L'OUTSOURCING ''FAR FARE AGLI ALTRI CIO' CHE SANNO FARE MEGLIO DI NOI'' - Giulia Corradini e Myriam Fedeli

L’OUTSOURCING
‘’FAR FARE AGLI ALTRI CIO’ CHE
  SANNO FARE MEGLIO DI NOI’’

             Giulia Corradini e Myriam Fedeli

L’OUTSOURCING

Con la crescita del mercato, l’aumento dei clienti, delle
proposte di vendita, c’è stato un cambiamento dei
comportamenti in senso logico, e questo ha portato
all’esternalizzazione.

Secondo Boin: “l’outsourcing è il processo attraverso il quale
le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni
(eventualmente con trasferimento dell’intero settore di
attività), per un periodo contrattualmente defnito, la gestione
operativa di una o più funzioni in precedenza svolte
all’interno”.

Per farlo è necessario che l’impresa cambi il proprio modo di

I soggetti coinvolti in questo processo sono:
• L’impresa che esternalizza: outsourcee
• L’impresa che fornisce il servizio: outsourcer o provider

C’è un rapporto più strutturato tra chi esternalizza e
l’azienda specializzata a cui è ceduta l’attività.
I rapporti si basano su relazioni di mercato e collaborative
dato che il presupposto è un contratto che prevede il
coinvolgimento strategico del fornitore del servizio nei
programmi a lungo termine di sviluppo aziendali
dell’impresa cliente.

In base al tipo di attività oggetto di outsourcing e alla
loro complessità, si hanno quattro modalità di outsourcing:
• OUTSOURCING TRADIZIONALE: attività lontane dal core
   business e poco complesse;
• OUTSOURCING TATTICO: attività lontane dal core business
   e complesse;
• OUTSOURCING DI SOLUZIONE: attività vicine al core
   business ma queste non sono complesse;
• OUTSOURCING STRTEGICO: se sono attività vicine al core
   business e sono particolarmente complesse. In questo caso
   tra il provider e l’impresa cliente si viene a creare una
   partnership.

Ci sono tre tipi di outsourcing:
• Outsourcing per processi aziendali: si esternalizzano
  interi processi;
• Outsourcing dei processi intellettivi: si esternalizzano
  processi, in riferimento però ad alcune mansioni che
  richiedono specifche conoscenze;
• Out-tasking: si esternalizzano le singole mansioni (task)

LA STORIA

La prima volta su larga scala è stato adottato da imprese
giapponesi.
Nell’area anglosassone, soprattutto negli Stati Uniti, si è
sviluppato dopo la crisi degli anni Ottanta.
In Italia è diventato un fenomeno di larga scala negli anni
Sessanta.
“Far fare ad altri ciò che fanno meglio di noi” per via dei
minori costi e della maggiore qualità ottenuta e avendo le
risorse necessarie allo sviluppo di quello che è il vero
business dell’impresa.
Alla fne del secolo scorso sono aumentate le fusioni e le
acquisizioni anche fra i service provider specializzati e gli
utenti dei servizi stessi con diverse società ed anche diverse

Outsourcing trasferimento di gestione

Altre forme di outsourcing sono:
• ofshoring che è il trasferimento di un’attività;
• ownership che è il trasferimento di interi processi
  di business in un paese diverso da quello dove è
  basta l’imprese e generalmente ad un costo del
  lavoro inferiore.

Importate defnire le attività della catena del valore da
esternalizzare o i prodotti da acquisire presso fornitori esterni.
Rispetto alla loro importanza strategica, le attività sono distinte
in quattro tipi:
• Core activity: quelle con maggior valore strategico e
  rappresentano le competenze distintive dell’impresa che
  permettono a questa di realizzare il vantaggio competitivo;
• Core related activity: complementare a quelle strategiche;
• Core distinct activity: sono attività di supporto a processi
  caratteristici di produzione di valore o al core business ma non
  sono complementari;
• Attività generiche: non connesse ai processi caratteristici.
A livello manageriale, si considerano oggetto di outsourcing le
attività di supporto (core distinct activity) e quelle generiche.

LA DECISIONE

La decisione di esternalizzare viene presa sulla base di
quattro dimensioni strategiche:
• Criticità strategica dell’attività: si va a considerare il
  potenziale generativo di vantaggio competitivo;
• Esposizione al rischio: si considera il grado di
  vulnerabilità strategica in base ad impatto e probabilità
  di rischio;
• Rilevanza sul processo di creazione del valore: se
  un’attività è poco rilevante nella creazione di valore può
  essere un’opportunità di outsourcing;
• Impiego di risorse e competenze: si considerano le teorie
  evolutive d’impresa rispetto alle decisioni di outsourcing.

Per defnire quali attività esternalizzare si deve
defnire il proprio core business e quindi le relative
attività di core: si intende quindi l’area dove si
manifestano le core competences che sono l’insieme
di:
• Know-how;
• Tecnologie;
• Comportamenti;
• Capacità e risorse specifche che aumentano il
   valore per il cliente e per gli stakeholder

Per defnire quali attività abbiano competenze distintive si deve:
1. Assegnare ad ognuna il peso che gli acquirenti attribuiscono ad ogni
   processo in termini di valore aggiunto;
2. Confrontare le rispettive performance con quelle dei concorrenti
   diretti;
Per fare il confronto si usa il benchmarking: strumento di misurazione
che attraverso il confronto con le imprese leader, vuole ottenere
informazioni utili al fne di migliorare le performance aziendali.
3. Si va a dare un valore alla prestazione ed ai risultati dei processi
   aziendali rispetto ai concorrenti;
4. Questo valore viene ponderato per il peso dato dai clienti e si arriva
   a determinare il livello raggiunto riguardo a specifche competenze.

Si otterrà un portafoglio delle competenze permettendo
di individuare quelle che creano valore per l’impresa, che
concentrerà maggiori risorse su queste aumentando il
vantaggio rispetto ai concorrenti.

Grazie al benchmarking si individuano:
•Core competence;
•Competenze standard: aggiungono poco valore per gli
 acquirenti. In questo caso l’outsourcing risulta conveniente;
•Competenze critiche: gli acquirenti attribuiscono un elevato
 valore a queste, ma l’impresa non è in grado di ofrire
 prestazioni di alta qualità.

VANTAGGI DELL’OUTSOURCING
• Diminuisce costi totali (diminuendo l’incidenza dei fssi);
• I provider hanno esperienza internazionale;
• Possibilità di gestire e controllare i problemi relativi ad una
  singola funzione;
• Aumento della qualità;
• Facile accesso a nuove tecnologie e strumenti;
• Eliminazione costi di investimento;
• Benefci in indici di bilanico;
• Migliore allocazione di risorse;
• Flessibilità nella gestione dei processi;
• Riduzione del time to market.
Tutto ciò porta l’impresa al vantaggio competitivo

RISCHI DELL’OUTSOURCING

• Demotivazione del personale;
• Difcoltà nel monitorare i livelli di servizio;
• Possibilità di comportamento opportunistico da
  parte del provider;
• Possibile perdita di know-how specifco.
• si possono verifcare anche conseguenze negative
  in termini occupazionali, (es. chiusura stabilimenti
  produttivi e quindi riduzioni del personale) o di
  confittualità sindacali.

SETTORI AZIENDALI MAGGIORMENTE
                     INTERESSATI
Il gruppo di lavoro ISFOL ha efettuato un’indagine,
tramite la compilazione di un questionario a:
1) imprese coinvolte in processi di esternalizzazione di
funzioni aziendali - sia appaltanti che fornitrici di servizi
di outsourcing;
2) rappresentanti sindacali coinvolti nelle trattative
aziendali e di settore;
3) studi legali.
L’indagine si estende a due delle tre branche principali

Le funzioni aziendali che risultano essere oggetto di
esternalizzazione, sono le c.d. FUNZIONI DI STAFF, cioè di
supporto del business.
Le aziende maggiormente interessate sono:
- Quelle che operano in mercati globali
- Aziende che riscontrano una certa discontinuità produttiva (es.
 fase di sviluppo e/o riposizionamento mission)

Il settore MANUFATTURIERO, ha acquisito una certa esperienza
in materia e infatti le esternalizzazioni hanno consentito di:
- Rendere variabili i costi
- Rendere l’organizzazione aziendale più fessibile
- Pianifcare per tempo gli interventi in modo da ottenere un

Settore ENERGETICO ha iniziato di recente ad esternalizzare
quindi riscontra delle difcoltà.
Altra tipologia di esternalizzazione è l’OFFSHORE.

  un’organizzazione che ha la propria sede legale in un
  paese diverso da quello nel quale sviluppa i suoi afari
  principali: questo paese estero è quasi sempre uno di
  quelli considerati “paradisi fscali”.

CREAZIONE DI UN CONTRATTO DI OUTSOURCING

 • APPALTO     composto da una parte (appaltatore) che
  assume, con organizzazione dei mezzi necessari e con
  gestione a proprio rischio, il compimento di un’opera o
  di un servizio a favore di un’altra (committente o
  appaltante) verso un corrispettivo in denaro.
 E’ regolato dagli art. 1655 e seguenti del c.c

 C’è anche un’altra forma, detta SUBAPPALTO, non
 consentita, salva autorizzazione del committente

Questi contratti, per poter essere genuini, cioè leciti e
distinguersi dalla somministrazione di manodopera devono
avere dei requisiti (art.84):
• Potere organizzativo e direttivo
• Assunzione del rischio d’impresa
• Organizzazione dei mezzi     deve essere efettiva, e tener
  conto oltre alla manodopera anche al capitale e agli
  strumenti.

La giurisprudenza considera come interposizione illecita
l'appalto il cui oggetto consista nel mettere a disposizione
del committente la prestazione lavorativa, cui resta la
direzione tecnica, lasciando all'appaltatore solo compiti di
gestione amministrativa del rapporto di lavoro.

La specifcazione in materia di appalti introdotta dal D.Lgs.
276/2003 comporta che l'appaltatore, anche se non utilizza propri
macchinari, porti come contributo autonomo un proprio patrimonio
di conoscenze, esperienze e professionalità nello svolgimento del
servizio appaltato e di cui il committente è privo.

Gli elementi che defniscono un appalto lecito, sono particolarmente
importanti per verifcare se, dopo l'abrogazione della Legge
1369/60, alcuni appalti endoaziendali di servizi (appalti di
manutenzione ordinaria o straordinaria, di pulizia, di facchinaggio),
possano o meno essere considerati come appalti genuini.
In queste ipotesi dovrà essere posta una maggiore attenzione nel
verifcare che le attività dedotte in appalto non facciano parte delle
attività di core business dell’azienda.

CONTRATTO DI SUBFORNITURA

Questo tipo di contratto è stipulato tra un'impresa
(committente) e un'altra impresa, di dimensioni minori
(subfornitore).
Con il contratto di subfornitura un imprenditore si impegna a
efettuare per conto di una impresa committente lavorazioni
su prodotti semilavorati o su materie prime forniti dalla
committente medesima, o si impegna a fornire all'impresa
prodotti o servizi destinati ad essere incorporati o comunque
ad essere utilizzati nell'ambito dell'attività economica del
committente o nella produzione di un bene complesso.

Problema: non sono note le capacità dei soggetti terzi coinvolti - ed
indirettamente co-artefci - nella realizzazione del prodotto fnale
Possibile soluzione: il legislatore ha provato ad individuare uno
statuto di tutela per le aziende operanti in costanza di un contratto
di subfornitura.

In base al primo comma dell’art.9 , viene: «vietato l’abuso da parte
di una o più imprese dello stato di dipendenza economica nel quale
si trova, nei suoi o nei loro riguardi, una impresa cliente o fornitrice».
Si considera dipendenza economica la situazione in cui una impresa
sia in grado di determinare, nei rapporti commerciali con un'altra
impresa, un eccessivo squilibrio di diritti e di obblighi. Mentre
l’abuso può anche consistere nel rifuto di vendere o nel rifuto di
comprare, nella imposizione di condizioni contrattuali
ingiustifcatamente gravose o discriminatorie e nella interruzione
arbitraria delle relazioni commerciali in atto.

RESPONSABILITA’ SOLIDALE
Perché un appalto sia lecito, il lavoratore deve avere
diverse tutele.

L’art. 1676 del C.C. permette ai lavoratori di far
valere i propri diritti verso il committente.

Il secondo comma dell’art. 29 dispone che in caso di
appalto, il committente è obbligato in solido con
l’appaltatore, e/o eventuali subappaltatori, entro due
anni dalla cessazione dell’appalto, a corrispondere ai
lavoratori trattamenti retributivi e i contributi
previdenziali dovuti. Questo non vale per i contratti

Si è passati ad un modello di tutela basato sulle
responsabilità congiunte di più imprese.

La norma ha subito delle modifche:
• Il committente ha responsabilità solidale anche per
  l’appalto di servizi;
• È possibile limitare la responsabilità solidale del
  committente;
• È applicabile anche nei confronti di lavoratori con
  contratto di lavoro autonomo;
• È eliminata la responsabilità solidale negli appalti di opere
  o servizi per le ritenute fscali.

I soggetti coinvolti sono:
• Dal lato attivo: lavoratori dell’appaltatore e
  subappaltatore, Inps e Inail;
• Dal lato passivo: committente, appaltatore e
  subappaltatore.

L’oggetto della resposabilità sono:
• Trattamenti retibutivi;
• Contributi previdenziali;
• Premi assicurativi.

SICUREZZA SUL LAVORO
L’art. 26 del D.lgs. 81/08 Testo Unico per la sicurezza sul
lavoro fssa degli obblighi per il committente:
• Responsabilità solidale per tutti i soggetti coinvolti
  nell’appalto;

• Tutela alla salute del lavoratore;

• Prevenzione degli infortuni;

• Responsabilità sociale.

Il committente deve assicurarsi che l’appaltatore abbia
l’idoneità tecnico-professionale, e per verifcarla dovrà
acquisire:

• Certifcato di iscizione alla camera di commercio, industria e
  artigianato;
• Autocertifcazione dell’appaltatore del possesso dei requisiti
  richiesti.

Il committente deve presentare ai soggetti coinvolti i possibili
rischi che si potrebbero presentare nell’area di lavoro.
Nel contratto di appalto o subappalto si andranno ad indicare i
costi per limitare i rischi.

SUCCESSIONE DEGLI APPALTI ED EFFETTI SUI
LAVORATORI
Se si ha l’acquisizione del personale già impiegato nell’appalto,
dopo il subentro di un nuovo appaltatore, questo non costituisce
trasferimento d’azienda o di parte d’azienda.

Quindi se tra appaltatore cedente e subentrante, non c’è
cessione di beni materiali e/o immateriali, non c’è trasferimento
di ramo d’azienda ma se, l’attività appaltata debba essere svolta
mediante il coordinamento e l’organizzazione dei lavoratori che
sono stabilmente e specifcatamente assegnati ad un compito
comune, l’assunzione di tale personale da parte dell’appaltatore
subentrante può costituire un trasferimento di ramo d’azienda.

Con le modifche della norma nel 2015/2016, si ha che
l’impresa che subentra in un appalto, deve mantenere gli
stessi diritti ai lavoratori acquisiti.

ESTERNALIZZAZIONE DI IMPRESA O RAMO D’IMPRESA
È importante introdurre un’impresa al processo di outsourcing:
• Preparazione: prevede la raccolta di obietti e vincoli,
  defnizione dell’ambito del sourcing e defnizione dei requisiti
  del provider;
• Defnizione dei punti di forza, dei servizi e dei livelli
  richiesti;
• Defnizione delle attività da esternalizzare;
• Disegno della soluzione e dei documenti di sourcing.

Una governance a diversi livelli può essere fondamentale per
gestire l’ousourcing.

TRASFERIMENTO D’AZIENDA
Si ha un trasferimento quando c’è il trasferimento della
titolarità di un’attività economica organizzata.

L’oggetto del trasferimento è un’entità economica
che mantiene la propria identità, organizzata in modo
stabile e non destinata all’esecuzione di una sola opera.

Sono oggetto di trasferimento anche il personale ed il
complesso di elementi che consentono l’esercizio di
un’attività.

TRASFERIMENTO DEL RAMO D’AZIENDA
Sono oggetto di trasferimento le unità produttive.

Il ramo d’azienda deve essere:
• Autonomo: se c’è un’organizzazione di beni e persone
  fnalizzata alla produzione di beni e servizi per raggiungere
  l’obiettivo di impresa;

• Preesistente e con identifcazione soggettiva.

In tal caso uno dei rischi principali è quello di perdere la capacità
di presidio dell’attività esternalizzata e la perdita di know how.

Di solito viene trasferita al fornitore una percentuale tra il
90% e il 95% del personale precedentemente operante
nell’ambito della funzione aziendale soppressa o
ridimensionata all’interno dell’impresa committente-
cedente.

Negli ultimi anni, si cerca di trasferire attività e non
risorse umane, specie se aventi un elevato grado di
specializzazione.

Sono oggetto di trasferimento i lavoratori che hanno acquisito nozioni ed
esperienze tali da poter svolgere un’attività in modo autonomo (know-
how).

Per la tutela dei lavoratori nel trasferimento è importante il sindacato che
ha un ruolo partecipativo e di controllo sulle eventuali modifche
organizzative. Cedente e cessionario devono assolvere un adempimento
degli obblighi di informazione e consultazione nei confronti delle
organizzazioni sindacali almeno venticinque giorni prima che sia
perfezionato l’atto da cui deriva il trasferimento o che sia raggiunta
un’intesa vincolante tra le parti, se precedente. Questo per informare su
data del trasferimento, i motivi di esso, le conseguenze giuridiche,
economiche e sociali per i lavoratori e le eventuali misure previste nei
confronti di questi ultimi.
La comunicazione al sindacato del trasferimento è volta a rendere
trasparente e controllabile il trasferimento.

È importante scegliere il provider in base alla sua solidità e stabilità
fnanziaria e alla sua specializzazione.

In base alla funzione esternalizzata l’impresa dovrà gestire in modo
diverso il passaggio del personale.

Il trasferimento va a determinare vantaggi per entrambe le imprese:
• C’è la ricollocazione delle risorse umane;
• Il fornitore avrà le conoscenze adatte a garantire la continuità del
  servizio.

È importante calare i lavoratori nelle nuove realtà aziendali.

GESTIONE DEL RAPPORTO CON IL PROVIDER
Dopo la stipula del contratto è importante controllare il
provider: l’impresa cliente deve avere elevate capacità per il
costante monitoraggio dei processi in outsourcing
relativamente allo sviluppo, pianifcazione e controllo della
qualità.

Gli strumenti per il controllo sono:
• Economico-fnanziari (report, budget, prezzi di
  trasferimento)
• Operativi (regole e procedure)
• Organizzativi (fducia)

Si hanno tre tipi di controllo:
• Esecutivo: sull’oggetto;
• Manageriale: in base alla pianifcazione strategica e al budgeting
  per monitorare il raggiungimento degli obiettivi;
• Sociale/organizzativo.

Per i controlli l’impresa clienti si avvale di un team.

Il controllo è fortemente legato al contratto di outsourcing.
Si hanno casi in cui le imprese sono rimaste insoddisfatte del servizio
di outsourcing, questo perché spesso, si lascia defnire il contratto al
provider che sviluppa schemi semplifcati.
La struttura contrattuale più adatta è quella piramidale.

BACKSOURCING
Riportare all’interno attività precedentemente
esternalizzate.

INSOURCING
Svolgere internamente una funzione afdandola
però ad un provider esterno.

OUTSOURCING E LOGISTICA
Oggi la logistica ha un ruolo importante per le imprese.

A livello europeo si sono sviluppati i Thirdy Party Logistics Provider
3PL che hanno modifcato le metodologie e sistemi di azione per
ofrire ai clienti un servizio più efciente. Tuttavia la loro azione è
limitata.

A seguito della globalizzazione, dell’incremento delle importazioni e
delle multinazionali si sono sviluppati anche fornitori 4PL che
ofrono anche attività supplementari: questi operano solo con
imprese che operano a livello internazionale che esternalizzano
completamente il sistema logistico.

In Italia l’outsourcing logistico cresce meno che in altri paesi
per:

• Frammentazione delle realità produttive;

• Poche imprese operano a livello internazionale;

• Le imprese italiane quando scambiano con il resto del
  mondo usano clausole franco fabbrica o franco destino;

• Generalmente ci si muove con molta prudenza verso
  l’outsourcing.

CASO BARILLA E NUMBER 1
Number 1 Logistic Group è una grande impresa di logistica italiana. È stata
costituita nel 1998 sulle ceneri di una piccola impresa di trasporti di Parma
acquisita dal gruppo Barilla per acquisire know-how di base nel settore.

La Number 1 è stata separata e resa autonoma. Questa impresa è subito
diventata la più grande nella movimentazione di alimenti confezionati.

È stata esternalizzata perché non è distante dal core business ma è
strategica.

La Barilla ha calcolato di riuscire a diminuire i costi di gestione e di
trasporto del 30-40% rispetto ad una gestione diretta.

ESTERNALIZZAZIONE E PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE
Oggi la Pubblica Amministrazione ha diversi problemi
relativamente all’outsourcing:
• Non è in grado di redigere contratti di appalto efcaci e di
  selezionare provider che migliorino la qualità dei servizi.

• C’è scarsa strategia organizzativa e di pianifcazione in fase di
  esternalizzazione di servizi.

• La struttura organizzativa pubblica deve diventare più snella,
  avvalendosi di provider per le attività che non rappresentano il
  core business del pubblico.

CASI AZIENDALI
AUCHAN S.p.A.
• Presente in Italia dal 1989. è una delle principali realtà della
  Grande Distribuzione;
• L’outsourcing si è sviluppato da una strategia per conseguenza
  per focalizzarsi sulle attività di core e di vendita;
• La prima attività esternalizzata è stato il trasporto negli anni
  Ottanta;
• C’è stato poi l’outsourcing di altre funzioni ad una società
  costituita appositamente e poi rilevata da Accenture;
• Auchan è ricorsco all’esternalizzazione per focalizzarsi sul core
  business, margini di costo bassi, difcoltà a stare sul mercato e la
  volontà di concentrarsi su mestieri ed attività tipiche dell’Azienda.

ENEL S.p.A.
• Per fare outsourcing sono ricorsi a contratti di appalto ma anche al
  trasferimento di ramo d’azienda;
• Il trasferimento di ramo d’azienda è stato necessario a seguito del così
  detto «Decreto Bersani» per la liberalizzazione del mercato elettrico;
• Enel ha dovuto creare società separate per lo svolgimento delle varie
  attività;
• Le motivazioni per cui si è ricorso all’esternalizzazione sono da individuarsi
  nella scelta di concentrare le risorse economiche, produttive e umane in
  direzione delle attività e dei processi rientranti nel core business di Enel;
• Si sono poi redatti contratti di outsourcing per le attività di distribuzione
  dell’energia elettrica, in particolare per i call center: il primo “Contact
  center” risale al 2002;
• Anche se vengono afdate in appalto solo attività no core, Enel ritiene
  comunque utile trattenere al proprio interno parte delle stesse attività, così
  da non perdere know-how. L’obiettivo è di conservare competenze
  sufcienti a mantenere la posizione di “architetto industriale del sistema”.

POSTE MOBILE S.p.A
• Costituita nel 2007, già con l’intento di avere la governance in
  azienda e alcune attività necessarie per il core business all’esterno.
• L’azienda ha optato per l’esternalizzazione per avere una struttura
  fessibile e in grado di competere sul mercato, e in fase di start up è
  servito per rendere variabili i costi produttivi.
• I servizi per i quali non si è fatto ricorso all’esternalizzazione sono il
  marketing, l’antifrode, gli “Afari Regolatori” e le “Risorse Umane ”.
• vincente per quanto riguarda le telefonate da parte dei clienti.
• Uno svantaggio dell’esternalizzazione può consistere nella minore
  efcacia sulla gestione delle risorse umane del fornitore destinata
  all’attività di call center
• Poste Mobile ha sempre ricercato con i diversi fornitori un accordo
  che avesse più le caratteristiche di una partnership che di un appalto

MEDIASET S.p.A
Attività esternalizzate:
• Già negli anni ’90 era stata terziarizzata l’attività di consulenza musicale
• Di recente è stata formalizzata la cessione delle attività di sartoria, trucco e
  parrucco
• Altre attività che sono state terziarizzate sono il servizio di vigilanza, il
  facchinaggio, la logistica ed i trasporti e il settore IT, cioè l’assistenza tecnica
• Per quanto riguarda l’informazione, una delle poche attività esternalizzate riguarda
  il TGCOM
• L’intrattenimento (ad es. Grande Fratello) spesso si basa su format esteri prodotti
  da altre società
Attività interne all’azienda:
• La gestione dei contenuti e l’informazione, compresa l’informazione sportiva
• la generazione dei contenuti
• Il settore dell’amministrazione e fnanza, ma può accadere che si faccia ricorso a
  consulenti esterni.

Motivi che hanno portato ad esternalizzare:
• L’azienda ha deciso di ricorrere all’esternalizzazione non tanto per i benefci
  economici, ma per quanto riguarda la logica industriale.
• Ha permesso di semplifcare e fessibilizzare alcuni aspetti dell’organizzazione
  aziendale e di ottenere vantaggi in termini di efcienza e di maggiore .
• semplifcazione contrattualistica attraverso l’utilizzo di un solo contratto di
  appalto al posto di numerosi contratti di lavoro e dei numerosi adempimenti
  ad essi connessi.
• Gli ex lavoratori coinvolti, inoltre, hanno avuto notevoli vantaggi economici
  nel divenire consulenti esterni della società ed alcuni sono stati sottoposti a
  dei corsi di formazione da parte del fornitore.
Aspetti negativi troviamo la preoccupazione del personale che dopo
un’esternalizzazione rimane in azienda.
Per la scelta del fornitore, Mediaset sceglie un operatore noto e qualifcato nel
settore, oppure qualcuno con il quale ha già collaborato in passato.