Le lapin agile: l'Italian Way of Doing Industry1 di Federico Butera2 Agilità delle imprese costruite per durare

Le lapin agile: l’Italian Way of Doing Industry1
    di Federico Butera2
    Agilità delle imprese costruite per durare

   Agile è un leopardo, uno scimpanzé, un delfino, un falco, un cobra e molti altri esseri viventi.
   Agile è una danzatrice, un ginnasta, un climber, uno judoka, un samurai e molti altri professionisti.
   Ma con opportuno esercizio e formazione agile può diventare un coniglio o John Belushi.
   L’agilità richiede non solo l’adattamento alle condizioni esterne ma soprattutto la conservazione e la
conservazione delle risorse per sopravvivere e svilupparsi: l’agilità è un attributo del funzionamento ma
soprattutto è una caratteristica della struttura.
   Agile, come si scrive negli articoli che seguono, è una organizzazione capace di velocità, semplicità,
adattamento ai cambiamenti interni ed esterni, efficacia, efficienza. Essa implica la capacità di anticipare,
sentire, rispondere, adattarsi.
   L’agilità è particolarmente richiesta alle organizzazioni quando è elevata la variabilità, le minacce, le
opportunità dell’ambiente esterno (mercato, contesto istituzionale, tecnologia, demografia, politica) e/o
quando è elevato il tasso di inadeguatezza o obsolescenza della organizzazione interna (finanza,
organizzazione, tecnologie, persone etc). In una parola quando è richiesta sia una capacità di risposta
veloce ed adeguata a quella variabilità sia una capacità di cambiamento del sistema, da un modello a uno
successivo: la reattività senza cambiamento strutturale è solo agitazione.
   La teoria classica della organizzazione si basava su due criteri principali: il coordinamento e controllo
gerarchico e la divisione del lavoro, entrambe poggiate su una precisa definizione delle procedure. Su
questa base erano stati modellati gli eserciti vittoriosi di Alessandro Magno, di Cesare, di Napoleone; le
potenti burocrazie statali cinesi, austroungariche; la bimillenaria organizzazione della Chiesa; la innovativa
fabbrica di Henry Ford. L’idea di fondo era “prima si costruiscono le organizzazioni, poi si vincono le
battaglie”. Non è più così che imprese e le amministrazioni pubbliche possono vincere le battaglie che il
sistema economico e sociale oggi impone.
   I primi studi sul rapporto organizzazione e ambiente furono quelli di Burns e Stalker (1961) e di Lawrence
e Lorsch (1967). Burns e Stalker, del Tavistock Institute di Londra, studiando numerose aziende operanti in
diversi settori, evidenziarono che per affrontare ambienti caratterizzati da forte instabilità, le imprese
adottano forme organizzative sempre più flessibili, collocandosi su un continuum tra due modelli: quello
meccanico, coerente con le teorie classiche dell’organizzazione e quello organico, più diffuso nelle
organizzazioni professionali o innovative. Lawrence e Lorsh nelle loro ricerche mostrarono come il
crescente livello di incertezza induce ad passare da organizzazioni altamente formalizzate e gerarchiche a
organizzazioni orientate alla efficacia e alla flessibilità, suggerendo l’adozione di strutture duali, l’una per
gestire la produzione e l’amministrazione l’altra per innovare e stare sul mercato. Perrow (1970), Davis
(1972) rilevano che l’ambiente turbolento richiede un cambio di paradigma non solo alle “funzioni di
confine”all’intera impresa o amministrazione: dall’orologio all’organismo (Butera 1984), dal castello alla
rete (Butera 1990). E ciò che è avvenuto nelle imprese grandi, medie e piccole.
   Anche le imprese medie e piccole italiane che sembravano dovessero cedere il passo ad imprese più
grandi e potenti, si svelano agili, competitive e efficaci. E celebri in tutto il mondo come il famoso locale di
Montmartre, Le Lapin Agile.

    Agilità e organizzazioni costruite per durare, organizzazioni che restano forti

  Le organizzazioni agili che sopravvivono sono quelle “costruite per durare” (Collins e Porras, 1994) e
capaci di “restare forti” (Cusumano, 2010). La gestione del cambiamento diventa la forza principale per
assicurare al sistema queste caratteristiche, facendo convivere e interagire strutture duali (Kotter, 2012).

1
 Questo articolo è © Fondazione Irso, 2012
2
 Presidente della Fondazione Irso‐Istituto di Ricerca Intervento sui Sistemi Organizzativi (dal 1974) ; Ordinario di Sociologia dell’Organizzazione
all’Università di Roma La Sapienza e all’Università di Milano‐Bicocca (1988‐2012); Direttore della rivista Studi Organizzativi (dal 1998) ; membro
dell’Organismo Indipendente di Valutazione della Corte dei Conti

Cusumano recentemente prosegue nella linea tracciata nel loro famoso libro “Built to Last” da Collins e
Porras, i quali avevano esaminato le aziende che erano durate nel tempo (tra cui, ad esempio, Ford, 3M,
General Electric, IBM) e avevano cercato di individuarne alcune caratteristiche chiave, come un’ideologia di
base, il concetto di BHAG (Big Hairy Audacious Goals), il disporre di una propria cultura, il tentare sempre
nuove cose, il rifiutare l’idea di una “grande idea” per avviare un’impresa, l’innovazione costante. In sintesi,
le aziende studiate da Collins e Porras erano non solo soggetti economici, ma istituzioni economico‐sociali:
questo assicurava a loro la durabilità e alla società circostante la prosperità in un contesto di continuo
cambiamento.
   Cusumano si pone un problema simile: come assicurare continuità e prosperità all’impresa in un mondo
in cui nulla è stabile? Ma all’analisi di Collins e Porras egli aggiunge l’inquietante e recente questione: la
contraddizione fra l’imperativo di continua e costosa innovazione nei prodotti/servizi, nell’organizzazione,
nelle competenze da una parte e la crescente commodificazione dei prodotti/servizi dall’altra. Per le
imprese occidentali non si tratta solo di fronteggiare la drammatica riduzione dei prezzi dei prodotti
imposta dalle imprese manifatturiere cinesi; si tratta anche e simultaneamente di affrontare l’erosione o la
scomparsa del valore dei prodotti dovuta all’innovazione tecnologica. Come contrastare, per esempio,
l’abbattimento del costo dei componenti prodotti in Cina o l’abbattimento del valore economico della
conoscenza scaricabile da Google a costo zero?
   Cusumano suggerisce di adottare 5 principi:
     1. fare strategia e organizzazione di piattaforma piuttosto che di singoli prodotti
     2. rafforzare l’offerta di servizi innovativi, per contrastare la commodificazione sia dei prodotti che dei
         servizi standardizzati
     3. la creazione di capability all’interno dell’organizzazione
     4. pull: partire dal mercato, dai bisogni del cliente e procedere a ritroso su tutte le fasi di produzione
         del prodotto o servizio
     5. from scale to scope
   Questi princìpi sono stati riscontrati anche nell’esame del sistema produttivo italiano

  La trasformazione del sistema produttivo italiano

  Quattro preoccupazioni ricorrono nei discorsi sull’industria italiana: l’industria italiana è forte nei settori a
crescita zero e debole nei settori in forte sviluppo; mancano le grandi industrie; l’industria italiana è
particolarmente esposta alla concorrenza dei paesi emergenti; l’industria italiana sta perdendo
competitività. Eppure l’industria italiana ha tassi di esportazione che competono con la Germania; crea
valore; è innovatrice e competitiva; ha lineamenti comuni e distintivi. Di fronte alla debolezza del sistema
Paese e alla demoralizzazione che ne consegue, emerge infatti un vigoroso processo bottom‐up basato su
una grande vitalità di imprese, organizzazioni e territori di nuova concezione. Da dove nasce la loro forza?
Che cosa accomuna casi di successo così diversi tra loro? Vi sono nuovi modelli e principi organizzativi e
manageriali? Quanto potranno durare, se il Paese non se ne prenderà cura?
  Qual’è la locomotiva del sistema produttivo italiano? Dopo Fiat e Italsider degli anni ’60, dopo i distretti
degli anni ’80, dopo il Made in Italy, dopo il 2013 che cosa trainerà una economia da sempre molto
variegata, fra grandi, medie, piccole e piccolissime, fra Nord e Sud, fra imprese di successo e imprese che
chiudono? La ricerca condotta dalla Fondazione Irso si interroga su un possibile what next: il modo italiano
di fare impresa. Un primo volume curato da Butera e De Michelis con il titolo L’Italia che compete. L’Italian
Way of Doing Industry, edito da Franco Angeli.
  Il programma di ricerca, consulenza e formazione sulla Italian Way of Doing Industry promosso dalla
Fondazione Irso si ispira ad alcuni significativi casi di imprese italiane che sembrano mantenere e rafforzare
anche nella crisi la propria competitività e che stanno contribuendo non poco alla tenuta economica e alla
proiezione internazionale del nostro Paese. E si ripropone di sostenere le politiche pubbliche, lo sviluppo di
impresa, la formazione degli imprenditori e del management delle imprese di minori dimensioni e delle reti
di impresa.

Il nuovo modello di sistema italiano di produzione di beni e di servizi

  L’ipotesi del programma è che stia emergendo una Italian Way of Doing Industry, un modello socio‐
economico ancora allo stato embrionale che ha caratteristiche diverse sia dalle tradizionali esperienze
distrettuali sia dai modelli delle grandi corporation americane. Le imprese dell’Italian Way per lo più non
sono in attesa di diventare General Electric, non si sviluppano dai garage con la determinazione di
trasformare un prodotto irripetibile in una azienda come Microsoft, Apple o Google; non aspettano per
crescere che Catania, Treviso, il Veneto diventino Silicon Valley o Boston Route 114, non sono quelle che
aspettano il trionfo del capitalismo molecolare. Ma hanno la loro via peculiare per competere e produrre
prosperità.
  Il modello che iniziamo a intravedere è caratterizzato da sistemi di imprese grandi, medie e piccole che
presentano 8 caratteristiche distintive:
     1. fanno parte di insiemi come piattaforme, cluster, macro‐imprese che danno un senso unitario
           all’individualismo e all’apparente casualità dello sviluppo delle imprese;
     2. sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design con una componente artigianale in
           qualche punto del ciclo;
     3. si internazionalizzano e cercano mercati non coperti;
     4. crescono in base al continuo ascolto della clientela;
     5. hanno forti relazioni col territorio;
     6. hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili disposte su reti di grandi,
           medie e piccole imprese, con funzionamenti basati su cooperazione, conoscenza,comunicazione e
           comunità;
     7. hanno un’“anima”, un’energia e un’identità fondata sulla valorizzazione del proprio scrigno delle
           competenze, delle eredità dinamiche, dei valori;
     8. hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale e con un buona qualità di
           relazioni industriali a livello aziendale.
  Il sistema produttivo dell’Italian Way of Doing Industry si caratterizza per un altissimo livello di agilità
strategica, di mercato, organizzativa, imprenditoriale, culturale a tutti e tre i livelli in cui essa si esprime:
     I. piattaforme industriali “competitive” in cui imprese diverse cooperano e competono convergendo
  nello sviluppo dei prodotti e dei servizi e del posizionamento internazionale.
     II. “crocevie territoriali di reti d’impresa lunghe vitali”, un modello diverso dai distretti perché le reti
  sono basate sulla conoscenza, perchè il territorio è costituito da vaste global city region come il Nord,
  perché tali reti industriali e finanziarie sono globali;
     III. imprese integrali, ossia “imprese caratterizzate da organizzazioni organiche che perseguono in
  modo integrato elevate performance economiche e sociali, che agiscono concretamente per proteggere e
  sviluppare l’integrità degli stakeholder e dell’ambiente fisico, economico e sociale, che hanno condotte
  eticamente integre” (Butera, 2008).

  Il modello per analizzare e sviluppare le imprese dell’Italian Way: elementi costitutivi e loro interazione

   Cinque sono le dimensioni peculiari e fortemente interagenti su cui si esprime l’energia, l’innovatività,
l’agilità delle piattaforme, delle reti, delle singole imprese appartenenti all’Italian Way of Doing Industry.

  1.    Mercato
  Le imprese italiane hanno una posizione di rilievo soprattutto nelle celebrate 4A (Abbigliamento,
Alimentazione, Arredamento, Automazione), e in una quinta A come l’Accoglienza‐Turismo. Ma emergono
casi esemplari che possono preludere a ulteriori sviluppi, nell’aerospazio, nelle biotecnologie, nelle
nanotecnologie, nella chimico‐farmaceutica, nell’ICT, nelle energie rinnovabili e altre ancora.
  Le imprese italiane piccole e medie che hanno tentato di entrare nei mercati di massa sono state o
saranno spazzate via. Ma in una economia delle nicchie globali che si stanno sviluppando, l’impresa italiana
invece può competere, sia individualmente che come rete che come piattaforma.

Molte imprese italiane stanno raccogliendo le nuove sfide su nuovi mercati mondiali e non solo nelle
nicchie delle 5A e delle altri settori high tech citati, ma anche in quelle delle tecnologie e dell’energia
ecocompatibili (green economy), della cultura e dell’arte, dei bisogni primari della stragrande maggioranza
dell’umanità (cibo, sanità, istruzione, abitazione etc).
   Un primo fattore di caratterizzazione delle imprese capaci di competere nell’Italian Way of Doing Industry
riguarda il posizionamento di mercato: è la capacità di collocarsi agilmente in mercati di nicchia, su fasi alte
della catena del valore, su nuovi mercati portatori di bisogni primari, attraverso processi di
internazionalizzazione socialmente compatibili.
   2.     Strategie
   Le imprese italiane che hanno avuto successo non hanno per di più adottato strategie di costo
(componentistica e materie prime), di leadership sulle nuove tecnologie ( come Google), di lock‐in
(Microsoft), ma hanno fra loro combinate quelle di focalizzazione, di specializzazione, di qualità, di
customer orientation entro dominati strategie di internazionalizzazione
   Il secondo fattore di caratterizzazione delle imprese dell’ Italian Way of Doing Industry riguarda, in
sintesi, strategie per competere con i giganti multinazionali non andando sul terreno della produzione di
massa o della eccellenza tecnologica ma sviluppando la capacità di concepire e realizzare strategie multiple
con la prevalenza di quelle di focalizzazione, personalizzazione, valore sociale. Esse lo hanno fatto con agilità
prima e meglio degli altri evitando il contatto con i giganti. Per usare una metafora sono state Davide
contro Golia; adottare judo strategy
   3.     Organizzazione
   Le imprese italiane grandi, medie e piccole che hanno avuto successo hanno sviluppato forme di
organizzazione innovative che avevano avuto molte anticipazioni fin dagli anni ’80. Per gran parte di loro
l’impresa non è stata un “castello” chiuso ma si è aperta ad una infinità di relazioni e di processi di
cooperazione lungo la catena del valore. Sono diventate reti organizzative vitali.
   L ’incrocio fra le reti di impresa e i processi economici e sociali di territori estesi hanno insegnato alle
imprese a vivere un modo glocale di produzione. I territori sono diventati “crocevie territoriali di reti
lunghe vitali”.
   L’impresa di successo immersa in questo nuovo contesto di relazioni produttive e sociali non ha perso la
sua individualità, ma si è rafforzata allontanandosi drasticamente dalle tradizionali burocrazie industriali
ereditate dal fordismo: quei “modelli organici” di organizzazione, altamente integrati e flessibili
caratterizzati da funzionamenti basati su cooperazione, condivisione di conoscenze, comunicazione,
comunità di lavoro nelle grandi e medie imprese come da sempre lo sono state nelle piccole; da gruppi di
lavoro e team flessibili e autoregolati; da comunità di pratiche supportate da tecnologie Web 2.0; da nuovi
modelli di lavoro e di professioni “a larga banda” ; da una forte cultura del lavoro, delle regole e dei
risultati.
   Un terzo fattore caratterizzante le imprese capaci di competere nell’Italian Way of Doing Industry
riguarda quindi la capacità di sviluppare e gestire modelli organizzativi basati su reti organizzative estese
originate sul territorio e organizzazioni organiche altamente adattive.
   4.     Anima dell’impresa
   Le imprese dell’Italian Way of Doing Industry in quasi tutti i casi hanno avuto un’“anima” e un’identità,
basate su uno scrigno delle competenze, valori, comunità di lavoro. cultura, abilità a riconoscere e
indirizzare le proprie traiettorie di sviluppo, la gestione del cambiamento e innovazione. L’energia delle
imprese italiane inoltre è stata spesso la ragione principale del successo, che può essere rilevata e misurata
nelle sue componenti chiave, come l’energia delle competenze, l’energia organizzativa, l’energia
tecnologica, l’energia emozionale.
   In una parola la capacità di valorizzare e creare eredità dinamiche di cultura, etica, visibilità, brand.
   Il quarto fattore caratterizzante le imprese capaci di competere nell’Italian Way of Doing Industry
riguarda in sintesi l’anima e l’identità dell’impresa cha ha valorizzato le eredità delle persone, le capacità
radicate nella storia dell’impresa, ha sviluppato energia e ha attivato uno scambio con i territori e il
contesto globale.
   5.     Qualità dell’imprenditore
   La principale funzione dell’imprenditore dell’Italian Way è stata per lo più quella di essere un azionista
interessato a costituire imprese durevoli (built to last) e desideroso di investire nell’impresa le risorse

generate e le proprie, e di reperire risorse finanziarie esterne per innovare a 360° sui prodotti, sui mercati,
sui processi, sulle persone, sull’organizzazione, sul brand.
  Non sono mancati lo sviluppo del private equity e l’intervento di fondi stranieri: la qualità degli investitori
non imprenditori è nell’Italian Way è stata quella di sviluppare l’impresa e con essa il valore
dell’investimento, come è accaduto ad esempio a Technogym, Bulgari, Cassina e altri.
  Possiamo su questo punto formulare una quinta ipotesi di caratterizzazione e di traiettoria dell’Italian
Way of Doing Industry: lo sviluppo di capacità di leadership industriale e di attrarre capitali di rischio,
suscitando una imprenditorialità e managerialità radicata nell’Italian Way of Doing Industry.

  Le opportunità e i rischi
  Le opportunità risiedono nel fatto che l’esempio dei sistemi di imprese che hanno avuto successo in
primo luogo rafforzi la coscienza di sé per affrontare così le pesanti sfide in corso e in secondo luogo si
estenda ad altre imprese e ad altri territori dell’Italia, diventando una locomotiva della valorizzazione del
patrimonio industriale italiano. I rischi che questa Italian Way non ce la faccia a salvare le imprese e il
paese sono però molti. Alcuni sono interni: se le imprese non comprendono fino in fondo la loro natura
mutante e non la gestiscono con urgency, energia, flessibilità, agilità, se non rafforzano la classe
imprenditoriale, manageriale, professionale e tecnica. Altri sono esterni: se i servizi e le infrastrutture, se i
“beni comuni della competitività” non crescono e non sono appropriati ai bisogni di questi sistemi di
impresa.

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