La Valutazione della Performance del Gruppo Ferrero anno 2013 (PAR Population)
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La Valutazione della Performance
del
Gruppo Ferrero
anno 2013
(PAR Population)Sommario
1. PREMESSA E OBIETTIVI .................................................................................................................................... 3
2. LA POPOLAZIONE TARGET .............................................................................................................................. 3
3. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ......................................................................... 4
4. ATTORI DEL PROCESSO E LORO RESPONSABILITÀ ................................................................................ 5
5. IL RATING .............................................................................................................................................................. 6
6. IL RANKING ........................................................................................................................................................... 7
7. IL FEEDBACK ........................................................................................................................................................ 7
8. MID YEAR REVIEW ............................................................................................................................................. 8
9. REVISIONE DEGLI OBIETTIVI IN CORSO D’ANNO .................................................................................... 8
10. ALLEGATO ........................................................................................................................................................ 9
Pag. 21. PREMESSA E OBIETTIVI
La Valutazione della Performance rappresenta una delle componenti fondamentali su cui si basa il modello
di Talent Management.
In particolare si pone i seguenti obiettivi:
favorire l’allineamento dei comportamenti e degli obiettivi dei Manager verso le nuove sfide di
Business e verso l’evoluzione organizzativa del nostro Gruppo;
supportare la continua crescita manageriale dei Capi nella gestione dei propri Collaboratori;
avere un processo che consenta di valutare in modo omogeneo in tutto il Gruppo la performance
dei Collaboratori;
promuovere lo sviluppo individuale delle risorse
favorire la comunicazione tra Capo e Collaboratore
La Valutazione della Performance assume un ruolo importante per la definizione degli obiettivi individuali e
la valutazione dei risultati, nonché l’osservazione delle conoscenze e dei comportamenti messi in atto per
raggiungerli.
I comportamenti organizzativi oggetto di valutazione si riconducono alle sette Competenze Trasversali del
Gruppo Ferrero e ad altre competenze manageriali e tecnico-specialistiche che si ritiene importante
evidenziare.
2. LA POPOLAZIONE TARGET
Tutti i Senior Manager & Above
Below Senior Manager (escluso Lussemburgo, Italia, Francia, Germania)
primi livelli delle strutture locali/region, se capi funzione, con riporto gerarchico al Plant Manager o
al Country Manager o alle Funzioni Centrali
Pag. 33. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
La Scheda di Valutazione della Performance è lo strumento a supporto del processo ed è composta di
sei sezioni:
1) RISULTATI CONSEGUITI: dev’essere qui indicata la valutazione degli obiettivi individuali definiti
l’anno precedente, attraverso criteri di misurazione oggettivi (tempo, valori, qualità, costi).
La consuntivazione degli obiettivi individuali quantitativi, qualora non ancora disponibili i dati
consuntivi, si dovrà effettuare in base a quelli di SAF2.
Possono anche essere indicati risultati rilevanti raggiunti nel periodo di riferimento, anche se non
previsti fra gli obiettivi assegnati.
Sono rilevanti i risultati che hanno apportato valore aggiunto al business e/o all’organizzazione.
2) COMPETENZE: in questa sezione la valutazione prende in considerazione il Modello di Competenze
Trasversali Ferrero del Gruppo. Di queste si riportano le definizioni generiche.
Oltre alle sette competenze presenti nel modello possono essere evidenziate altre competenze
manageriali e/o conoscenze tecniche specialistiche che si ritiene importante segnalare.
Vanno selezionate le competenze che si considerano un vero punto di forza o un’evidente area di
miglioramento del collaboratore.
È obbligatorio indicare almeno un’area di miglioramento e un punto di forza.
3) VALUTAZIONE COMPLESSIVA: in questa sezione si richiede di sintetizzare la valutazione complessiva
della performance del valutato rispetto agli obiettivi prefissati e ai comportamenti/conoscenze
espressi nel ruolo, motivandola con commenti circostanziati. La valutazione sarà tanto più oggettiva
e facilmente comunicabile quanto più accurati saranno gli indicatori di misura utilizzati e quanto più
sarà arricchita di esempi.
Si richiede inoltre di esprimere il RATING scegliendo tra quattro possibilità di performance
(Eccellente – Superiore alle aspettative – In linea con le aspettative – Inferiore alle aspettative).
4) COMMENTI DEL VALUTATO: la persona valutata può inserire in questa sezione eventuali commenti
e considerazioni sulla valutazione ricevuta, in seguito al colloquio di feedback.
5) NEW! SVILUPPO INDIVIDUALE: la definizione di un piano di sviluppo personale aiuta il modello di
Talent Management nell’integrare lo sviluppo di competenze individuali ed organizzative quali
patrimonio comune ai diversi processi legati alle persone in azienda.
In questa sezione si richiede al valutato di descrivere le proprie aspirazioni professionali e la
disponibilità alla mobilità internazionale.
Si richiede inoltre di definire le priorità di sviluppo e relative azioni da mettere in campo per una
migliore copertura del ruolo, a supporto della performance dell’anno successivo e della crescita
professionale. In particolare, si faccia riferimento alle aree di miglioramento evidenziate nella
sezione “Competenze”. Le azioni inserite in questa sezione devono essere specifiche e concrete, i
criteri di misura comprensibili ed è importante segnare una data precisa per il completamento
dell’azione proposta.
6) OBIETTIVI INDIVIDUALI ANNO SUCCESSIVO: si richiede di definire gli obiettivi individuali per l’anno
commerciale successivo, individuando per ognuno di essi i criteri oggettivi di misurazione.
Il numero minimo di obiettivi è tre, il massimo sei.
Pag. 44. ATTORI DEL PROCESSO E LORO RESPONSABILITÀ
Il processo si sviluppa attraverso il coinvolgimento dei seguenti attori:
il Valutato: coinvolto nella prima fase del processo, ne è il motore di avvio. Egli propone:
- la consuntivazione degli obiettivi dell’anno precedente (sezione 1 della scheda);
- autovalutazione delle competenze espresse nel ruolo agito e loro qualificazione come punti di
forza o aree di miglioramento (sezione 2);
- le proprie aspirazioni professionali, la disponibilità alla mobilità internazionale e le priorità e le
rispettive azioni legate al piano di sviluppo individuale (sezione 5)
- gli obiettivi per l’anno successo (sezione 6).
il Capo gerarchico: ha la responsabilità della valutazione.
Deve consultare obbligatoriamente il capo funzionale laddove presente
Nella scheda deve confermare o modificare quanto proposto dal valutato nelle sezioni 1, 2 e 6 e
deve:
- inserire la valutazione complessiva – Rating (sezione 3);
- confermare le priorità e le rispettive azioni legate al piano di sviluppo individuale (sezione 5)
Propone inoltre il Ranking; il capo gerarchico è infatti il primo responsabile della proposta di
Ranking.
il Responsabile di Area/Funzione: ha la responsabilità dell’armonizzazione del Rating e della
calibrazione del Ranking delle risorse che operano nella sua Area/Funzione.
la Funzione HR: ha la responsabilità di guidare lo svolgimento del processo, di assistere la linea in
tutte le fasi e di monitorare il rispetto dei tempi previsti.
Pag. 55. IL RATING
È la valutazione assoluta della Risorsa che tiene conto dei risultati raggiunti nell‘esercizio di riferimento
e dei comportamenti organizzativi messi in atto
La valutazione sintetica (rating) si suddivide in 4 livelli:
Eccellente: ottima copertura delle aree di responsabilità, obiettivi raggiunti e frequentemente
superati, comportamenti sovente oltre le aspettative;
Superiore alle aspettative: buona copertura delle aree di responsabilità, obiettivi raggiunti e
occasionalmente superati, comportamenti talvolta oltre le aspettative
In linea con le aspettative: adeguata copertura delle aree di responsabilità, obiettivi raggiunti e
comportamenti in linea con le aspettative;
Inferiore alle aspettative: obiettivi non pienamente raggiunti e sensibili aree di miglioramento
sugli aspetti comportamentali.
Pag. 66. IL RANKING
È la valutazione relativa della Risorsa che permette di confrontarla nell’ambito dell’Area/Funzione di
appartenenza.
È il processo attraverso il quale si ordinano le valutazioni in 4 cluster (dalle più positive A, a quelle
meno D), seguendo una distribuzione forzata
Livelli Distribuzione del Ranking
A 5 - 15%
B 25 - 35%
C 45 - 55%
D 5 - 15%
La somma delle % di distribuzione all’interno dell’area professionale analizzata sarà sempre uguale a
100%
La distribuzione sarà realizzata da ciascun Responsabile di Area/Funzione, di concerto con i suoi primi
livelli e con la funzione HR, per tutta la popolazione target.
7. IL FEEDBACK
Il processo di Valutazione della Performance ha al suo interno un momento di fondamentale
importanza: il colloquio finale tra capo diretto e il valutato (colloquio di feedback).
Tale colloquio è un momento formale in cui capo e valutato condividono la consuntivazione degli
obiettivi (sezione 1), le valutazioni espresse (sezioni 2 e 3),il piano di sviluppo (sezione 5) e gli obiettivi
per l’anno successivo (sezione 6).
Elemento fondamentale per la riuscita del colloquio di feedback è l’oggettività: se il raggiungimento
degli obiettivi è stato valutato attraverso criteri di misurazione oggettiva non sarà difficile condividere
con la persona valutata quanto realizzato. Inoltre il responsabile deve essere il più oggettivo possibile
nel descrivere i comportamenti agiti dal valutato a supporto della sua valutazione.
Portare esempi specifici aiuterà capo e valutato a comprendere i reciproci punti di vista.
Si ricorda che il colloquio di feedback è uno “scambio a due vie”, momento di confronto ed
arricchimento reciproco ed è importante pertanto che il capo si prepari in modo opportuno per
sfruttarne al massimo le sue potenzialità.
Pag. 78. MID YEAR REVIEW
Oltre al colloquio finale di feedback è auspicabile che nel corso dell’anno vengano pianificati, con
regolarità, momenti formali di confronto tra capo e collaboratore in cui:
Oltre al colloquio finale di feedback è auspicabile che nel corso dell’anno vengano pianificati, con
regolarità, momenti formali di confronto tra capo e collaboratore in cui:
si ridiscuta della visione del collaboratore rispetto alle proprie aspirazioni e disponibilità alla
mobilità internazionale
venga rivisto lo stato di avanzamento rispetto agli obiettivi inizialmente definiti
si finalizzino azioni mirate all’ottimale raggiungimento degli stessi.
9. REVISIONE DEGLI OBIETTIVI IN CORSO D’ANNO
Laddove gli obiettivi assegnati all’inizio dell’anno non siano più attuali o si sia cambiato ruolo, sarà
possibile rivedere la sezione 6 degli obiettivi per il prossimo anno, come concordato con il proprio
manager.
Pag. 810. ALLEGATO
IL MODELLO DELLE COMPETENZE TRASVERSALI FERRERO
Il modello Ferrero è costituito da sette Competenze Trasversali:
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