La Banca diventa più agile - I digital disruptor
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Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2014 di La rivista del business ad alte performance Industry Report | Banking I digital disruptor La Banca diventa più agile di Juan Pedro Moreno, Anton Pichler e Andy Starrs Leaziende leader nel settore dei servizi finanziari sanno che le tecnologie digitali saranno fondamentali per recuperare redditività dopo la recessione. Intanto, le loro iniziative “dirompenti” stanno delineando un nuovo modello di business per i servizi bancari. a ccenture.it/outlook
Servizi bancari. Un’attività ordinaria tra le altre,
come fare la spesa o rispondere alle e-mail.
Ma è davvero così?
Non necessariamente. Immaginate di risorse impegnate. Emulando questo
poter giocare online, per esempio con il modello – ossia sfruttando le capacità
trading su valute virtuali, o finanziare dei social media e dei dispositivi mobili,
progetti personali con il crowdfunding, il il cloud computing, le tecnologie SaaS
tutto mentre controllate il vostro estrat- (Software-as-a-Service) e le tecniche
to conto. Immaginate di poter accedere avanzate di analisi che consentono di
tramite Facebook Connect e scegliere che utilizzare proficuamente i Big Data –
siano i “mi piace” di Facebook a deter- le banche universali tradizionali po-
minare il tasso di interesse applicato ai trebbero incrementare le interazioni con
vostri conti, che aumenterebbe in propor- i clienti riducendone il costo unitario.
zione al numero di “mi piace” assegnato Attirando nuovi segmenti di clienti,
da clienti diversi. esse potrebbero inoltre sviluppare le
fonti aggiuntive di reddito di cui hanno
La tedesca Fidor Bank offre tutto questo, disperatamente bisogno.
accanto a un gran numero di pratici
servizi finanziari. Attraverso chat room, La ricerca di Accenture indica in effetti
per esempio, i suoi clienti possono di- che se riuscissero a sfruttare le poten-
scutere delle proprie esigenze e scam- zialità delle nuove tecnologie per mi-
biare opinioni con i consulenti esperti gliorare l’efficienza e la rilevanza delle
della banca, che sono sempre disponibili proprie attività, questi istituti potrebbe-
e pronti a offrire il proprio aiuto. Fidor ro colmare i due terzi del divario di red-
non ha personale di vendita. Fa affida- ditività che ancora faticano a eliminare
mento sulla sua community online per (v. box a pag. 6).
espandersi tramite passaparola, ma an-
che per ricevere proposte di innovazioni Eppure la maggior parte delle banche
ai prodotti: da qui il motto “banking tradizionali lotta semplicemente per
con gli amici” con cui Fidor descrive tenersi al passo con la velocità senza
l’esperienza dei propri clienti. precedenti dell’evoluzione tecnologica,
e troppe restano indietro. Ovunque le
Ma Fidor è molto più che un gruppo banche sono alle prese con il rallen-
di amici affiatati. Con sede a Monaco tamento della crescita, con normative
e operativa esclusivamente online, ha sempre più rigide e con l’instabilità
attratto utenti che durante la recessione economica, proprio mentre molte di
hanno perso fiducia nel settore tradi- loro devono far fronte a costi elevati
zionale e che ora chiedono alle banche e non flessibili. Una recente analisi di
un’esperienza diversa: più personaliz- Accenture indica che in Nord Ameri-
zata, coinvolgente e attinente ai loro ca, per esempio, le tradizionali banche
interessi quotidiani. Fidor risponde a universali al dettaglio che non divente-
queste esigenze sfruttando le nuove ranno più agili potrebbero perdere ben
tecnologie digitali, e in particolare i il 35% della loro quota di mercato entro
social media, che sono già parte inte- il 2020, in gran parte a vantaggio dei
grante della vita dei clienti. digital disruptor (v. box a pag. 3).
I digital disruptor La strategia vincente
Le banche tradizionali hanno molto da La maggior parte delle banche tradizio-
imparare dai “digital disruptor”, capaci nali semplicemente non usa la tecnolo-
di offrire servizi affidabili e trasparenti gia in modo abbastanza intelligente per
sempre più richiesti dai clienti, tutti ottenere la trasformazione necessaria.
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Outlook 2014 basati su un modello di business snello Allo stesso tempo, alcune banche più
Numero 1 e leggero anche dal punto di vista delle all’avanguardia hanno compreso cheBanking 2020: perché la tecnologia conta
Dopo diversi anni traumatici e critici, quali sono le prospet- di ottimizzare e semplificare le operazioni, una condizione
tive a medio termine per il settore bancario nordamericano? indispensabile per preservare la loro quota di mercato. Essa
genera inoltre la mentalità più agile, sostenuta da robuste
L’analisi svolta da Accenture su più di 500 banche univer- piattaforme IT e servizi di “front office” orientati al digitale,
sali tradizionali, che rappresentano oltre l’85% del merca- che queste banche devono necessariamente sviluppare se
to attuale, perviene alla seguente conclusione: le banche vogliono restare competitive in futuro. La tecnologia è un
nordamericane devono agire velocemente per tener testa fattore trainante per l’innovazione continua dei prodotti e
all’agilità e al potenziale di innovazione dei nuovi leader servizi digitali che distingueranno dalla massa gli operatori
in ascesa, alcuni dei quali hanno molto poco in comune ad alte prestazioni nel 2020 e oltre.
con gli istituti attuali.
Molte banche tradizionali possono riuscire nell’intento aggiornan-
Con oltre un terzo della loro quota di mercato a rischio*, la do e migliorando i loro attuali modelli di business e combinandoli
posta in gioco non potrebbe essere più alta. Abbiamo scelto con un’operatività eccellente. Ma siamo anche convinti che entro
di concentrare l’analisi specificamente sull’America del Nord il 2020 emergeranno tre nuovi modelli operativi vincenti.
per poter meglio comprendere, a partire da ciò che accade
in questo importante mercato, le implicazioni per il settore • Poche decine di agilissimi provider digitali di nicchia offri-
più in generale. ranno prodotti altamente specializzati, per esempio servizi di
gestione patrimoniale o prestiti ipotecari personalizzati.
La buona notizia è che le stesse tecnologie innovative che
nel campo dei servizi finanziari stanno alimentando il suc- • L’attività delle banche universali digitali con un’ampia offerta
cesso di un nuovo tipo di soggetti, che Accenture definisce di prodotti si incentiverà soprattutto attraverso i canali
“digital disruptor” (perturbatori digitali), possono garantire di distribuzione digitali.
un vantaggio competitivo sostenibile alle banche tradizio-
nali. In più, alcune banche hanno già cominciato ad avvaler- • I grandi gruppi di credito saranno competitivi principalmente
sene (v. articolo). sui prezzi, con prodotti livellati verso il basso per i consumatori
del mercato di massa.
Dalla nostra indagine emerge che la tecnologia – piatta-
forme mobili, social media ed efficaci tecniche di analytics In tutti i casi, l’integrazione delle nuove tecnologie, non-
– è fondamentale per la trasformazione che le tradizionali ché delle strategie, dei prodotti e dei servizi che esse sono
banche universali statunitensi devono intraprendere se in- potenzialmente in grado di generare, sarà cruciale per
tendono risultare vincenti nel 2020. La tecnologia consente il successo del banking.
*
L a quota di mercato persa è stata calcolata mediante la proiezione dell’impatto che si produrrebbe se alcune delle maggiori banche universali tradizionali adottassero con
successo uno dei tre nuovi modelli operativi sopra descritti.
oggi ogni azienda è (o dovrebbe essere) nuovi mercati e segmenti di clienti,
un’azienda digitale, e cominciano a e alcune stanno sviluppando nuovi
posizionarsi come vincitori digitali. servizi, e quindi generando nuovi flussi
di reddito, spesso in collaborazione
Le loro storie sono ampiamente diverse con terze parti.
l’una dall’altra, poiché rispecchiano
le differenze in termini di dimensio- Nell’insieme, dai loro sforzi inizia a de-
ni, strutture e posizionamento delle linearsi un nuovo modello di business
istituzioni bancarie nel mondo. Secondo per il settore: digitale, connesso e inte-
la nostra esperienza, tuttavia, le banche grato nelle vite quotidiane dei clienti.
che stanno sfruttando con successo le Questa rivoluzione interna al settore è
tecnologie digitali applicano modelli caratterizzata da tre ampie tematiche.
di business più efficienti delle altre dal
punto di vista operativo. Per di più,
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Outlook 2014 molte si sono avvalse di questi modelli
Numero 1 per attuare significative incursioni inCome favorire l'incremento del ROE
Le banche ad alte performance hanno la possibilità di far aumentare il ritorno sul capitale (ROE) da
una media del 5,7% fino al 12%. Sebbene nuove normative potrebbero determinare una riduzione
del ROE, altri fattori possono contribuire a incrementarlo: per esempio, il miglioramento della qualità
delle risorse, la riduzione dei costi e una maggiore efficienza del bilancio.
Evoluzione del ROE delle banche al dettaglio e commerciali ad alte performance nei mercati maturi*
Aumento del ROE derivante da una trasformazione economica del business
0.2%
12% Aumento del ROE derivante da una trasformazione del business basata sulla tecnologia
1.3%
10% 0.9%
0.6%
Ritorno sul capitale (ROE)
1.3%
8%
1.9%
6% 12%
2.6% 2.8%
4%
5.7%
5.2%
2%
0
Adeguamento Normalizzazione della Riduzione Efficienza del > Crescita per Potenziale ROE
2011 2012
normativo qualità delle risorse strategica dei costi bilancio abbrivio
* 80 banche > 100 miliardi di dollari in capitale
Fonte: analisi Accenture; dati Bloomberg
1. Modelli di business più efficienti dal punto
di vista operativo
Le banche di maggior successo non han- tecnologia. Nel frattempo, alcune banche
no soltanto investito più accortamente stanno adottando il cloud computing per
delle altre nell’integrazione multicanale, migliorare ulteriormente la flessibilità e il
ma lavorano per arrivare a fornire ai rapporto costi/efficacia dell’infrastruttu-
clienti servizi bancari più efficienti. ra, delle applicazioni e dei servizi.
Il Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, per I leader del settore stanno combinando
esempio, la seconda maggiore banca un approccio industrializzato ai processi
di Spagna, ha implementato un nuovo aziendali con strumenti di analytics in
core banking presso BBVA Compass, la grado di fornire informazioni approfon-
sua filiale americana con sede a Bilbao. dite sui clienti, basate sul loro compor-
Attualmente BBVA Compass è tra le tamento in tempo reale, per progettare,
prime banche americane a registrare commercializzare e fornire esperienze
le transazioni interne in tempo reale, trasparenti e personalizzate. Una grande
per cui i conti dei clienti sono sempre banca europea, per esempio, ha ristrut-
immediatamente aggiornati, indipenden- turato il proprio sito di Internet banking
temente dal canale. In più, la riduzione e ha incrementato il tasso di conversio-
dei costi di elaborazione ha migliorato ne dei clienti – il numero di clienti che
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Outlook 2014 il rapporto cost-income della banca e il rispondono alle offerte online – di uno
Numero 1 costo totale di esercizio (TCO) della sua sbalorditivo 290 per cento grazie alleCommonwealth Bank of Australia: passaggio al digitale all’altro capo del mondo
La Commonwealth Bank of Australia – più conosciuta come di effettuare pagamenti verso chiunque tramite cellulare, e-mail
CommBank – è la maggiore banca del paese per valore di mercato: o contatti Facebook. Con l’app CommSec i clienti possono inol-
un colosso finanziario con un patrimonio di oltre 700 miliardi di tre acquistare e vendere titoli anche mentre sono in movimento,
dollari (a novembre 2013) e attivo in gran parte dell’area Asia-Pa- mentre l’app Property Guide fornisce informazioni sul mercato
cifico, in Gran Bretagna e negli Stati Uniti. Eppure è anche no- immobiliare in tempo reale, nonché accesso diretto a consulenze
tevolmente agile, ed è un leader di mercato nei prodotti e servizi in materia di mutui.
digitali che stanno rivoluzionando il banking globale (v. articolo).
In più, la CommBank fornisce soluzioni di pagamento diretta-
La CommBank ha prontamente compreso che la nuova genera- mente a rivenditori e commercianti attraverso Nomad, la sua
zione fortemente orientata al digitale si aspetta di poter usufruire applicazione mobile per i punti vendita, attestandosi come valido
dei servizi bancari in qualsiasi momento e nel modo più semplice concorrente rispetto a fornitori di pagamenti online per POS del
e sicuro possibile. E che sfruttando le nuove tecnologie poteva calibro di PayPal. La piattaforma software Pi offre ai commer-
non soltanto consentire ai clienti di avere sempre la situazione cianti un sistema semplice per suddividere le fatture in due o più
sotto controllo, ma anche assicurarsi un ruolo cardine nelle loro parti e rimborsare diversi fornitori per l’esecuzione di un servizio
vite quotidiane. condiviso, per esempio, o attivare programmi fedeltà sfruttando
le informazioni sulle preferenze dei clienti. Inoltre, essi possono
Dal 2007 l’azienda di Sydney ha iniziato a riorganizzare una utilizzare il terminale di pagamento mobile della CommBank o un
piattaforma di servizi digitali supportata da interfacce ottimiz- dispositivo che si collega all’iPhone e lo trasforma in un terminale
zate e analisi in tempo reale che consentono di offrire ai clienti del commerciante per facilitare le transazioni.
un’esperienza personalizzata. Da allora la CommBank ha trasfor-
mato l’interazione degli australiani con la banca e, così facendo, Il gradimento verso le innovazioni mobile della CommBank è
ha ottenuto un considerevole vantaggio competitivo. evidente, visto che più di 6,5 milioni di persone, metà della clien-
tela totale, utilizzano i servizi bancari online tramite NetBank.
È stata la prima banca del paese, per esempio, a lanciare una Appena tre anni fa l’88% degli accessi giornalieri avveniva
soluzione di pagamento basata sulle comunicazioni a corto tramite PC, mentre oggi il 56% avviene da dispositivi mobili.
raggio, o NFC (Near-Field Communications). L’app Kaching di Per di più, la trasformazione dei processi essenziali ha enorme-
CommBank per smartphone e Facebook, che rende disponibili mente migliorato la qualità e la velocità del servizio nelle 1.100
tutte le funzionalità della sua NetBank online, consente ai clienti filiali della CommBank.
analisi web che le consentono di per- dispongono, sviluppando formati di
sonalizzare l’esperienza online di ogni filiali differenziati che rispondano alle
singolo utente. Iniziative come questa esigenze dei clienti più efficacemente
possono raddoppiare le percentuali di e a un costo più basso.
cross-selling, ridurre il tasso di abban-
dono fino al 40% e incrementare di Osserviamo per esempio l’esperienza
ben il 20% il ritorno sull’investimento delle banche universali ING in Belgio,
del marketing. Olanda e Lussemburgo, che stanno
sviluppando un’offerta interattiva al
Con i canali digitali i costi evidente- dettaglio che sfrutta canali digitali
mente si riducono. Secondo la stima di avanzati, per esempio un’app mobile,
J.P. Morgan Chase & Co., i costi unitari per la maggior parte delle interazioni
dei servizi per i conti bancari comple- quotidiane, ma garantisce la presenza
tamente digitali sono del 70% più bassi di esperti in filiale quando è necessaria
rispetto a quelli dei conti tradizionali. una consulenza faccia a faccia.
Ma le banche leader del settore sanno
che per i clienti le filiali sono ancora La banca Nordea, con sede a Stoccol-
importanti e perciò, pur diventando ma, adotta intanto una combinazione
sempre più digitali, sfruttano le nuove di tecniche di analytics, filiali più
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Outlook 2014
tecnologie di assistenza clienti per snelle e orientate alle vendite e canali
Numero 1 utilizzare meglio le risorse di cui già self-service mobili per trasformareLa ricerca
Per individuare gli elementi che possono determinare il suc- Per esempio, analizzando le potenzialità di riduzione dei costi
cesso di una banca nel mercato attuale, procurandole un ROE abbiamo preso in esame l’impatto della distribuzione multi-
superiore al costo del capitale e collocandola nel primo quartile canale e della riorganizzazione della rete di filiali. Sono state
del settore, Accenture ha preso in esame le prestazioni di 80 oggetto di valutazione anche l’implementazione di tecnologie
banche, tutte con un capitale maggiore di 100 miliardi di dollari self-service, l’automazione dei processi e la nuova generazione
e tutte con sede in mercati sviluppati, nel periodo 2007-2012. di tecnologie per il core banking. Abbiamo inoltre considerato
La ricerca include anche le stime degli analisti per il 2015. gli strumenti di collaborazione che potrebbero rendere più
produttivo il personale, e altre tecnologie emergenti come
Abbiamo esaminato i fattori determinanti per la redditività la fornitura di servizi cloud, i servizi gestiti just-in-time e il
dei servizi bancari, tra cui l’impatto delle novità normative, il marketing digitale.
miglioramento della qualità delle risorse, i miglioramenti ope-
rativi e le attività di ristrutturazione. Abbiamo anche valutato Risulta già evidente che le banche di maggior successo sono
in proiezione come l’evoluzione delle principali leve prestazio- sensibilmente in vantaggio sulle altre in termini di costi, e la
nali – riduzione dei costi, efficienza del bilancio e aumento dei nostra conclusione è che queste iniziative a forte contenu-
profitti – influirà sui risultati delle principali banche, tenendo in to tecnologico potrebbero aiutare una banca con un attuale
considerazione anche l’esperienza acquisita da Accenture con i posizionamento intermedio a ridurre il costo operativo totale
propri clienti. La ricerca si proponeva di stabilire quali livelli di anche del 16%, a fronte di una riduzione dei costi complessivi
cambiamento sono necessari, che tipi di iniziative è possibile che può arrivare al 25% attraverso una combinazione di inizia-
attuare e in quali di questi casi un cambiamento tecnologico tive tecnologiche e non, per ottenere in definitiva un aumento
consentirebbe di raggiungere l’obiettivo. del ROE pari al 3,2%.
il proprio modello di distribuzione. di eccellenza, equipaggiate con le più
Il risultato: costo dei servizi sensibil- recenti innovazioni tecnologiche: dai
mente più basso, incremento del reddito bancomat con funzionalità sofisticate,
per cliente e fatturato più alto. Ana- alcuni dei quali con funzioni video, fino
logamente, Citibank sta ottimizzando ai chioschi per il digital banking dotati
l’impatto delle risorse esistenti sia ren- di interfacce che permettono ai clienti di
dendo disponibile l’accesso tramite tablet ottenere consulenza interattiva remota
e smartphone sia istituendo agenzie da comode postazioni.
2. Nuovi segmenti di clienti e nuovi mercati
Facendo leva sulle funzionalità che servizi finanziari del paese, ha lanciato
abbassano il costo dell’erogazione dei una rete di filiali ad alto tasso tecnolo-
servizi, abilitate dalla trasformazio- gico denominata Easy. Semplice, agile
ne in senso tecnologico dei modelli di e trasparente, questo modello di eroga-
esercizio e di distribuzione, le banche zione del servizio, studiato per attirare i
possono raggiungere nuovi clienti in meno abbienti, è il 15% più economico da
nuovi mercati. E alcuni protagonisti del realizzare e da gestire rispetto alle filiali
settore stanno offrendo accesso ai ser- tradizionali dell’RHB. Inoltre, le filiali
vizi finanziari alle centinaia di milioni costruite sul modello Easy raggiungono
di persone escluse dai servizi bancari il punto di pareggio in un quarto del
tradizionali: un’opportunità di crescita tempo rispetto a quelle tradizionali, e ge-
allettante per qualsiasi banca che stia nerano utili di esercizio pari all’investi-
lottando per recuperare redditività. mento iniziale due volte più velocemente.
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Outlook 2014 In Malesia, per esempio, l’RHB Banking In numerosi paesi, e soprattutto in
Numero 1 Group, il quarto maggior fornitore di quelli in cui si profilano gravi problemiinfrastrutturali, si stanno rapidamente telecomunicazioni, grazie alle vaste reti
affermando i servizi di banking trami- di distribuzione di cui dispongono, ma
te dispositivi mobile. Basta considerare alcune banche innovative hanno scelto di
il successo del servizio di pagamen- stabilire con loro delle partnership.
to mobile M-PESA di Safaricom, in La ICICI Bank, per esempio, grande banca
Kenya, che oggi vanta più di 17 milioni indiana, ha creato una serie di partnership
di utenti, oltre metà della popolazione con aziende di telecomunicazioni quali
adulta del paese. l’Aircel di Chennai e il gruppo britannico
Vodafone allo scopo di raggiungere clienti
Per il momento i soggetti dominanti in che risiedono nelle aree rurali e non han-
questo campo sono i fornitori di servizi di no un conto in banca.
3. Nuovi servizi, nuovi flussi di reddito
Un’analisi accorta e competente dei Big dell’ecosistema digitale dei clienti –
Data può generare nuovi flussi di reddi- collaborando con terze parti per creare
to per le banche, aiutandole a valutare valore grazie a prodotti e servizi il più
meglio i rischi, a identificare opportu- possibile rilevanti in più contesti –
nità di vendita o di risparmio e a creare le banche rischiano di essere tagliate
nuovi servizi. Lo dimostra, per esem- fuori da player alternativi provenienti
pio, il servizio ANZ Business Insights da altri settori.
di Australia and New Zealand Banking
Group, che aggrega i dati relativi alle Si consideri l’esempio della ZestFinance
transazioni di pagamento per fornire di Los Angeles, una società di analisi
alle piccole e medie imprese australiane creditizia che sta sfruttando i Big Data
informazioni immediatamente utilizza- per migliorare i modelli di valutazione
bili sui comportamenti dei clienti e sui dell’affidabilità creditizia nel mercato
trend delle vendite. dei piccoli prestiti a breve termine. Op-
pure il caso della già citata Fidor Bank,
Le principali banche riconoscono che ha stabilito una partnership con una
anche che la rivoluzione digitale sta finanziaria tedesca peer-to-peer per aiu-
determinando la convergenza delle tare i clienti a prestarsi denaro tra loro.
esperienze dei clienti in numerosi
settori, tra cui vendita al dettaglio, Il prestito peer-to-peer è la pratica sem-
viaggi e intrattenimento. Utilizzando pre più diffusa per cui persone estranee
i social network, per esempio, esse si prestano denaro senza ricorrere a un
possono accedere ai profili dei clienti tradizionale intermediario finanziario.
e acquisire una conoscenza più appro- Abbina potenziali richiedenti e potenziali
fondita del loro comportamento. prestatori senza che la banca si accolli
i rischi del credito, e i leader del settore
La Commonwealth Bank of Australia ha puntano a incentivare il coinvolgimento
intanto sviluppato una gamma di servizi dei clienti inserendosi in questo settore.
mobili e online che rispondono a svariate Un esempio significativo è la spagnola
esigenze quotidiane dei suoi clienti, tra Santander, che sta vagliando l’ipotesi
cui una guida al mercato immobiliare e di collaborare con Funding Circle, un
un’app che consente di effettuare paga- prestatore peer-to-peer specializzato in
menti peer-to-peer e commerciali tramite piccole e medie imprese nel Regno Unito.
indirizzi e-mail, numeri di telefono cel-
lulari e ID di Facebook (v. box a pag. 5).
La banca agile, digitale, connessa – in-
Se non riusciranno a utilizzare meglio tegrata nella vita quotidiana dei clienti
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Outlook 2014 le nuove tecnologie e le nuove tecni- e principale provider di servizi finan-
Numero 1 che di analytics per diventare parte ziari nei loro ecosistemi digitali – staemergendo come nuovo modello per il Letture di approfondimento
settore, in grado di rivoluzionarlo allo
stesso modo in cui il just-in-time, agile Accenture Technology Vision 2014:
e flessibile, ha rivoluzionato il settore Ogni business è digitale
della produzione industriale. Il percorso http://www.accenture.com/it-it/
verso la piena realizzazione di questo technology/technology-labs/Pages/
modello sarà ovviamente diverso da insight-technology-vision-2014.aspx
banca a banca, ma i leader del mercato
stanno dimostrando agli altri non solo Technology That Matters:
che un tale modello sia realizzabile, ma http://www.accenture.com/ Microsites/
anche che la trasformazione dei servizi bankingtechnologyfutures/ Pages/index.aspx
bancari ad alta tecnologia può avvenire
attraverso strade molto diverse. Per ulteriore materiale correlato,
visitate www.accenture.it
Gli autori
Juan Pedro Moreno è Managing Director
dei settori Banking e Core Banking Services
di Accenture. Vive a Madrid.
juan.pedro.moreno@accenture.com
Anton Pichler guida il team di ricerca
per il settore Banking di Accenture Research.
Vive a Londra.
anton.l.pichler@accenture.com
Outlook è pubblicato da Accenture. Andy Starrs è Group Technology Officer
del gruppo Financial Services di Accenture.
Le opinioni e i punti di vista in questo Vive a Londra.
articolo non vanno considerati
come consigli professionali rivolti andrew.starrs@accenture.com
al vostro business.
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