017
• Device/piattaforme di connessione
Yang, 2010 – Liang e Turban, 2011 – Bilgicer et al, 2015
• E-shopping motives (hedonic/utilitarian), Drivers
dell’e-shopping
Childers et al, 2001 – Schroder e Zaharia, 2008 – Heitz-Spahn, 2013
– Linch e Ariely, 2000 – Lang et al, 2005 – Park e Kim, 2007 – Kwon e
Jain, 2009 – Trevinal e Stenger, 2014
7
I driver della «Intention to Buy» online
% e-shopper, risposte multiple, 2018
45 I drivers dell’e-shopping | ITALIA
34
31
28
22
20 19
Prezzo basso Risparmio tempo Possibilità di Assortimento più Comodità della Possibilità di Altri motivi
confrontare ampio consegna a casa effettuare acquisti
prezzi/offerte H24
Fonte: Osservatorio Multicanalità
8
Gli studi «da domanda» sulla Multicanalità
B) Mobilità Cross-Channel
• Profilo shopper multichannel
Konus et al, 2008 – Neslin e Shankar, 2009 – Campo e Breugelmans, 2015
• Integrazione dei canali di acquisto online/offline
Gijsbrechts et al, 2008 – Chatterjie, 2010 – Chintagunta et al, 2012
• Touchpoints e Customer Experience online/offline
Shankar et al, 2003 – Verhoef et al, 2009 – Lemon e Verhoef, 2016
• Mobilità online/offline durante il Customer Journey
Van Baal e Dach, 2005 – Neslin et al, 2006 – Verhoef et al, 2007
Ansari et al, 2008 – Pauwels et al, 2011 – Dawes e Nenycz-Thiel, 2014
9
La mobilità online/offline lungo il «Customer Journey»
Tipologie di Customer Journey | ITALIA R.O.P.O. - Webrooming e Showrooming | ITALIA
2 1
12
28
45 44
62
Webrooming 52%
37 71 2019
54
18 26
Showrooming 45%
Turismo Elettronica Abbigliamento Grocery
End-To-End ONLINE Webrooming: «Cerco informazioni online, ma poi acquisto offline»
Effetto R.O.P.O. (ibrido ONLINE + OFFLINE) Showrooming: «Cerco informazioni offline, ma poi acquisto online»
End-To-End OFFLINE
Fonte: Osservatorio Multicanalità 2019
10La prospettiva «da offerta»
MULTICHANNEL MANAGEMENT
“The design, deployment and
evaluation of channels to enhance
customer value through effective
acquisition, retention and
development”
(Neslin et al., 2006)
11Multichannel Retailing
Da «Store Wars» a «Bricks & Clicks»
• Rivoluzione Commerciale 4.0 / e-tailing
Colla e Lapoule, 2012 – Verhoef et al, 2015 – Grewal et al, 2017
12I modelli di business dell’e-tailing grocery
Grocery e-tailers | ITALIA
«ONE NEED» «MAINSTREAM» «STOCK UP»
SHOPPING MISSION Spesa ridotta per i Spesa completa per le Spesa in stock di pochi
prossimi 2-3 giorni prossime 2 settimane articoli confezionati
Una/due ore Entro
TEMPI DI CONSEGNA Più giorni
(entro la giornata) qualche giorno
PRINCIPALI PLAYERS
13Multichannel Retailing
Da «Store Wars» a «Bricks & Clicks»
• Rivoluzione Commerciale 4.0 / e-tailing
Colla e Lapoule, 2012 – Verhoef et al, 2015 – Grewal et al, 2017
• Channel addition (adding web-to-store/store-to-web)
effetto cannibalizzazione/sinergia
Lee e Grewal, 2004 –Ofek et al, 2011 – Kollmann et al, 2012 –
Avery et al, 2012, Bell et al, 2015 – Pauwels e Nelselin, 2015
• Allineamento/differenziazione retail-mix
Wallace et al, 2004 – Zhang et al, 2010 – Beck e Rygl, 2015 –
Emrich et al, 2015 – Cavallo et al, 2017 – Ailawadi e Farris, 2017
14La IN-sostenibilità economica del canale online
Le criticità del modello Offline-Native GROCERY RETAILING
Il Conto Economico Online/Offline | GLOBAL
% su totale ricavi del canale
• RIDOTTO LIVELLO DI CONVERSION RATE Dati medi Retailers Offline-Native
media GLOBAL: 3%, elevati livelli di «bounce rate» e di «cart
abandonment rate» Online Offline
• DEFICIT DEL MIX DELLE VENDITE RETAIL MARGIN 16.7% 20.6%
prevalenza formati grandi, categorie «bulk & heavy», difficoltà di
stimolo degli acquisti d’impulso, prevalenza NBs vs SBs
• ALTI COSTI IN FASE DI AVVIO COSTI LOGISTICI 7.4% 3.0%
costi hard (tecnologie, magazzini) e costi soft (know-how), criticità
di gestione della «home delivery» (last-mile)
UTILE OPERATIVO 0.4% 2.8%
Fonte: Planet Retail, 2018
15LA MULTICANALITÀ NEL GROCERY
La visione delle imprese
Dati IRI | dimensioni e-commerce
Survey online (Ottobre 2019)
Gruppi GDO | Top Gruppi IDM
16La dimensione e la crescita dell’e-grocery in Italia
valori assoluti vendite totali LCC online mensili e variazioni % versus stesso mese dell’anno precedente
45,1 42,9 43,9 47,2 46,7 44,0 48,1 44,1
42,0 42,0 41,2
37,6 35,9 37,3
34,5 32,4 32,9 33,0 33,3
28,6
Quota di mercato 2018
54,0 55,0
52,3
0.8% (428 mln)
42,7 43,3 45,0 43,2
40,5 41,8 39,7 41,2
38,2 36,8
30,8 32,5 32,8
30,3 29,2 29,6
20,5
18
18
19
18
19
8
9
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8
8
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9
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Mio € Trend
Fonte: IRI
17I vincoli allo sviluppo dell’e-grocery
punteggi medi Gruppi GDO su scala da 0 a 10: 0=minima importanza, 10= massima importanza
Vincoli DA DOMANDA Vincoli DA OFFERTA 10: massima importanza
Difficoltà dei retailer a gestire l’e-commerce in modo profittevole 7,56
Costi elevati della consegna a domicilio 7,00
Assenza della sensorialità tipica dei punti di vendita 6,61
Ridotta capillarità territoriale dei servizi di e-commerce 6,61
Approccio ancora “tattico” da parte di molti gruppi GDO 6,33
Età anagrafica avanzata dei responsabili di acquisto 5,78
Scomodità dei giorni/orari di consegna a domicilio 5,61
Assortimenti limitati e prezzi poco competitivi 5,44
Inefficienze e disservizi dei corrieri che consegnano a domicilio 5,39
Distanza temporale tra acquisto e possesso dei prodotti 5,22
Percezione di rischi associati alla privacy dei dati personali 5,00
Necessità di dover pagare con strumenti elettronici 4,44
Q: Quale è il grado di importanza che la sua azienda attribuisce ai
diversi vincoli di sviluppo dell’e-commerce nel settore grocery?
18Il Web per GDO e IDM: medium di comunicazione o canale di vendita?
punteggi medi Gruppi GDO/IDM su scala da 0 a 10: 0=minimo investimento, 10= massimo investimento
Internet come GDO 7.50
MEDIUM di COMUNICAZIONE
IDM 7.81
Internet come GDO 7.33
CANALE di VENDITA
IDM 6.39
Q: Quale è il grado di investimento che la sua azienda intende dedicare, nei prossimi
anni, a Internet come medium di comunicazione e come canale di vendita?
19Il grado di priorità dei canali di vendita per l’Industria
indicazioni Gruppi IDM, valutazione priorità, 0=minima priorità, 10=massima priorità
GDO (Ipermercati, Supermercati, Prossimità) 9,2
Foodservice /HoReCa 8,5
Internet (e-commerce) 7,0
Discount 6,8
Specialisti (Drugstores, Petstores, ecc.) 3,8
Negozi monomarca (diretti e/o indiretti) 3,6
Altri canali (es. Cash & Carry) 4,4
Q: Indicare, con un voto graduato da 1 a 10, quale è il grado di
priorità strategica che il suo gruppo aziendale associa ai diversi
canali di vendita per i prossimi anni 20Le modalità di gestione dell’e-commerce nelle IDM
indicazioni principali IDM, % imprese, risposte multiple
Abbiamo un team dedicato specificamente al canale e-commerce 30,4 2,4 persone
Se ne occupano gli Account dei Gruppi GDO che hanno anche l’e-commerce 43,5
Se ne occupa il Marketing 4,3
Abbiamo un team inter-funzionale Marketing e Vendite 39,1
Abbiamo un Account dedicato ai Pure Player online (es. Amazon) 21,7
Se ne occupa direttamente il Responsabile Vendite 8,6
Se ne occupa il Trade Marketing 4,3
Q: Indicare come viene gestito attualmente, nell’ambito del suo gruppo aziendale, il
canale e-commerce 21Il ruolo di Marketing del canale e-commerce per la GDO
punteggi medi Gruppi GDO su scala da 0 a 10: 0=in totale disaccordo, 10= completamente d’accordo
10: completamente d’accordo
CONOSCENZA 6,61
per ottenere informazioni sugli shopper
SPERIMENTAZIONE 4,72
è utile per testare nuovi prodotti/attività
DIFESA 5,22
per contrastare gli specialisti online
ACQUISITION NUOVI CLIENTI 7,33
nuovi target/nuove aree territoriali
FIDELIZZAZIONE 7,44
retention dei clienti già fedeli all’Insegna
SERVIZIO 6,78
completa l’offerta, ma non è strategico
Q: Quale è il grado di accordo/disaccordo della sua azienda rispetto
ai ruoli di Marketing più adatti per il canale e-commerce? 22L’impatto delle vendite online: cannibalizzazione o sinergia?
punteggi medi Gruppi GDO su scala da 0 a 10: 0=max cannibalizzazione, 10= max sinergia
L’e-commerce CANNIBALIZZA le vendite offline L’e-commerce genera SINERGIE con le vendite offline
(produce solo un «trade-off» a somma-zero) (si tratta di vendite «on-top» per l’azienda)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GDO: 7.11
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IDM: 6.89
Q: Quanto la sua azienda ritiene che le vendite e-commerce producano effetti di
cannibalizzazione delle vendite offline oppure siano vendite aggiuntive rispetto a queste? 23Il grado di allineamento dell’offerta online/offline
indicazioni Gruppi IDM e GDO, valutazione da 0 a 10, 0=minimo allineamento, 10=massimo allineamento
GDO IDM
MASSIMO ALLINEAMENTO MINIMO ALLINEAMENTO MINIMO ALLINEAMENTO MASSIMO ALLINEAMENTO
Tipologia di codici-prodotto –marche del portafoglio
7,7 aziendale trattati 5,9
7,1 Livello dei prezzi (a parità di codici-prodotto aziendali) 8,3
5,6 Tipologie delle attività/meccaniche promozionali proposte 4,1
5,5 Codici-prodotto aziendali oggetto di attività promozionali 4,7
5,9 Contenuti e linguaggio di comunicazione 5,4
6,4 Target di consumatori di riferimento 5,3
5,7 Attività di co-marketing IDM-GDO 5,9
7,9 Tempi e modalità di inserimento dei nuovi prodotti aziendali 6,4
Q: Indicare, con un voto graduato da 1 a 10, quale deve essere, nella visione del suo gruppo aziendale,
il grado di allineamento del canale e-commerce (online) rispetto al canale “fisico” della GDO (offline) 24Le quote dei portafogli-prodotti industriali offerte nei canali
indicazioni Gruppi IDM, quota % prodotti presenti nei canali fatto 100 il totale prodotti in portafoglio*
71% 62% 52%
NEGOZI DI
IPERMERCATI SUPERMERCATI
PROSSIMITA’
16% 38% 51%
DISCOUNT SPECIALISTI INTERNET
(*) i dati si riferiscono solo ai canali effettivamente presidiati dalle diverse imprese
Q: Fatto pari a 100 il numero complessivo dei codici-prodotto “attivi” nel portafoglio del suo gruppo aziendale,
indicare una stima della quota percentuale dei codici-prodotto mediamente offerti nei diversi canali di vendita 25Il posizionamento di prezzo dei prodotti dell’Industria nei canali
indicazioni Gruppi IDM, numeri indice, 100 = prezzo nel SUPERMERCATO
SUPERMERCATO (benchmark) 100
IPERMERCATO 97
NEGOZIO DI PROSSIMITA’ 108
DISCOUNT 89
FOOD SERVICE/HO.RE.CA. 111
SPECIALISTI (drugstore, pet store, etc.) 87
INTERNET (e-commerce) 100
NEGOZI MONOMARCA 104
Q: posto pari a 100 il prezzo di vendita di baseline dei prodotti aziendali al supermercato (preso come canale di riferimento),
indicare una stima del posizionamento-indice del prezzo di baseline degli stessi prodotti aziendali negli altri canali di vendita 26Le condizioni di sostenibilità economica del canale e-commerce
punteggi medi Gruppi GDO su scala da 0 a 10: 0=in totale disaccordo, 10= completamente d’accordo
10: completamente d’accordo
Se prevale la formula click & collect rispetto a home delivery 6,83
Se raggiunge una massa critica di volumi significativa 6,11
Se facciamo pagare sempre le spese di consegna ai clienti 5,78
Se il peso dei freschi diventa simile a quello dei negozi fisici 5,11
Se la quota della MDD diventa simile a quella dei negozi fisici 5,00
Se i prezzi dei prodotti sono più elevati rispetto ai negozi fisici 4,61
Se l’assortimento è più contenuto rispetto ai negozi fisici 4,61
Mai, a nessuna condizione, sarà sempre un canale in perdita 3,83
Q: Quali sono le condizioni in presenza delle quali il canale e-commerce
si può caratterizzare per un Conto Economico sostenibile?
27La sfida delle sfide: il cambiamento culturale
IERI OGGI
Epoca del Epoca della
Learning By Doing Diversity Generazionale
N ZA
E
M PET
N ZA CO
P ETE
M
CO ZA
EN
P ERI N ZA
ES RIE
P E
ES
ü GERARCHIE RICONOSCIUTE ü GERARCHIE GESTIONALI E NON TEMATICHE
ü CARRIERE LINEARI ü CARRIERE «LIQUIDE»
ü PRIORITA’/STRATEGIE TOP DOWN ü NEGAZIONE RILEVANZA TEMI INNOVATIVI
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