L'INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI: LO SPECIFICO CONTRIBUTO DEGLI "ENTERPRISE RESOURCE PLANNING" (ERP)
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STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI:
LO SPECIFICO CONTRIBUTO
DEGLI «ENTERPRISE RESOURCE PLANNING» (ERP)
PAOLO ROFFIA *
1. Il sistema informativo ed il processo aziendale della rilevazione con-
tabile
Nell’economia moderna, l’informazione è divenuta uno dei fattori
critici di successo aziendale, in grado di influenzare le possibilità di
sviluppo e le condizioni di esistenza nel medio-lungo periodo. Le
informazioni aziendali, per essere di supporto alle decisioni operative,
direzionali o strategiche1, necessitano di opportuni strumenti di trat-
tamento, in grado di trasformare i dati – con opportune classificazio-
ni, elaborazioni e rappresentazioni – in «elementi di gestione», inse-
rendoli nella vita dell’azienda2.
Pur rilevandone l’importanza, soprattutto passata, è oramai un
—————————————
* Ricercatore di Economia Aziendale, Dipartimento di Economia Società Istituzioni,
Università di Verona, e-mail: roffia@chiostro.univr.it
¹ Nel governo delle imprese assumono un ruolo fondamentale le attività di controllo
svolte dall’alta direzione. Il controllo direzionale è un complesso momento accertativo,
riflesso dall’azione amministrativa in concomitanza, a seguito od in via antecedente le
operazioni, che analizza la regolarità procedurale e contabile, ne verifica l’efficienza,
l’economicità e l’efficacia. Il controllo direzionale – che comprende le fasi della pianifi-
cazione, della verifica dei risultati e dell’analisi delle cause di scostamento – avviene sia
a livello strategico che operativo. Alcuni autori, seguendo l’impostazione proposta da
Anthony, articolano il processo di controllo in tre categorie, ossia con le fasi della pia-
nificazione strategica, di controllo direzionale e di tipo operativo. Nel controllo opera-
tivo la direzione sarebbe coinvolta soltanto indirettamente, nella fase di supervisione,
essendo limitato alla verifica dei compiti specifici, senza la necessità di formulare un
giudizio analitico. Di seguito, nel considerare l’attività di controllo, si farà riferimento
a quest’ultima tripartizione, per l’aderenza con la più diffusa classificazione delle deci-
sioni aziendali. Cfr. R.N. Anthony, Sistemi di pianificazione e controllo, Milano, Etas,
1967, pag. 12; U. Bertini, Il sistema d’azienda, Torino, Giappichelli, 1990, pag. 118; G.
Bruni, Contabilità per l’alta direzione, 2a ed., Milano, Etas, 1999, pag. 98; L. Marchi, I
sistemi informativi aziendali, Milano, Giuffrè, 1993, pag. 159 e segg.
² Osserva Bertini che «Il trattamento è il processo mediante il quale le informazioni si
inseriscono organicamente nella vita dell’azienda, offrendo ai diversi centri decisionali
tutti gli elementi di predizione in esse contenuti». Cfr. U. Bertini, Il sistema d’azienda,
cit., pag. 136.
27STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
dato di fatto l’insufficienza dei sistemi contabili nell’investigare e rap-
presentare, in modo adeguato, la vita economica delle aziende3.
È per tale ragione che, da tempo, altri strumenti sono entrati a far
parte del sistema informativo aziendale (SI), ossia del complesso di
elementi che rileva in modo sistematico i fenomeni economici di inte-
resse dell’azienda, nell’intento di rappresentarli in modo organico,
applicando le logiche ed i modelli suggeriti dall’economia aziendale4.
La sua funzionalità, per organicità e sistematizzazione, deriva dalle
conoscenze, dai processi, dalle persone e dai mezzi – tangibili ed
intangibili – che ne definiscono la struttura e ne sovrintendono il fun-
zionamento.
Il sistema informativo, pur dovendosi considerare in via unitaria, è
scindibile in sottosistemi, secondo modalità differenti, la cui ricon-
giunzione logica permette di apprezzarne i caratteri e le peculiarità5
(Figura 1).
Secondo un primo criterio, è possibile procedere ad una sua suddi-
visione sulla base delle funzioni aziendali cui si riferisce, individuan-
do cinque sottosistemi, ossia:
— il sottosistema informativo della produzione;
— il sottosistema informativo delle vendite;
— il sottosistema informativo delle risorse umane;
— il sottosistema informativo dell’amministrazione e del controllo;
— il sottosistema informativo delle risorse finanziarie6.
—————————————
³ Scrive Zappa come le rilevazioni contabili non riguardano che una porzione, e spes-
so non la più cospicua, di quell’infinito campo che si presume di dominare. A più forte
ragione le scritture sistematiche, che non sono atte ad esprimere la sintesi di tutte le
rilevazioni di conto, non possono abbracciare tutta intera la complessa vita economica
di un’impresa, e non sono sufficienti ad illuminarla in modo adeguato. Cfr. G. Zappa,
Il reddito d’impresa, Milano, Giuffrè, 1950, pag. 22.
⁴ Il sistema informativo aziendale, inteso in senso lato, è costituito dall’insieme orga-
nico delle informazioni, qualitative e quantitative, riguardanti il sistema aziendale. Cfr.
G. Bruni, Contabilità per l’alta direzione, cit., pag. 92 e P. F. Camussone, Il sistema
informativo aziendale, Milano, Etas Libri, 1998, pag. 15.
⁵ In tal senso Amigoni rilevava come l’estrema complessità della gestione aziendale
richieda un approccio tale da consentire il passaggio alla gestione automatizzata per mez-
zo di subsistemi parziali, legati da vincoli non di conseguenza logica, ma di interdipenden-
za spazio-temporale. Cfr. C. Masini, Lavoro e risparmio, Torino, UTET, 1970, pag. 401.
⁶ La funzione può essere definita come una serie di eventi (fenomeni ed azioni) di
natura diversa ma convergenti verso un comune obiettivo economico. Non rileva, nel-
l’operare la precedente aggregazione, l’eventuale presenza, sotto l’aspetto organizzati-
vo, di una direzione «sistemi informativi» separata, cui verrebbe assegnata l’organizza-
zione e la gestione del sistema informativo aziendale. Sulla base di una condivisa impo-
stazione, le aree funzionali nei peculiari obiettivi perseguiti, ciascuna comprendente i
relativi aspetti gestionali ed organizzativi dell’amministrazione delle aziende, sono
accorpabili in caratteristiche (ricerca e sviluppo, produzione, marketing), integrative
(organizzazione del personale e della finanza) e di controllo ed informazione (sistema
informativo e pianificazione e controllo). Cfr. G. Ferrero, Impresa e management,
Milano, Giuffrè, 1980, pag. 145 e G. Bruni, Analisi del valore, Torino, Giappichelli,
1994, pag. 23.
28P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
DECISIONI
SISTEMA
FUNZIONI INFORMATIVO PROCESSI
STRU-
MENTI
Fig. 1 – Le dimensioni del sistema informativo
La specializzazione funzionale (che analizza l’azienda lungo la
dimensione verticale) del sistema informativo è mirata all’incremento
del grado di segnaleticità, di tempestività e di selettività delle infor-
mazioni.
Secondo una differente visuale ne è possibile la suddivisione, in
funzione dei livelli decisionali7 cui sono destinate le informazioni,
delineando il sottosistema aziendale per:
— la pianificazione strategica;
— il controllo direzionale;
— il controllo operativo8.
Secondo lo strumento, il sistema informativo può essere scomposto
in informazioni di carattere contabile ed extra-contabile. Fra le prime
si annoverano le contabilità elementari, la contabilità generale, le con-
tabilità analitiche (economica e finanziaria), nonché i rapporti da esse
derivati. Le seconde comprendono sia informazioni esterne (sull’am-
biente, sul mercato, sui concorrenti contenute in reti pubbliche, banche
dati, pubblicistica, studi e ricerche di settore, ecc.) che interne, come le
statistiche sulla struttura, la produzione, le vendite o l’attività ammini-
strativa, i piani e programmi aziendali ed i report di altra natura.
—————————————
⁷ Le decisioni sono presenti in qualsiasi azienda. Si tratta di un processo dai caratteri
complessi, i cui confini sono difficili da tracciare, non essendo completamente delinea-
te tutte le situazioni cui si riferisce, e sintetico, ossia che è richiesta la scomposizione in
più proposizioni consequenziali. Cfr. P. M. Vitali, Il sistema delle decisioni aziendali,
Torino, Giappichelli, 1993, pag. 20.
⁸ Cfr. G. Airoldi - G. Brunetti - V. Coda, Lezioni di Economia Aziendale, Bologna, Il
Mulino, 1994, pag. 412.
29STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
Il sistema informativo può essere analizzato anche con riguardo
alla dimensione orizzontale delle operazioni, in aderenza ai processi
aziendali9.
La visione per processi evidenzia le relazioni input-output interne
ed esterne all’impresa, favorisce la responsabilizzazione del personale,
lasciando libertà nel raggiungere gli obiettivi, stimola l’eliminazione
delle attività che non aggiungono valore al prodotto, focalizza il
management al confronto fra i costi interni ed esterni (Figura 2).
L’identificazione e la classificazione dei processi aziendali – indi-
pendentemente dall’impostazione seguita10 – solitamente avviene a
ritroso, partendo dall’output per individuare l’input, provvedendo ad
aggregare, in più stadi, le informazioni elementari. Fra le possibili,
quella basata sulla catena del valore11 individua i seguenti processi
primari:
— sviluppo del prodotto;
Fig. 2 – Un processo aziendale
—————————————
⁹ Un processo può essere definito come un sottosistema aziendale costituito da un’at-
tività organizzata che agendo su un input genera un output predefinito. I «clienti» dei
processi possono essere sia interni che esterni all’azienda. Cfr. E. Gonnella, Il fattore
qualità, Milano, Giuffrè, 2000, pag. 6; A. Biffi - N. Pecchiari, Process management e
reengineering, Milano, Egea, 1998, pag. 28; U. Bertini, Il sistema d’azienda, Torino,
Giappichelli, 1990, pag. 146; M. Hammer - S. Stanton, How process enterprises really
work, Boston, HBR, nov.-dec. 1999, pag. 110. Per un richiamo ai concetti di ammini-
strazione aziendale ed ai relativi momenti (gestione, organizzazione e rilevazione)
cfr. A. Amaduzzi, L’azienda, Torino, UTET, 1967, pag. 36 e E. Ardemani, L’impresa,
vol. I, Milano, Giuffrè, 1993, pag. 38.
¹⁰ Le logiche di identificazione dei processi parrebbero essere riconducibili a quattro
tipi: transaction (grande volume di output per unità dimensionalmente modeste), mat-
ter (unità dimensionalmente elevate con basso output), project (esistenza di un’unità di
output) e facility (assenza di un’unità di output). Cfr. A. Biffi - N. Pecchiari, Process
management e reengineering, cit., pag. 98.
¹¹ Cfr. M. Porter, Il vantaggio competitivo, Milano, Edizioni Comunità, 1996, pag. 72.
30P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
— produzione;
— logistica;
— vendita;
— servizi post-vendita;
— risorse umane;
— amministrazione, tesoreria e controllo;
— risorse informative.
Ciascuno di essi è iterativamente suddiviso in sotto processi, fino
all’unità elementare (l’attività), oltre la quale non sono rispettate le
condizioni per la loro identificazione (organizzazione, individuazione
degli inputs e degli outputs, rilevanza, omogeneità).
Sotto questa luce, le informazioni aziendali vengono codificate per
sottosistemi, seguendo la struttura dei processi aziendali, fino al livel-
lo inferiore dell’informazione di attività, con cui si realizza l’ABM 12.
Le variabili che si possono ritenere «critiche» del sistema infor-
mativo13 sono quattro, ossia:
— il grado di integrazione;
— il tempo di processo;
— il costo di trattamento;
— la qualità delle informazioni (per attendibilità e selettività).
La prima riguarda sia i confini fra l’esterno e l’interno dell’azien-
da, sia quelli fra procedure con differenti destinatari.
La diffusione delle telecomunicazioni e delle reti contribuisce ad
eliminare le barriere e ad abbassare i costi di transazione. Diventano
più accessibili dati ed informazioni macroeconomici, sulla struttura e
l’andamento del mercato, sui competitor. È possibile rendere più
veloci ed efficaci i flussi informativi, integrandosi a monte con i forni-
tori ed a valle con i clienti14 (Coca Cola, ad esempio, dopo aver colle-
gato gran parte degli imbottigliatori, è in procinto di estendersi fino
ai fornitori e ad alcuni grandi clienti, come McDonald’s, Wal-Mart e
Burger King), superando i confini giuridici aziendali15.
—————————————
¹² Cfr. G. Bruni, Analisi del valore, cit., pag. 25.
¹³ Rileva G. Bruni come il sistema informativo debba essere dotato dei connotati del-
l’integralità, della selettività, dell’affidabilità e della tempestività. Cfr. G. Bruni,
Contabilità per l’alta direzione, cit., pag. 112.
¹⁴ Sono questi i benefici derivanti dalle cosiddette «economie di scala nella domanda»,
ossia dell’aumento di valore di un prodotto, ottenuto per effetto della sua diffusione e
dell’affermazione come «standard». Cfr. C. Shapiro - H. Varian, Information rules,
Milano, Etas, 1999.
¹⁵ Da questo punto di vista sono oramai una realtà i sistemi informativi di filiera. Si
pensi, in ambito europeo, al progetto di Supply Chain Network denominato FLUENT,
con il quale è stata realizzata l’integrazione della catena di fornitura di più aziende,
ciascuna, a sua volta, dotata di uno o più stabilimenti. Le informazioni viaggiano
attraverso due network distinti ma interrelati, quello aziendale e di rete, in entrambi i
sensi. Sui temi della dimensione aziendale e delle reti cfr. S. Garzella, I confini
aziendali, Milano, Giuffrè, 2000, pag. 25.
31STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
Sul fronte interno il SI percorre la strada dell’integrazione in ogni
dimensione (funzioni, decisioni, strumenti, processi). Essa viene perse-
guita attraverso l’impiego di supporti comuni16 e tramite la codifica-
zione e la standardizzazione dei modelli (in alcune aziende, come
Microsoft o General Elettric, ciò ha portato a distruggere e ricostruire
ex novo i meccanismi operativi). I benefici sono indiretti, ma significa-
tivi sulle restanti variabili (tempi, costi e qualità delle informazioni).
La seconda variabile, il tempo di processo, riflette la necessità17,
di accorciare la durata del trattamento dei dati, così che le informa-
zioni raggiungano al più presto il destinatario. In alcuni business i
sistemi informativi sono entrati a far parte del differenziale competi-
tivo delle aziende, concorrendo alla definizione del product mix e la
variabile tempo ne è divenuta fattore critico di successo18. Si pensi,
ad esempio, alle attività logistiche, ove il cliente può monitorare on
line lo stato della spedizione (DHL, TNT Traco, Postacelere di Poste
Italiane), alle banche telematiche ed alle società di trading on line,
con le quali è possibile effettuare operazioni in collegamento remoto
via Internet (alcuni esempi, in Italia, sono On Banca, Banca 121,
FinecoOnLine), ma anche alle imprese manifatturiere che vogliono
far assistere on line il cliente alla costruzione del prodotto ordinato
(su tutti GM e Fiat).
Sul tema del costo delle informazioni, grazie alla diminuzione del-
le spese di impianto e di ownership19 dei sistemi di più elevata dimen-
sione, alla già citata integrazione ed alla standardizzazione delle pro-
—————————————
¹⁶ In ordine di tempo, l’ultima frontiera tecnologica è costituita dai cosiddetti data
warehouse, sistemi in grado di archiviare in un’unica base dati tutte le informazioni
provenienti dai sotto-sistemi aziendali, consentendone la sistemazione e l’elaborazione
tramite applicazioni specifiche o con query create direttamente dal destinatario. Essi
fungono da supporto ad applicazioni di tipo DSS (Decision Support Systems - sistemi
di supporto alle decisioni) o di data mining (analisi di dati per enucleare relazioni in
precedenza non note). Un’evoluzione dei data wharehouse è costituita dai sistemi
DATA MART, che forniscono informazioni ad un target particolare di utilizzatori,
secondo schemi di analisi, modelli di rappresentazione e difficoltà di accesso specifici.
¹⁷ La pressione sulla variabile tempo nella gestione delle imprese assume toni sempre più
pervasivi. Si pensi al Just in time, al lead time, al time to market, alla lean organization.
¹⁸ Ci si riferisce, in particolare, alla componente di servizio offerta al cliente che, come
osserva Bruni, non qualifica direttamente il prodotto ma lo può rendere più fruibile,
più affidabile, anche più personalizzabile, ovvero, in una comune accezione, accrescer-
ne il valore d’uso e della sua preservazione nel tempo. Cfr. G. Bruni, Contabilità del
valore per ASA, Torino, Giappichelli, 1999, pag. 166.
¹⁹ Il costo di ownership comprende tutte le spese connesse al funzionamento dei siste-
mi informatici, sia una tantum che di natura periodica, come quelli per le licenze, gli
aggiornamenti, il training dei dipendenti, la prima o le successive installazioni del
software, per l’hardware dedito all’elaborazione od all’inter-operatività dei dati, per i
locali destinati ad ospitare le attrezzature, per i sistemi di sicurezza hardware e softwa-
re, per il personale che ne supervisiona il funzionamento. Gartner Group, sulla base
dei dati provenienti da un centinaio di installazioni, stima fra 80 e 150 milioni per
utente il Total Cost of Ownership (TCO) della messa a regime di un sistema di tipo
ERP. Cfr. Scenario Gartner Group dell’information technology, 99-03.
32P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
cedure, va osservato come sia da tempo avviata una fase di diminu-
zione del relativo costo unitario, anche per la sensibile crescita dei
volumi processati. Si tratta di un trend che difficilmente invertirà il
proprio andamento, anche su lunghi orizzonti temporali, a tutto van-
taggio delle imprese più innovative.
Da ultimo – circa la qualità – i sistemi informativi devono fornire,
in tempi giudicati accettabili, dati attendibili e, soprattutto, selettivi,
in funzione del destinatario e dell’uso che deve essere fatto delle infor-
mazioni, tenuto conto dell’ambiente, del mercato e del settore in cui
opera l’azienda20.
La contabilità generale è un processo aziendale. Per natura e fon-
damamenti logico-epistemologici essa è la base per la misurazione del
valore aziendale21.
I suoi input sono extra-contabili e/o di contabilità elementari di
provenienza interna ed esterna all’azienda; l’output sono l’aggiorna-
mento dei libri e dei dati per la produzione delle statistiche e dei
report di gestione particolare. Dopo le operazioni di assestamento
prendono forma il sistema di bilancio e, con ulteriori elaborazioni ed
interpretazioni, le statistiche ed i report da esso derivati.
Il processo della rilevazione contabile sistematica può essere inve-
stigato avendo riguardo alle unità che concorrono al trattamento dei
dati, alla sequenza logico/temporale, ai destinatari, agli strumenti
impiegati ed all’integrazione con altre rilevazioni contabili.
Sulla base del primo criterio, ne è possibile l’analisi in funzione
delle unità organizzative dedite alla rilevazione. Esso è il risultato di
numerosi fattori, fra cui la cultura del management, il grado di auto-
mazione, la dislocazione geografica, le competenze del personale, le
dimensioni aziendali. L’evidenza empirica rivela come nelle aziende
più piccole siano assai diffusi modelli con un’unica struttura od una
tripartizione sulla base del ciclo passivo degli acquisti, di quello attivo
delle vendite e residuale per le altre operazioni22. La crescita dimen-
—————————————
²⁰ È questa una nota dolente di numerosissimi sistemi, in cui la tensione all’integrazio-
ne ha spesso spinto a dimenticare i destinatari e le conseguenti necessità informative
specifiche. Per tali ragioni, volendo garantire maggiori gradi di apertura, con un
occhio di riguardo anche ai costi, si è assistito alla diffusione di strumenti per la produ-
zione di informazioni per l’alta direzione, in grado di compiere elaborazioni di secondo
livello, funzionalmente separati, ma integrati con i primi, spesso dotati di funzionalità
di business intelligence e di data mart come quelli proposti da SAS Institute.
²¹ La misurazione del valore è oggi uno dei temi di ricerca più dibattuti in economia
aziendale. La contabilità è il tradizionale e, tuttora, il più efficace strumento di base
per la misurazione del valore conseguito dall’impresa (sotto le espressioni del reddito e
del capitale), poiché essa coglie le originarie grandezze economiche e finanziarie del
sistema aziendale sul fondamento dei valori di scambio generati dal mercato. Cfr. G.
Bruni, Contabilità del valore per ASA, cit., pag. 19.
²² Quest’ultima impostazione, cui solitamente corrispondono tre distinti responsabili,
è poi quella più diffusa fra gli applicativi EDP impiegati nelle PMI italiane. Cfr. M.
Langfelder, Sistemi e impresa, n. 7, sett. 1999, pag. 47.
33STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
sionale, in concomitanza con la presenza di unità dislocate su territori
non contigui, solitamente si accompagna con l’istituzione di uffici
periferici dotati di autonomia contabile.
Dal punto di vista logico-temporale, il processo della rilevazione
contabile prevede le fasi della raccolta del documento originario, del-
l’esame dei contenuti, dell’invio all’unità competente per la verifica
della rispondenza del medesimo alla sostanza economica, dell’esame
della correttezza procedurale, della sua classificazione e numerazione,
dell’annotazione nella prima nota e sui libri contabili, della verifica
dei dati inseriti, dell’archiviazione ed indicizzazione (ottica o carta-
cea).
In relazione ai destinatari, la complessità ma anche la completezza
dei dati raccolti attraverso la rilevazione contabile, ne ha favorito
l’impiego per la gestione di una molteplicità di rapporti (con i dipen-
denti, gli azionisti, le banche, i fornitori, i clienti, lo Stato, la colletti-
vità), estendendone l’utilizzo a tutti i livelli aziendali, nell’attività di
controllo operativo ma anche in quello direzionale e strategico23. Ciò
ha richiesto la costruzione di sistemi contabili – e si tratta del punto
successivo, gli strumenti – in grado di compiere, sfruttando i progressi
compiuti dall’informatica, elaborazioni finalizzate non soltanto alla
redazione del bilancio di esercizio, ma anche alla produzione di infor-
mazioni per usi specifici, con gradi di analiticità differenti.
Da ultimo, circa il grado di integrazione con altre rilevazioni con-
tabili, i sistemi di elaborazione elettronica dei dati da tempo prevedo-
no fasi comuni con altri processi di rilevazione contabile, sia di natura
elementare, che sistematica.
Ciò vale sia per quanto attiene alle modalità di registrazione dei
dati, sia per quanto riguarda la struttura dei sistemi contabili24, che
privilegiano l’unificazione della contabilità generale con quella anali-
tica economica25.
Nel tempo, il processo della rilevazione contabile ha subito nume-
rosi adattamenti, derivanti dall’aumento dei dati, dei destinatari, del-
la tempestività e della selettività richiesta.
A partire dal secondo dopoguerra, allorquando si rendono dispo-
nibili le tecnologie per l’automazione del trattamento dei dati conta-
bili, le azioni del management – in aggiunta al potenziamento ed alla
razionalizzazione del fattore personale dedito alla rilevazione ed agli
—————————————
²³ Cfr. P.F. Camussone, L’evoluzione dei sistemi informativi in un’azienda moderna, in
Economia e management, n. 2/2000, pagg. 46-47.
²⁴ In questo senso sono sempre più numerosi i sistemi (fra cui SAP R/3, Oracle, Baan)
che si avvalgono di procedure di general ledger per la raccolta, in un’unica fase, di tutte
le informazioni legate ad una singola operazione.
²⁵ In tema di unificazione contabile cfr. O. Gabrovec Mei, Sistemi contabili e strutture
del conto del risultato economico, Padova, Cedam, 1995.
34P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
interventi sulla tecnica contabile – si concentrano sulle applicazioni
aziendali dei sistemi di elaborazione elettronica dei dati.
Inizialmente i benefici sono concentrati sull’area funzionale del-
l’amministrazione, con le procedure per la fatturazione ai clienti, la
contabilità generale, l’elaborazione delle paghe e dei contributi.
Successivamente si rendono disponibili strumenti per la gestione delle
risorse umane, dei cespiti, del magazzino, degli ordini ai fornitori e
dai clienti.
Per via incrementale vengono interessate la produzione, la ricerca
e lo sviluppo, l’engineering, la logistica, seguendo la specializzazione
funzionale perseguita sul fronte organizzativo.
Con l’obiettivo di estendere l’automazione del sistema informati-
vo, la specializzazione dei singoli moduli e la potenza elaborativa, si
assiste al proliferare delle basi di dati e dei connessi applicativi, con
polimorfismi di linguaggio a volte difficilmente conciliabili26. I
responsabili di funzione sembrano ispirati, nel loro acquisto o svilup-
po, «dall’anarchia pianificata delle procedure»; in alcuni casi, come
nell’area produttiva, imposta dal dialogo con macchine a controllo
numerico27.
I silos funzionali (produzione, vendite, amministrazione e finanza)
si rafforzano, dividono artificiosamente – soprattutto nel controllo –
l’azienda, ignorandone l’unitarietà spazio-temporale. L’information
technology (IT)28 anziché alleggerire il lavoro, promuovendo la coor-
dinazione sistemica delle informazioni, sostiene la specializzazione
delle procedure e conduce ad una situazione diametralmente opposta,
di profonde spaccature nella definizione degli obiettivi, nei sistemi
premianti e di controllo, nel grado di automazione, nello sviluppo dei
prodotti29.
—————————————
²⁶ È questo un momento assai fecondo. Si realizzano i primi data base, con lo scopo di
fornire un’automazione alle procedure di archiviazione ed interrogazione dei dati. Si
definiscono, senza tuttavia trovare accordo tra i loro produttori, le regole di accesso ai
dati e si provvede alla loro integrazione in un linguaggio che consenta la stesura di
programmi in batch (o elaborazione differita).
²⁷ Si tratta di macchinari in grado di compiere autonomamente, senza l’intervento
diretto dell’operaio, lavorazioni elementari quali fresature, molature, ecc. interpretan-
do un set di istruzioni fornito loro da un tecnico su un’apposita tastiera, con precisione
e velocità superiori di quelle manuali.
²⁸ L’Information technology – meglio ancora ITC, Information and Communication
Technology – comprende gli strumenti e le applicazioni logiche che consentono di rac-
cogliere, sistemare, elaborare, memorizzare e trasmettere informazioni qualitative e
quantitative d’azienda, avvalendosi di elaboratori elettronici. Cfr. M. Agliati, Tecno-
logie dell’informazione e sistemi informativi, Milano, Egea, 1996, pag. 3.
²⁹ Il fenomeno ha tratto in inganno non soltanto i responsabili dei sistemi informativi
ma anche quelli della produzione. La catena di montaggio, con l’esasperazione della
specializzazione del lavoro, ha svilito le mansioni, provocando un profondo senso di
malessere fra i dipendenti. Il loro «arricchimento» e l’empowerment sono oggi divenuti
imprescindibili per la crescita della produttività e della qualità del lavoro.
35STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
Per adattarsi all’impiego degli elaboratori elettronici, la rilevazione
contabile subisce un reengineering che muta il ruolo delle prime note,
le modalità di aggiornamento e di consultazione degli archivi, la
capacità informativa delle rilevazioni contabili30.
Le prime, da strumento di supporto alla registrazione, divengono il
veicolo per la raccolta di tutte le informazioni riferibili alla medesima
operazione aziendale. Nelle procedure più evolute, attraverso la prima
nota vengono inseriti e validati anche dati non rilevanti per le registra-
zioni di contabilità generale, ma utili per altre finalità o sistemi (stati-
stiche, contabilità analitiche, reporting). Di converso diminuiscono i
dati acquisiti nelle fasi successive, così come il lavoro di trascrizione
negli archivi, liberando risorse per l’inserimento sui terminali.
Tutto ciò sposta a carico della funzione amministrativa gran parte
degli oneri conseguenti l’adozione dei sistemi informativi su elabora-
tore31. A dispetto dei previgenti sistemi cartacei, l’aggiornamento e
l’interrogazione delle scritture avviene in batch, ossia in tempi succes-
sivi alla richiesta. Spesso, per la complessità del trattamento informa-
tico in relazione agli strumenti disponibili, l’informazione viene pro-
dotta nei tempi morti della fase di inserimento dei dati, tipicamente le
ore notturne o nei giorni festivi, cosicché essa risulta disponibile il
giorno lavorativo seguente. In tempi successivi, il miglioramento delle
performance consente di eseguire interrogazioni con risposta imme-
diata (real time), anche su dati fisicamente non contigui. L’accresciuta
potenza di calcolo, tanto di sintesi che di dettaglio, consente elabora-
zioni praticamente impossibili con i precedenti sistemi manuali32.
Nel complesso la funzione amministrativa – cui afferisce la rileva-
zione contabile – a fronte degli investimenti nei sistemi di elaborazio-
ne elettronica dei dati beneficia, a parità di altre condizioni, di una
riduzione degli oneri del personale e di un aumento della tempesti-
vità, della selettività e dell’analiticità delle informazioni fornite per il
tramite della contabilità generale.
2. Dal processo dell’informazione all’informazione di processo
Il processo dell’informazione aziendale si svolge tramite le fasi della
ricognizione e della rilevazione, con lo scopo di acquisire dati ed
—————————————
³⁰ Cfr. L. Marchi, I sistemi informativi aziendali, Milano, Giuffrè, 1993, pag. 129.
³¹ Essa è individuata con l’integrazione di più processi elementari residuali rispetto a
quelli produttivi, di vendita e della finanza principalmente finalizzati al controllo eco-
nomico ed al rispetto degli adempimenti statutari e di legge. Analizzandone la tipolo-
gia, si possono individuare le seguenti sotto-funzioni: amministrativa in senso stretto,
di controllo di gestione e di auditing interno. Cfr. G. Airoldi - G. Brunetti - V. Coda,
Economia Aziendale, Il Mulino, 1994, pag. 132 e M. Agliati, L’impatto dell’informatiz-
zazione e delle reti telematiche sull’assetto della funzione amministrativa, in Scritti in
onore di C. Masini, Milano, Egea, 1993, Tomo III, pag. 518.
³² Si pensi, in tal senso, all’articolazione su livelli del piano dei conti, che permette di
passare, da informazioni di massima sintesi ad altre di estremo dettaglio.
36P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
informazioni qualitativi e quantitativi dai fatti cui si riferiscono, della
classificazione e sistemazione, ossia dei momenti in cui si provvede
alla loro selezione ed all’individuazione della natura dei fenomeni in
esse rappresentati, dell’elaborazione e rappresentazione, con le quali
si applicano le metodologie di calcolo più opportune per il trattamen-
to e si procede alla loro formale esposizione, in vista della successiva
interpretazione.
Le informazioni aziendali, riprendendo quanto osservato sul siste-
ma informativo che le contiene, possono essere elaborate ed aggregate
secondo differenti criteri, ossia per processo, per funzione, in base alle
decisioni supportate od allo strumento utilizzato.
Tuttavia, mentre le seconde tre dimensioni hanno trovato ampia
diffusione ed evidenza empirica, per il bagaglio di conoscenze degli
operatori coinvolti, per la stratificazione temporale e per la natura
ontologica degli strumenti impiegati (contabilità generale in primis),
non altrettanto si può dire per la prima, quella per processi, che, anzi,
ha incontrato per lungo tempo scarsissima diffusione.
Tale mancanza risulta ancor più grave ove si consideri l’accresciu-
ta competizione aziendale, con le conseguenti necessità di monitorag-
gio della variabile tempo (di lead, to market, di giacenza delle scorte)
e della customer satisfaction, per l’acquisizione di differenziali compe-
titivi non effimeri, il cui governo, per processi, non risulta affrontato
dai sistemi di misurazione delle performance tradizionali, sviluppati
per funzione.
La gestione dei flussi input-output, fornitore-cliente, articolata per
processo, richiede non soltanto la rivisitazione delle funzioni – che
dal controllo del lavoro dovrebbero, invece, ridursi al training dei
dipendenti, fornendo una base omogenea di conoscenze – ma anche
la produzione di informazioni specifiche per le nuove entità aziendali,
per monitorare, più che gli obiettivi di struttura, quelli di flusso, così
da «spostare il potere» da dove dovrebbe essere sulla base dell’affinità
delle conoscenze a dove, nei fatti, si trova perché compie o coordina
le azioni33.
Ecco che lungo la dimensione orizzontale, allora, in aderenza ai
processi aziendali primari precedentemente elencati, il sistema infor-
mativo si articola nei sottosistemi:
— dello sviluppo del prodotto;
— della produzione;
— della logistica;
— delle vendite;
— dei connessi servizi post-vendita;
— delle risorse umane;
— dell’amministrazione;
—————————————
³³ M. Hammer - S. Stanton, How process enterprises really work, cit., pag. 108.
37STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
— della finanza;
— della pianificazione e controllo;
— delle risorse informative.
Ulteriormente, secondo un approccio di tipo top-down, ciascuno di
essi è iterativamente disaggregato in sotto-processi, fino al livello ele-
mentare di attività o, perfino, di sue parti34.
Anche i suddetti sottosistemi informativi per processi aziendali si
basano su contabilità. Nei loro confronti la rilevazione contabile
sistematica ha portata più limitata per informazioni trattate, ma più
estesa per completezza dell’oggetto rilevato35.
Contabilità generale ed analitiche investigano i fenomeni della
gestione in modo specifico, sinergico, in unitaria ricomposizione.
Delineano un sistema di informazioni, nel quale il reddito di esercizio
ed il capitale di funzionamento sono due, ma non le sole, determina-
zioni quantitative di massima sintesi ed importanza.
La focalizzazione sui processi – rispondente alla necessità di
meglio sottoporre a controllo variabili rilevanti come la qualità, la
flessibilità ed i costi – richiede l’adattamento dei sistemi informativi
tradizionali, per monitorare le operazioni anche lungo questa dimen-
sione di analisi36.
Le modifiche interessano sia le contabilità elementari e sistemati-
che, che gli indicatori aziendali. Le prime devono contemplare nuovi
oggetti cui riferire le operazioni aziendali, individuati per omogeneità
di input od output (cicli di lavorazione, lotti, semilavorati, sub-forni-
tori, ecc.) e selezionati in funzione della rilevanza.
Le seconde devono integrarsi fra loro, così da fornire – con effi-
cienza nell’impiego di risorse ed in dettagliata riconciliazione – deter-
minazioni quantitative ulteriori rispetto a quelle generali o per centri
di responsabilità (come quelle di processo, di attività o di ASA). Ciò
impone un adeguamento della struttura tecnico-contabile nelle tecni-
che di contabilità analitica – che devono individuare e formalizzare i
processi, anche nell’aspetto prettamente amministrativo – nelle
modalità di inserimento dei dati, che devono essere unificate37, nel
numero di informazioni rilevate.
Circa gli indicatori ne deve essere enfatizzata la natura firm
—————————————
³⁴ Sul tema dell’Activity Based Information cfr. G. Toscano, Il calcolo dei costi per atti-
vità lungo la catena del valore, Milano, Unicopli, 1991, pag. 29.
³⁵ Scrive Zappa come «La gestione, che accomuna dinamicamente nei molteplici pro-
cessi produttivi e nelle loro varie combinazioni le produzioni d’impresa, esprime nelle
sue coordinazioni più alte e complesse, funzioni dell’amministrazione aziendale». Cfr.
G. Zappa, Le produzioni nell’economia delle imprese, Milano, Giuffrè, 1957, pag. 718.
³⁶ In tal senso si recuperano i concetti di world class management. Cfr. G. Bellandi, La
misurazione della qualità, Milano, Etas, 1994.
³⁷ Con la procedura di General Ledger i sistemi contabili moderni raccolgono e memo-
rizzano, in un’unica fase, tutti i dati inerenti una determinata operazione aziendale.
38P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
specific ma, soprattutto, devono essere monitorati fattori quali l’effi-
cacia, la tempestività, la qualità ed il costo dei processi38. Tali misure,
inoltre, devono integrarsi a quelle non financial dei sistemi di control-
lo strategico, anche di tipo balanced scorecard 39.
Il sistema informativo aziendale, correttamente strutturato nelle
sue quattro dimensioni – funzioni, decisioni, strumenti e processi –
deve consentire la misurazione multi-entità (Figura 3), ossia la produ-
zione simultanea di informazioni di processo, di prodotto, di gruppo
merceologico, di commessa, di cliente, di mercato, di centro di
responsabilità, di funzione, di reparto, di stabilimento, di attività, di
business unit, di ASA, di azienda, di gruppo, di network, di filiera,
impiegando processi contabili ed extra-contabili, che, sfruttando le
potenzialità offerte dall’ITC, diano nuova valenza conoscitiva a tutte
le informazioni aziendali.
Fig. 3 – Le entità del sistema informativo
—————————————
³⁸ Cfr. N. Lothian, Misurare la performance aziendale, Milano, Egea, 1997, pag. 13.
³⁹ Secondo Kaplan e Norton il processo di pianificazione e controllo deve basarsi,
oltre che su informazioni di estrazione contabile, anche su indicatori della soddisfazio-
ne del cliente, dei processi interni e dell’apprendimento. Cfr. R. Kaplan - D. Norton,
Using the balanced scorecard as a strategic management system, HBR, genn.-febb.
1996, pag. 83.
39STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
3. I sistemi ERP in una visione integrata con i processi aziendali
I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sono applicazioni infor-
matiche che si pongono come obiettivo principale l’integrazione, in
un unico ambiente, della totalità (o di gran parte) delle informazioni
qualitative e quantitative d’azienda40. L’aggregazione avviene per atti-
vità, rispetto a cicli omogenei di operazioni che si sviluppano trasver-
salmente nelle aree funzionali (Figura 4) 41.
La promessa è quella di offrire, a partire da una base di dati comu-
ne, una procedura informatizzata con un’interfaccia standardizzata42
per l’amministrazione dell’intera azienda. Rispetto ad un passato non
molto lontano per tantissime aziende, le procedure del personale, del-
la contabilità, della produzione, della logistica, delle vendite, della
pianificazione strategica ed operativa vengono riunite in unico appli-
cativo, favorendo l’interscambio dei dati, che, anzi, è tale dall’origine.
La nascita e la diffusione di questi sistemi – che inizialmente segue
la via incrementale a partire dall’area produttiva con applicazioni di
tipo MRP43 e prima ancora per la gestione del magazzino – possono
essere spiegati alla luce di fattori sia di tipo push che pull. I primi sono
quelli dell’innovazione, che agisce tanto sulle tecnologie informatiche
di supporto all’EDP (costi sempre più abbordabili e capacità elabora-
tive sempre maggiori)44, che su quelle di supporto ai processi di piani-
ficazione e controllo direzionale e strategico.
—————————————
⁴⁰ In tema di rilevazioni quantitative d’azienda cfr. P. Onida, La logica ed il sistema
delle rilevazioni quantitative d’azienda, Milano, Giuffrè, 1960.
⁴¹ Cfr. M. Agliati, I sistemi amministrativi integrati, Milano, Egea, 1999, pag. 15.
⁴² Ciò può avvenire sia attraverso maschere di inserimento dati di tipo tradizionale «a
carattere» che di tipo grafico, come quelle basate sul sistema operativo Windows. Fra
queste ultime (GUI), particolare diffusione vanno incontrando quelle basate su brow-
ser internet, per la loro portablità su sistemi differenti (Windows, Unix, AS/400). Cfr.
P. Bingi - M. Sharma - J. Godla, Critical issues affecting an ERP implementation,
Information Systems Management, New York, Summer 99, vol 16, pag. 7.
⁴³ I sistemi Manufactoring Resource Planning (MRP) fanno la loro comparsa, nelle
aziende industriali di più grandi dimensioni, attorno alla metà degli anni Sessanta con
il compito di monitorare i flussi informativi delle produzioni standardizzate. Un
decennio più tardi compaiono i primi applicativi in grado di gestire non soltanto la
produzione teorica ma anche quella effettivamente riversata a magazzino. È tuttavia
negli anni Ottanta con la loro naturale evoluzione (sistemi di tipo MRP II), che si arri-
va a gestire l’intero ciclo acquisti-trasformazione-vendite, dall’ordine del cliente al
documento di trasporto del prodotto finito.
⁴⁴ Al riguardo sono ancora sorprendentemente valide le previsioni effettuate da
Gordon Moore, uno dei fondatori dell’INTEL Corporation, azienda leader nella pro-
duzione di microprocessori per PC con quasi il 90 per cento del mercato, secondo cui
la densità dei componenti presenti nei chip sarebbe destinata a raddoppiare ogni 12-18
mesi, con conseguente aumento della potenza di calcolo (dagli 0,5 MIPS - milioni di
istruzioni per secondo - del processore 8088 del 1979 montato sui primi Personal
Computer IBM, si è passati agli 1,5 MIPS dell’80286 del 1982, ai 10 dell’80386DX del
1985, divenuti 30 con l’80486 DX del 1989, 50 con l’80486DX2 del 1992, indi 125 con
il Pentium del 1993), senza aumenti significativi dei costi per l’utente finale.
40Fig. 4 – Il sistema ERP
STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
Per effetto di un hardware più potente ed economico, dello svi-
luppo di nuove architetture per l’informazione distribuita (client-ser-
ver)45, di software di interconnessione (all’interno ed all’esterno del-
l’azienda) ed applicativo più flessibile ed intuitivo, si raggiunge una
maggiore efficienza e velocità dei processi, verso i rispettivi «clienti»
(interni ed esterni).
Sul fronte della domanda (pull), le aziende attivano – dopo una
prima enfasi per l’office automation – profonde innovazioni dell’im-
prenditorialità, della managerialità e dell’operatività46. Migliorano
l’efficienza direzionale e l’efficacia strategica, dal momento che oltre a
fornire nuovi strumenti per la direzione, si provvede ad integrare
variabili tenute in precedenza separate, aumentando la sintonia fra
l’interno e l’esterno.
Le ultime versioni di ERP incorporano al proprio interno stru-
menti per il controllo operativo (EDP), rivolti all’operatività quoti-
diana, ma anche per quello direzionale e strategico47, con supporto
—————————————
⁴⁵ A dispetto del modello basato su mainframe – i grandi calcolatori degli anni
Settanta e Ottanta, che impiegavano potenti ma anche enormi unità centrali, con ter-
minali in grado di eseguire unicamente i programmi residenti nel sistema centrale – le
reti di tipo client-server prevedono un PC server, con funzioni di collettore dei dati, ed
una serie di terminali intelligenti (PC client), in grado di interrogare la base di dati, uti-
lizzando sia programmi standard sia interrogazioni specifiche, costruite prevalente-
mente attraverso linguaggi standardizzati (SQL). Le unità periferiche, inoltre, possono
eseguire programmi di produttività individuale o di gruppo senza intaccare le presta-
zioni del sistema o richiedere l’intervento dei sistemisti.
⁴⁶ L’innovazione aziendale ha carattere firm specific. Essa può essere definita come la
capacità di definire, in modo originale, con riflessi sul differenziale competitivo: 1. l’ap-
proccio strategico (innovazione dell’imprenditorialità); 2. la struttura ed il controllo dire-
zionale (innovazione della managerialità); 3. i processi, l’Office Automation e i prodotti
(innovazione dell’operatività). L’innovazione nell’approccio strategico attiene alle moda-
lità di definire, implementare e controllare la strategia aziendale. Quella della struttura
riguarda l’aspetto soggettivo, ossia le modalità impiegate per la definizione degli organi
e delle relazioni fra i medesimi, delle mansioni e dei ruoli aziendali, mentre l’innovazio-
ne del controllo direzionale attiene ai comportamenti ed agli strumenti utilizzati dal
management per assicurare, nell’immediato e nel divenire, un regolare andamento della
gestione. Si è in presenza di innovazione di process management allorquando vengono
definiti in modo originale uno o più processi aziendali, tipicamente (anche se non esclu-
sivamente) quelli di produzione. In quella di office automation interessano le modalità
di automatizzare, con l’impiego di elaboratori elettronici, il lavoro amministrativo fun-
zionale al trattamento dei dati ed alla produzione delle informazioni nell’operatività
quotidiana. Quella di prodotto, invece, attiene allo sviluppo di un bene o servizio com-
pletamente nuovo od all’introduzione di cambiamenti significativi in uno o più dei suoi
elementi costitutivi (tipo, prezzo, distribuzione, promozione, servizi e prestazioni acces-
sori). Sul tema cfr. G. Azzone - U. Bertelé, Valutare l’innovazione, Milano, Etas, 1998,
pag. XV e G. Verona, Innovazione continua, Milano, Egea, 2000, pag. 101 e segg.
⁴⁷ Si tratta di una nota classificazione che evidenzia, da un punto di vista logico e tem-
porale, l’evoluzione dell’influsso dell’IT in azienda, nonostante abbia ancora poca con-
sistenza empirica. Vanno segnalati, infatti, sia la presenza di casi in cui risulta comples-
so attribuire una determinata procedura ad una delle predette categorie che la diffi-
coltà a realizzare ed implementare, nonostante i fondamenti teorici, sistemi di tipo
42P. ROFFIA, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI SISTEMI INFORMATIVO-CONTABILI ...
alle decisioni aziendali strutturate (DSS)48, semistrutturate (Sistemi
Esperti)49 ed anche non strutturate (reti neurali e sistemi fuzzy
logic)50.
Rispetto ai previgenti – nei quali l’interscambio dei dati si realizza-
va dopo lunghe e faticose procedure di conversione, definendo ex post
i collegamenti – con i nuovi sistemi le tabelle e le relazioni fra le
medesime sono «native», ossia sono individuate e codificate preventi-
vamente per gran parte delle informazioni aziendali disponibili, indi-
pendentemente dalla natura, dalla provenienza, dalla finalità e dal
livello cui sono destinate51.
Se si accoglie l’assioma che attribuisce ad ogni informazione una
risorsa immateriale, indipendentemente dal fatto che la prima sia o
meno incorporata nella seconda52, i sistemi ERP possono essere visti
come dei collettori di risorse, creati per estendere la fruibilità ed
incrementare il valore delle informazioni.
Pur nelle loro peculiarità, i sistemi ERP53 si basano su persone,
processi e strumenti. Gli ultimi due, in particolare, comprendono un
—————————————
DSS od esperto, per la difficile applicazione dei modelli elaborati dall’economia azien-
dale. Cfr. A. Simon, Informatica, direzione aziendale e organizzazione del lavoro,
Milano, Franco Angeli, 1980.
⁴⁸ I DSS sono strumenti per valutare ipotesi e simulare alternative sulla base di model-
li di simulazione (cosiddetti «per mestiere»), anziché su flussi informativi inter-funzio-
nali («per struttura»). Cfr. G. Bracchi, Informatica e sistema informativo aziendale,
Milano, Franco Angeli, 1986, pag. 113.
⁴⁹ Un sistema esperto offre le funzioni offerte dai DSS integrando la possibilità di
risolvere problemi euristici, fornendo risposta ad un problema aziendale, a partire dal-
la sua scomposizione in sotto-problemi elementari. Esso integra (a dispetto dei DSS
che comprendono una base dati, l’insieme dei modelli ed un’interfaccia utente) un
dizionario di dati, i modelli di rappresentare la conoscenza, i generatori di report ed i
generatori di grafici. Cfr. M. De Marco, Sistemi informativi ed elaboratori elettronici,
Bologna, Il Mulino, 1987, pag. 440.
⁵⁰ Le reti neurali si comportano come un sistema esperto che modifica continuamente
le regole sulla base delle quali vengono prese le decisioni (conoscenza), senza però spie-
gare i risultati ai quali si è pervenuti. I sistemi fuzzy logic, o con logica sfumata, vengo-
no impiegati allorquando, per le interrelazioni con l’esterno, risulta difficile la defini-
zione dell’ambito decisionale, cosicché la flessibilità indotta dall’uso di valori infiniti,
può aiutare ad attribuire valori che diversamente sarebbero esclusi dall’impiego di
quella binaria. Cfr. C. Rossignoli, Organizzazione e sistemi informativi, Milano,
Franco Angeli, 1997, pag. 131 e segg.
⁵¹ In questo senso, ricordando che una base di dati può essere definita come una colle-
zione di tabelle, i sistemi di tipo ERP possono essere inquadrati come quel particolare
tipo di data base in cui sono definite preventivamente le relazioni fra tabelle, in funzio-
ne del possibile uso delle informazioni in esse memorizzate.
⁵² In tal senso cfr. L. Pozza, Le risorse immateriali, Milano, Egea, 1999, pag. 14.
⁵³ Si tratta di funzionalità proprie dei cosiddetti Extended ERP. Affiancare ad un
ERP tradizionale un Data warehouse ne consente una maggiore fruibilità, grazie alla
flessibilità dei report, alle serie storiche ed alle query memorizzabili. Inoltre moduli
DSS, di tipo esperto o neuronale consentono un valido supporto alle decisioni azien-
dali, mentre l’utilizzo di protocolli avanzati di rete consente la distribuzione delle
informazioni e l’interoperatività con l’esterno.
43STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/2001
data base comune, in cui sono memorizzati i dati, le informazioni
aziendali ed i modelli di elaborazione, ed una serie di procedure (in
grado interconnettersi con l’esterno) per raccogliere, elaborare, rap-
presentare, interpretare e distribuire le informazioni. Negli ERP di
tipo evoluto (o Extended) sono presenti anche un insieme di cono-
scenze ed un generatore di modelli, che consentono di fornire il sup-
porto alle decisioni semistrutturate e non strutturate, grazie alle capa-
cità di autoapprendimento di cui esso dispone54.
Rispetto ai SI di tipo tradizionale, quelli di tipo ERP consentono
informazioni qualitativamente migliori, per selettività, completezza
ed affidabilità, tempi più rapidi (di consegna dall’ordine, di lead time,
di stock a magazzino, di sviluppo del prodotto), maggiore aderenza ai
meccanismi di funzionamento aziendale.
Anziché essere costruiti per via interna, sulla base delle specificità
dell’azienda, essi nascono già «pacchettizzati», in funzione delle
dimensioni aziendali e del business cui sono rivolti e vengono imple-
mentati da società di consulenza esterna.
Ciò richiede, rispetto alla prima via, l’adattamento e la flessibilità
dell’azienda al software e non vice versa, come tradizionalmente
accadeva55.
La messa a regime di un ERP è opportuno sia preceduta, per acce-
lerarne i tempi, da un’operazione di Business Process Reengineering
(BPR)56, con la quale ridisegnare i processi, eliminando i colli di bot-
tiglia e le duplicazioni nelle funzioni, individuando l’owner57 ed
instaurando i noti meccanismi di coordinamento inter-funzionale.
I sistemi di tipo ERP sono disegnati per operare secondo modelli
di best practice, incorporati nel sistema, parzialmente modificabili,
attraverso parametri di configurazione. Occorre, infatti, evitare,
muovendo opportunamente su queste variabili, che la loro adozione
porti ad un eccessivo irrigidimento della struttura o che vengano
—————————————
⁵⁴ Le funzionalità supportate dagli Extended ERP sono molteplici e comprendono il
supporto alle decisioni (DSS), la pianificazione integrata, la previsione delle vendite,
l’integrazione con altri sistemi informativi esterni, la specializzazione dei moduli per
settori di attività, la gestione in self-service delle informazioni sul personale, l’integra-
zione verso il web e l’e-business.
⁵⁵ Il modello considerato è quello dei maggiori produttori di ERP: SAP R/3, Baan IV,
People Soft, Oracle, J. D. Edwards One World e, limitatamente all’Italia, Formula.
⁵⁶ Il Business Process Reengineering è la metodologia di riprogettazione della struttura
organizzativa più radicale, che prevede di ridefinire, partendo da zero, i processi azien-
dali, delineandone l’articolazione e la responsabilità. Esiste uno stretto legame, in
entrambe le direzioni, fra BPR ed ERP. Come osservato, se il primo agevola l’imple-
mentazione del secondo, non va scordato come quest’ultimo, per i suoi connotati di
innovatività, di potenzialità informativa e di flessibilità, costituisce una delle «leve
strutturali» più forti nell’azione di BPR.
⁵⁷ L’esplicitazione del responsabile (o titolare, owner) del processo è indispensabile per
l’impiego di meccanismi premianti basati sulla pianificazione ed il controllo dei risulta-
ti individuali e di team.
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