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CONTROLLO SISTEMI
DI GESTIONE INFORMATIVI
L’IMPLEMENTAZIONE
DI UN SISTEMA ERP IN AZIENDA
S
di Marco Bazzerla cegliere e introdurre un sistema infor- informazioni per valutare e decidere in tutti gli ambiti
Partner di Studio mativo integrato è un’attività che, aziendali favorendo con ciò la comprensione sia delle
Temporary manager
nonostante oggi si viva nell’era dell’in- modalità di funzionamento interno che le dinamiche
formazione, può rappresentare un competitive in essere.
sogno che si avvera o trasformarsi in un incubo per Si tratta quindi di strumenti che consentono di ela-
le imprese in cui più nulla sembra funzionare. Il borare, coordinare e integrare tutti i flussi informativi
momento in cui un’azienda affronta un progetto di provenienti e/o utilizzati da tutte le funzioni aziendali.
implementazione di un sistema di Enterprise I moduli lavorano insieme invece di funzionare come
Resource Planning richiede una forte attenzione a singole applicazioni evitando quindi attività di con-
diversi fattori come la giusta scelta del software, la trollo inutili, con un orientamento ai processi e alla
valutazione della propria organizzazione (pro- visione unitaria di tutte le attività operative aziendali.
cessi, procedure, ecc.) e, soprattutto, la disponibi- Una delle differenze che è possibile trovare rispetto ai
lità al cambiamento. Il cambiamento è un sistemi tradizionali in ambito amministrativo è che
fenomeno non solo tecnico ma anche sociale che, negli ERP ogni fatto viene rilevato una sola volta e
se non gestito correttamente, può rappresentare questa vale per ogni livello informativo, mentre in
una fonte di rischio per il successo di un progetto di quelli tradizionali lo stesso fatto viene rilevato più volte
implementazione del sistema informatico. Il pre- a seconda del livello di informazione (duplicazioni,
sente contributo vuole, quindi, illustrare come la ridondanza, errori, ecc.).
complessità di un progetto di implementazione di I sistemi ERP nascono in pratica dai sistemi di pro-
un sistema ERP vada affrontato tenendo ben pre- grammazione della produzione (MRP e MRP II) che
sente sia fattori tecnici che organizzativi ma, servivano per programmare e controllare tutte le atti-
soprattutto, umani. vità produttive.
Dal punto di vista tecnologico le principali caratteri-
stiche di un ERP possono essere così sintetizzate:
Cosa sono i sistemi ERP • configurabilità di sistema. Rappresenta la possibilità
per gli utenti finali di definire le caratteristiche di
Gli Enterprise Resource Planning (ERP) sono software funzionamento dei moduli attivati in relazione alla
gestionali che abbracciano l’intera organizzazione struttura dei processi aziendali. I principali produttori
aziendale che va dalla gestione commerciale a quella di sistemi ERP hanno definito infatti delle caratteri-
logistica e produttiva, dalle paghe alla contabilità fino stiche standard che possono essere “personalizzate” da
al bilancio. Si tratta di sistemi che, quindi, permettono consulenti - esperti sulla base delle peculiarità
lo svolgimento di tutti i processi interni (ordini, dell’azienda;
acquisti, ecc.) e consentono di migliorare le attività di • architettura client server. Il sistema ERP viene quindi
pianificazione, programmazione e controllo. Con installato sul server mentre sui client (personal com-
l’introduzione di questi software è inoltre possibile puter) viene installato un software di piccole dimen-
trattare una considerevole quantità di dati così da sioni. Il pc sfrutta le elevate capacità di calcolo del
poter soddisfare il fabbisogno informativo delle server a cui è collegato o mediante una rete LAN (Local
diverse aree aziendali. Area Network), o MAN (Metropolitan Area Network)
I sistemi ERP hanno una struttura di tipo modulare o Internet;
che gestiscono i tre cicli principali di un’impresa: • integrazione informativa. Essa rappresenta la stan-
• ciclo passivo (acquisti); dardizzazione delle modalità in cui i dati vengono
• ciclo attivo (produzione e vendita); definiti e utilizzati attraverso schemi accettati da tutte
• ciclo di supporto (amministrazione, finanza, perso- le possibili sorgenti di dati. Ciò consente di evitare la
nale, qualità, ecc.). frammentazione delle basi dati, portando all’unicità
Questi sistemi vengono anche definiti “aperti” in del dato e alla sua condivisione totale in ogni parte
quanto sono in grado di comunicare con altri software dell’azienda.
di fornitori diversi, permettendo di condividere i dati e Nell’ambito dei sistemi ERP esistono soluzioni varie-
di favorire l’integrazione delle funzionalità di ciascun gate che vanno dai grandi sistemi industrializzati
pacchetto. standard che vengono utilizzati normalmente dalle
Le soluzioni ERP riescono a concretizzare il desiderio grandi aziende, in quanto spesso richiedono impor-
del management aziendale di avere a disposizione le tanti investimenti di adattamento e
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INFORMATIVI DI GESTIONE
reingegnerizzazione dei processi aziendali, fino a La caratteristica principale di una soluzione estesa non
sistemi di tipo “Lite” che rappresentano soluzioni più è tanto rappresentata dalla maggiore efficienza e/o
semplici e quindi adattabili alla media e piccola dalla riduzione dei costi aziendali quanto piuttosto
impresa. Esistono, inoltre, delle soluzioni create da dalla sua capacità di affrontare efficacemente la cre-
piccole software house locali molto simili a piccoli ERP scente complessità ambientale. Perché ciò sia possibile
(Lite) che, spesso, sono prodotti specifici per settori e/ è evidente che il sistema debba essere versatile e
o distretti di impresa (esempio: moda, calzature, ecc.). quindi, in un certo senso, sovradimensionato
(Tavola 1).
I sistemi con queste caratteristiche non sono stati
Dall’ERP alle soluzioni estese progettati e realizzati per rispondere a esigenze spe-
cifiche e immediate di un’impresa (soluzione verticale)
Gli ambienti in cui operano oggi le imprese sono e, perlomeno inizialmente, possono anche rappre-
estremamente variabili e spesso risultano difficili da sentare una soluzione meno efficiente in quanto, a
valutare anche nell’immediato. In questa situazione il parità di esigenze soddisfatte, presentano aree appli-
ruolo dei sistemi software è estremamente importante cative più ampie e quindi poco sfruttate. Ciò può
e delicato. La corretta definizione dei fabbisogni ingenerare una sensazione di forte spreco di risorse.
informativi è molto difficile sia per la crescente com- In situazioni quindi in cui l’ambiente esterno all’im-
plessità (interna ed esterna) che per la molteplicità di presa si presenta con caratteristiche ben conosciute e,
soluzioni software fornite dal mercato. Oltre a ciò è tutto sommato, abbastanza stabili questo genere di
opportuno considerare, anche, un ulteriore elemento soluzione non presenta vantaggi evidenti ma, anzi,
che è rappresentato dall’aumento esponenziale della costi che soprattutto per le PMI potrebbero essere
quantità di dati e informazioni disponibili provenienti insostenibili.
da fonti diverse (interne, esterne). Laddove invece la prevedibilità dei cambiamenti è
La scelta di un sistema ERP diventa, quindi, molto più bassa e quindi l’individuazione delle caratteristiche
complessa che in passato anche in funzione della che il sistema software deve possedere è praticamente
dinamica tempo. Nella maggior parte delle imprese “impossibile”, avere un’area ricca di funzionalità non
spesso non esiste più il tempo necessario per portare a abilitate rappresenta una soluzione vincente non solo
termine la realizzazione di un sistema che questo deve per la flessibilità ma anche per la versatilità tipica dei
essere già rivisto e/o modificato. sistemi ERP estesi.
Oggi i normali tempi di cambiamento di un sistema Chiaramente nella scelta della corretta dimensione di
software possono quindi non essere più compatibili un sistema ERP e quindi del partner informatico
con i tempi di cambiamento del business. occorre trovare un buon compromesso tra il costo
Si parla quindi sempre più frequentemente di solu- delle risorse utilizzabili immediatamente e quelle
zioni applicative estese piuttosto che di “semplici” considerabili in eccesso. Molti sono i fattori che pos-
sistemi ERP. sono condizionare, quindi, la scelta: l’assetto societa-
rio - proprietario, quello manageriale, il modello
Tavola 1 - Soluzioni estese
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DI GESTIONE INFORMATIVI
operativo, il livello di internazionalizzazione, il settore • scelta del consulente e/o temporary manager;
e le strategie aziendali. • data cleaning;
Volendo fare un esempio di elemento che va tenuto in • testing del sistema;
considerazione nella scelta del sistema ERP si può • cambiamento organizzativo;
pensare al grado di internazionalizzazione di un’im- • adattamento dei processi;
presa. Scegliere un sistema applicativo che tra le sue • redazione di un serio budget di spesa.
caratteristiche abbia quella di essere multilingue e
localizzato in diversi Paesi è evidentemente un ele- Scelta del fornitore
mento costoso che va escluso solo se l’azienda non
intende e non intenderà nemmeno in futuro avviare un La scelta del fornitore rappresenta sicuramente una
progetto di internazionalizzazione. fase cruciale per il successo del progetto. Nella valu-
Farsi guidare solo dalle esigenze può portare a privi- tazione di un fornitore occorre dare risposta ad almeno
legiare l’efficacia immediata a scapito di quella futura due domande: il loro sistema ERP si adatta alla nostra
rendendo di fatto la scelta del sistema informatico azienda, alla nostra strategia e al nostro modello di
come un vincolo alla crescita e alla trasformazione business? La cultura del fornitore è in linea con la
dell’impresa. nostra?
È evidente, quindi, come la vera barriera nella scelta di Nella scelta del fornitore è inoltre opportuno costruire
un sistema ERP sia, ancora oggi, la combinazione tra una scheda di valutazione che, nel modo più oggettivo
l’elemento economico e quello culturale che può possibile, permetta la corretta valutazione delle
impedire di fatto alle PMI l’accesso a sistemi di tipo opzioni possibili. Nessuna azienda può permettersi di
“evoluto”. La sfida, quindi, per le società fornitrici di sbagliare la scelta del sistema in quanto l’investimento
sistemi diventa quella di rendere accessibili soluzioni monetario in questi strumenti è, normalmente, ancora
estese coerenti con le capacità di spesa della PMI e, elevato.
contemporaneamente, che venga creata quella cultura
dell’informazione che ancora oggi non è presente in Scelta del consulente/temporary manager
molte realtà aziendali.
La presenza di una figura esterna all’impresa che
coadiuvi l’impresa nella scelta e successiva imple-
Il processo di implementazione mentazione di un nuovo sistema ERP è fondamentale
per il successo del progetto. Questa figura deve pos-
L’implementazione di un sistema ERP è un processo sedere competenze e capacità sia tecniche che orga-
articolato che, a seconda della tipologia, influenza nizzative e di leadership tali da favorire l’accettazione
tempi, costi e qualità nella realizzazione. del cambiamento.
In base all’oggetto dei progetti da realizzare si possono
verificare tre diverse situazioni: Data cleaning
• l’implementazione di un nuovo sistema;
• il cambio di release del sistema già presente; Rappresenta una fase critica nel processo di imple-
• lo studio di fattibilità per l’installazione di un nuovo mentazione di un nuovo sistema ERP e riguarda la
sistema. garanzia di pulizia dei dati e degli archivi. Decidere se e
Sotto il profilo delle modalità di implementazione si come trasferire i dati dal vecchio al nuovo sistema è una
avranno: fase che non solo può avere dei costi monetari ben
• serial implementation (i singoli moduli del sistema evidenti ma può anche trasformarsi in un problema
ERP vengono installati per fasi successive); notevole quando gli archivi trasferiti sono “sporchi”.
• big bang (si tratta dell’esatto contrario della modalità In questa fase sarà importante una precisa e puntuale
precedentemente descritta); verifica dei dati anche mediante la creazione di routine
• roll out (metodologia in cui si estende su di una parte in grado di rilevare tutti gli errori così da poter deci-
dell’azienda un sistema informativo già implementato dere come affrontare correttamente il trasferimento
presso un’altra). Si tratta della metodologia tipica dei dei dati.
gruppi.
La complessità di un processo di implementazione di Testing del sistema
un nuovo sistema è funzione di diversi elementi. Tra
questi elementi possono essere citati: la cultura del- La fase di test del sistema è un altro elemento
l’impresa, la sua complessità e la sua capacità econo- cruciale per il successo di un progetto di cambia-
mica. Infine le fasi principali attraverso cui si realizza il mento. In questa fase occorre valutare attenta-
processo di implementazione di un nuovo sistema mente tutti i problemi potenziali e/o reali. È
sono: sempre in questo momento in cui, dopo la confi-
• scelta del fornitore; gurazione iniziale, si procede alla verifica operativa
46 5/2017SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
del funzionamento di alcune semplici attività come: anche perché sono pochi oggi i processi che rap-
la stampa di un report, la generazione di un ordine presentano un vero e proprio vantaggio strategico
cliente e/o fornitore, ecc. Oltre alla verifica di sostenibile nel tempo. In questa fase specifica, che
funzionamento di semplici procedure è importante spesso è agganciata alla fase precedente, si collo-
anche testare interi processi (ad esempio: dall’or- cano le c.d. abitudini e/o rendite di posizione di
dine cliente alla fattura). funzioni o persone che si oppongono al cambia-
mento. Si ricorda, inoltre che, soprattutto negli
Cambiamento organizzativo ERP di stampo internazionale, vengono incorporati
all’interno del sistema le best practice operative. La
Con il termine cambiamento organizzativo s’in- resistenza che spesso si trova da parte delle persone
tende la necessità di affrontare diversi temi che non trova riscontro in questioni logiche ma sono
vanno dalla valutazione della disponibilità al cam- piuttosto conseguenza della scarsa abitudine al
biamento dell’azienda nel suo complesso, alla lavoro per processo. In questa fase la presenza da
necessità di forte sponsorizzazione del progetto da parte di un soggetto esterno con forti competenze
parte dei vertici aziendali fino al coinvolgimento tecniche e relazionali è fondamentale per la buona
degli utenti finali per comprendere e valutare al riuscita del progetto.
meglio tutti i possibili impatti e necessità per le
attività quotidiane. Al fine, inoltre, di favorire il
cambiamento è importante creare dei team inter- Redazione di un serio budget di spesa
funzionali in grado di valutare al meglio le neces-
sità aziendali per poi presentarle correttamente agli La redazione di un serio budget di spesa è un’attività
utilizzatori finali. molto difficile e complessa. Molti sono i progetti che
hanno visto lievitare enormemente i costi rispetto a
Adattamento dei processi quanto definito in sede di budget anche a causa di una
errata definizione dei contenuti del progetto.
Le aziende sono normalmente organizzate per fun- Per arrivare a impostare un serio budget di spesa è
zione e non sono abituate a ragionare in logica di fondamentale che vi sia una forte e stretta collabora-
processo. Le funzioni e i processi sono due categorie zione tra l’impresa e la società fornitrice del sistema.
concettuali diverse. Le funzioni sono infatti un È importante che insieme si giunga all’esatta indivi-
insieme di uomini e di mezzi necessari allo svolgi- duazione di cosa serve e cosa vuole l’impresa (defini-
mento di attività della stessa natura. Il processo, zione degli obiettivi) e alla redazione di un dettagliato
invece, rappresenta un insieme di attività che ven- piano di lavoro. Definito il target di spesa occorre
gono svolte all’interno dell’azienda e prevedono la verificare quanto questo copra gli obiettivi. Si stima
trasformazione di risorse (input) in un prodotto infatti che il 75% delle reali necessità aziendali
finale destinato a utenti interni o esterni. I processi dovrebbe essere ricompreso dal budget di spesa in
sono quindi trasversali rispetto alle funzioni modo da poter avere un 25% di extra budget a dispo-
(Tavola 2). sizione per gli imprevisti. A questo proposito è fonda-
In questa fase è, quindi, importante comprendere mentale che il team di progetto sia in grado di opporsi
se modificare i propri processi per adattarli al alle innumerevoli richieste che, spesso, vengono pre-
sistema o se, viceversa, sia necessaria la persona- sentate dagli utenti e/o dalle funzioni e che si appog-
lizzazione del sistema per preservare un vantaggio giano ad abitudini (il vecchio sistema faceva così)
strategico. Si tratta di un’attività molto complessa piuttosto che all’efficienza ed efficacia dei processi.
Tavola 2 - Le funzioni e i processi
Processo
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DI GESTIONE INFORMATIVI
Alcune regole per la gestione Affrontare il tema del cambiamento ha due risvolti:
del cambiamento uno tecnico e l’altro sociale. Dal punto di vista tecnico
si tratta di valutare le modifiche dei procedimenti
Come già sottolineato il cambiamento di un sistema ERP interni, mentre dal punto di vista sociale occorre
può far nascere situazioni molto difficili che, in alcuni rivalutare il modo in cui le persone si relazionano
casi, possono anche sfociare nel boicottaggio del pro- all’interno dell’organizzazione.
getto stesso. La reazione iniziale delle persone di fronte Per favorire queste attività è quindi auspicabile
al cambiamento è spesso di rifiuto e/o rabbia (Tavola 3). applicare le tecniche del change management così da
Per la buona riuscita di un progetto è quindi indi- poter porre la necessaria attenzione alle due variabili
spensabile procedere nella sua organizzazione partendo fondamentali: le persone e il sistema informativo
in particolare dalla definizione di ruoli e di competenze (ERP). Questo è fondamentale per garantire il suc-
delle persone interne ed esterne (consulenti - manager) cesso del progetto di cambiamento dell’ERP.
coinvolte. L’elemento centrale è rappresentato dal Le fasi di questo processo si possono così sintetizzare:
gruppo di progetto al cui interno vengono coinvolte • identificazione dei fabbisogni;
persone delle diverse funzioni coordinate da un capo - • analisi delle aspettative;
progetto che, soprattutto nelle PMI, è normalmente • condivisione della metodologia;
rappresentato dal consulente - manager. All’interno del • individuazione delle possibili soluzioni;
comitato partecipano sia i responsabili di funzione che • creazione di valore e formazione;
svolgono soprattutto attività di tipo progettuale - pro- • condivisione delle conoscenze;
cedurale sia alcuni utilizzatori finali che dovranno • consegna dei benefit del progetto.
verificare l’efficacia e l’efficienza dal punto di vista Un altro elemento utile per garantire il successo del
operativo delle soluzioni proposte. progetto di implementazione di un sistema ERP è
I compiti del responsabile di progetto (persona rappresentato dalla corretta identificazione della
esterna) vanno dalla scelta delle persone da coinvol- struttura aziendale intesa come l’insieme dei processi e
gere alla gestione dei c.d. aspetti politici del progetto procedure esistenti.
(conflitti interfunzionali). Sono quindi indispensabili Per la comprensione e il disegno dei processi aziendali
sia capacità diplomatiche che una forte volontà per è possibile operare mediante tre distinti metodi:
gestire i conflitti non appena questi si presentano in • processi primari e trasversali (quelli primari sono
modo da far sì che la resistenza delle persone sia aperta rivolti direttamente al cliente, quelli trasversali sono
e non occulta. quelli dedicati alla gestione delle risorse “interne”);
Tavola 3 - Esempio di reazione di fronte al cambiamento
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INFORMATIVI DI GESTIONE
• processi per aree funzionali (per ogni funzione Il caso aziendale: Alfa S.p.A.
vengono individuati i processi);
• processi relativi alla gestione aziendale (si fa qui rife- L’azienda Alfa S.p.A. è una PMI che opera nel
rimento all’applicazione del metodo Plan, Do, Check e settore industriale e realizza prodotti sia a marchio
Act - PDCA), per cui ad ogni singola fase si attribuiscono proprio che conto terzi. Il mercato di sbocco
i principali processi (ad esempio: Plan, alcuni processi principale è rappresentato dall’Italia mentre i mer-
sono la gestione delle risorse umane, budget, ecc.). cati esteri rappresentano una quota del 35% che si è
La scelta del metodo per il disegno dei processi sviluppata negli ultimi due anni. L’azienda si trova
aziendali è funzione delle caratteristiche specifiche di in una fase di forte crescita e i mercati esteri in
ogni singola impresa. Dopo aver quindi proceduto al particolare, presentano ottime opportunità di
disegno dei processi aziendali è importante verificare sviluppo (Tavola 4).
le procedure in essere per comprenderne le implica- La situazione economico - finanziaria si presentava
zioni anche a livello informatico. ancora molto solida, grazie alla lungimiranza degli
L’insieme quindi di questi elementi (coinvolgimento, imprenditori che negli anni avevano saputo capitaliz-
processi, procedure) consente di gestire il progetto di zare la loro impresa. Nonostante la forte crescita
implementazione nel migliore dei modi e, soprattutto, l’azienda stava comunque perdendo opportunità in
di anticipare i tempi di accettazione da parte delle conseguenza di ritardi di consegna e i margini erano in
persone coinvolte. lenta diminuzione (Tavola 5).
Tavola 4 - Il ciclo di vita dell’impresa
Tavola 5 - La crescita del fatturato (valori indice)
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DI GESTIONE INFORMATIVI
La riduzione dei margini in valore percentuale era stata Il modulo denominato Produzione comprendeva la
ampiamente compensata dalla crescita in valore asso- gestione dei magazzini (materie prime, semilavorati e
luto. Sul fronte dei costi fissi l’azienda aveva visto prodotti finiti) e le distinte basi (venivano inserite e
crescere i valori in quanto nell’ultimo triennio aveva valorizzate solo le materie prime). Dal sistema inoltre
iniziato un percorso di investimento per sostituire era possibile emettere le bolle di consegna (ddt) che
buona parte dei macchinari e migliorare quindi la poi davano origine alle fatture (collegamento con
propria efficienza. Viste le notevoli opportunità pre- modulo vendite). Il sistema in essere non permetteva
senti sul mercato ciò rappresentava una necessità. in alcun modo di programmare la produzione anche
I prodotti venduti dall’azienda erano sia di tipo stan- qualora fossero stati gestiti i cicli di produzione.
dard (produzione per il magazzino) che di tipo speciale Nella generazione dei codici articoli non era stato
(commessa specifica per il cliente). La crescita dei applicato alcun criterio (codici di diversa lunghezza e
volumi aveva riguardato entrambe le tipologie di di diverso tipo).
prodotto. Il sistema delle Vendite era stato collegato al modulo
della Produzione e quindi permetteva l’emissione
Il contesto informatico delle fatture (da bolla e/o dirette). In esso erano inoltre
inseriti gli ordini clienti. Il caricamento degli ordini a
L’azienda utilizzava un sistema software sviluppato da sistema era manuale (da parte del personale interno) in
una società locale, che nel corso degli anni aveva subito quanto venivano inviati o via fax o via mail dal cliente o
diversi interventi di personalizzazione con costi anche dalla rete agenti. All’interno del sistema si trovavano le
elevati. A causa anche della bassa cultura interna tutti gli statistiche di vendita che venivano guardate dal solo
interventi oltre che costosi, si erano rivelati spesso in responsabile commerciale.
contrasto tra loro. Infatti le richieste di intervento veni- Il modulo Acquisti prevedeva in pratica la sola
vano dagli utenti finali che, rapportandosi direttamente gestione degli ordini di acquisto e dei listini fornitori.
con la proprietà, riuscivano a ottenerli. Si trattava, Il sistema non era integrato con la gestione dei
quindi, di un sistema fortemente personalizzato ma magazzini e i carichi, una volta arrivato il materiale
costruito su misura per un’azienda che, in pratica, vista la ordinato al fornitore, avvenivano manualmente da
crescita e la maggiore complessità non esisteva più. parte dei due magazzinieri.
La struttura del sistema software presente in azienda L’archivio clienti potenziali e/o contatti era cartaceo,
era data da quattro moduli (Tavola 6): gestito direttamente dall’ufficio commerciale. Anche i
• contabile; preventivi venivano gestiti manualmente dall’ufficio
• produzione; commerciale e inviati via fax e/o mail. Solamente una
• vendite; volta acquisito l’ordine, il cliente veniva codificato a
• acquisti. sistema.
Il modulo Contabilità in pratica comprendeva sola- Il controllo di gestione era molto semplice e si limitava
mente gli aspetti della contabilità generale, della alla redazione del budget economico aziendale e alla
gestione fiscale e della generazione del bilancio CEE. redazione di un report economico bimestrale. L’og-
L’impostazione di una semplice contabilità analitica getto di calcolo era quindi solamente l’azienda nel suo
era stata realizzata attraverso l’ampliamento del piano complesso al cui interno venivano monitorati i costi
dei conti. industriali, quelli commerciali e quelli della struttura
Tavola 6 - Il sistema software presente
50 5/2017SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
generale. Il sistema di redazione sia del budget che del ma anche una serie di problemi economici generati da
conto economico consuntivo era stato impostato su acquisti sbagliati (magazzino materie prime in parte
fogli elettronici. Non esistevano inoltre report strut- obsoleto) e da perdita di opportunità (ordini annullati).
turati in grado di segnalare gli eventuali problemi Sulla base, quindi, dei problemi economici, orga-
pertanto la segnalazione di particolari criticità era nizzativi e di sistema informativo emersi venne
affidata esclusivamente alla buona volontà degli ope- avviato un vero e proprio progetto di implementa-
ratori (ad esempio: le lamentele dei clienti per i ritardi zione di un sistema ERP che fosse in grado di aiutare
di consegna). l’impresa a crescere in modo efficace ed efficiente. La
gestione del progetto fu affidata esternamente in
quanto l’azienda non era strutturata in modo ade-
Le motivazioni al cambiamento guato sia dal punto di vista IT che dal punto di vista
organizzativo (capacità di leadership, indipendenza,
Con la crescita ebbero inizio una serie di “problemi” conoscenza dei processi). Il responsabile ammini-
che potevano essere valutati ed eventualmente risolti strativo era infatti il referente interno per l’IT ed era
solo grazie all’esperienza accumulata. Si stavano infatti coadiuvato da una società esterna che si occupava di
registrando diversi casi in cui i clienti davano disdetta tutti i problemi hardware.
degli ordini a causa dei lunghi tempi di consegna e casi
in cui era necessario intervenire applicando forti sconti
per poter effettuare le consegne. Elevata era la diffi- Il progetto
coltà di reperire velocemente le informazioni che
potessero supportare il processo decisionale. La fase preliminare fu quella di presentare il progetto
L’imprenditore, sulla scorta di quanto stava accadendo, all’intera azienda così da far percepire la forte “spon-
decise di far progettare e realizzare un sistema infor- sorizzazione” da parte della proprietà in merito al
mativo che lo mettesse in grado di ricevere velocemente cambiamento ritenuto necessario. A seguito di ciò fu
tutte quelle informazioni di cui lui e i responsabili effettuata una prima indagine di come questo cam-
funzionali avevano bisogno per poter sfruttare a pieno biamento era percepito tra utilizzatori e la conseguente
regime le opportunità e per soddisfare al meglio la indicazione del punto di arrivo finale del progetto
clientela attuale. Durante l’analisi iniziale emersero non (Tavola 7).
solo le criticità del sistema attuale (ad esempio non era Dalla breve analisi emerse con chiarezza come, tra gli
possibile fare alcuna programmazione della produzione) utilizzatori finali, ci fosse una certa avversione nei
Tavola 7 - La percezione iniziale
5/2017 51CONTROLLO SISTEMI
DI GESTIONE INFORMATIVI
confronti del cambiamento anche in funzione del fatto “qualitativa” delle basi dati presenti nel sistema
che questo avrebbe potuto rompere delle abitudini attuale. L’analisi determinò la presenza di macro-
consolidate. Vennero creati due team di lavoro, il problemi all’interno di:
primo che si sarebbe dovuto occupare della ricerca e • sistema di codifica degli articoli. I codici non avevano
valutazione del futuro partner informatico e il secondo una lunghezza univoca e non esistevano regole se non a
che si sarebbe occupato della vera e propria imple- livello di famiglia di prodotti;
mentazione. I membri del team 1 erano, oltre al con- • ragioni sociali clienti - fornitori. Anche in questo caso
sulente esterno, i principali responsabili funzionali. oltre a un problema di codici (lunghezze diverse) vi
Del secondo gruppo avrebbero fatto parte anche erano problemi all’interno delle anagrafiche. Ad
alcuni utilizzatori che, per le loro capacità e cono- esempio la parola spa era riportata in tre modalità
scenze, potevano essere di aiuto sia per contenere i diverse: S.p.a., spa, SPA. Le vere e proprie ragioni
contrasti potenziali che per individuare delle migliori sociali erano, in alcuni casi, abbreviate e furono trovate
procedure di lavoro. anche aziende codificate due volte;
Il progetto fu quindi suddiviso nelle seguenti fasi: • sistema dei cespiti, per cui mancava un vero e proprio
• disegno dei processi e delle procedure in essere; inventario e quindi risultavano esistenti anche immo-
• individuazione e scelta del partner informatico; bilizzazioni non più presenti;
• installazione e testing dei moduli standard; • distinte basi, all’interno delle distinte erano pre-
• valutazione dei dati e degli archivi; senti solamente i dati relativi alle materie prime ma
• revisioni di processo e/o personalizzazione; sia la quantità che i prezzi non erano aggiornati. Per
• test finale. le quantità erano presenti scarti standard (non veri-
ficati da tempo) mentre l’aggiornamento dei prezzi
Fase 1: disegno dei processi e delle procedure era lasciato in pratica alla buona volontà degli
in essere operatori;
• archivio ordini, in esso erano presenti ordini
Dopo aver definito le persone componenti dei team di “datati” che rimanevano in produzione anche se gli
lavoro iniziò la prima fase rappresentata dall’indivi- articoli in questione non venivano venduti da molto
duazione e descrizione dei processi e dalla scrittura tempo.
delle procedure in essere. In questa fase venne svolta l’analisi del magazzino
L’azienda era ovviamente organizzata secondo logi- (cross analysis) per verificare lo stato di obsolescenza
che molto tradizionali (logica funzionale), le regole dei codici articolo sia di materia che di prodotto
erano molto semplici e nessuno era abituato a ragio- finito. Il risultato fu piuttosto “importante” in ter-
nare in una logica di processo. Per l’individuazione e mini economici e ciò rese la proprietà ancora più
il successivo disegno dei processi è stata utilizzata la convinta del fatto che il cambiamento di sistema era
metodologia che ha portato a suddividere i pro- necessario per favorire anche un rinnovamento
cessi in: organizzativo.
• primari, quelli dedicati direttamente al cliente; In questa fase anche per favorire il futuro processo di
• secondari o trasversali, quelli dedicati alla gestione programmazione della produzione si decise di inse-
delle risorse interne. rire all’interno delle distinte basi dei tempi ciclo
In questa prima fase un aiuto, seppur minimo, fu standard che erano stati definiti dal responsabile
fornito dalla presenza del manuale della qualità in cui produzione con uno dei soci che per anni aveva
erano presenti diagrammi di flusso relativi ad alcune ricoperto quella funzione. Si procedette per famiglia
procedure. La tecnica dei diagrammi fu quindi uti- omogenea così da poter avere comunque un punto
lizzata per la descrizione di tutto ciò che non era iniziale di riferimento che, con le rilevazioni a con-
compreso all’interno del sistema qualità. suntivo, sarebbe stato rivisto per poter avviare la
Tra i processi primari furono individuati quello com- programmazione delle risorse.
merciale, approvvigionamento e produzione, conse- Tutto il lavoro delle prime due fasi fu svolto dal team
gna e fatturazione. Tra i processi di supporto invece: di progetto così da coinvolgere sin da subito anche
progettazione, amministrazione, ricerca e sviluppo, coloro che erano scettici o quanto meno non dimo-
risorse umane. stravano entusiasmo all’idea di cambiare il sistema
Ai processi esistenti furono inoltre aggiunti due nuovi ERP. Sulla base di quanto emerso dall’analisi della
processi da attivare: il post - vendita (processo prima- prima e seconda fase e delle caratteristiche dell’at-
rio) e il controllo di gestione (processo di supporto). tuale sistema, fu possibile identificare a grandi linee
cosa ci si poteva aspettare dal nuovo sistema in ter-
Fase 2: valutazione dei dati e degli archivi mini di esigenze da soddisfare. In conseguenza di
tutto ciò venne indicato, dopo un incontro con la
Una volta proceduto alla rilevazione e al disegno dei proprietà, anche un range di spesa che si riteneva
processi ebbe inizio l’attività di valutazione ragionevole sostenere.
52 5/2017SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Fase 3: individuazione e scelta del partner da valutare. A tale scopo venne quindi creata una
informatico scheda bilanciata di valutazione che aiutasse il team
nella scelta del partner. Parte della scheda utilizzata è
Al termine delle prime due fasi ebbe inizio la fase che rappresentato nella Tavola 8.
avrebbe portato alla scelta del partner informatico. La La scelta incluse sia fornitori con un prodotto inter-
verifica condotta dal team di progetto doveva nazionale che con prodotto nazionale. Per quanto
evidenziare: riguarda la presenza di alcuni moduli (CRM e BI ad
• la diffusione del prodotto, considerata come numero esempio) non fu ritenuta indispensabile la presenza del
di installazioni e settori di presenza; modulo all’interno del software. Furono, infatti, con-
• lo standing del fornitore, intesa come diffusione siderati anche fornitori con moduli esterni ma cono-
territoriale e solidità della società; sciuti nell’ambiente.
• le risorse organizzative, in termini di numero e Da ciascun potenziale partner fu organizzata una demo
tipologia di risorse da dedicare alle attività di supporto per comprendere il funzionamento dell’intero sistema
e/o sviluppo. e furono valutati tutti i requisiti funzionali ritenuti
Sulla base della considerazione di questi tre elementi essenziali dal punto di vista amministrativo, finanzia-
furono quindi scelti i fornitori e i relativi sistemi ERP rio, gestionale, procedurale e tecnico.
Tavola 8 - Scheda di valutazione (esempio)
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DI GESTIONE INFORMATIVI
Ciascun membro del comitato doveva compilare la La struttura del sistema scelto prevedeva quindi la
propria scheda di valutazione al termine di ogni presenza di un sistema ERP coadiuvato da alcuni
incontro. L’analisi delle schede permise di effettuare sistemi esterni per effettuare attività specifiche come:
una prima scrematura dei nominativi che passarono da BI, CRM e Finanza (Tavola 9).
6 a 3.
Ebbe quindi inizio la seconda fase del processo di Fase 4: installazione, testing su sistema standard
selezione che avrebbe dovuto portare alla scelta
del partner. A ciascun fornitore venne chiesta la La quarta fase del progetto iniziò con l’installazione sui
possibilità di fare una visita presso un’azienda server e sui client dei programmi standard al fine di
industriale per dialogare con i responsabili e gli poter cominciare anche le attività di formazione sugli
utenti così da comprendere meglio alcune dina- utenti finali prescelti al fine di valutare, in un secondo
miche progettuali (difficoltà trovate, capacità di momento, se e come intervenire con personalizzazioni
problem solving, flessibilità, ecc.). In questi e/o con revisioni di processo. In questa fase fu molto
incontri vennero anche approfondite le modalità d’aiuto l’aver definito i processi aziendali e aver rile-
con cui l’azienda oggetto di analisi aveva effettuato vato le procedure in essere così che queste poterono
la scelta tra personalizzazione e cambiamento essere confrontate facilmente con le modalità opera-
organizzativo. tive del software.
Al termine delle visite fu fornito a ciascuna software Durante la fase di installazione vennero anche impo-
house un documento interno che riassumeva quanto state dalla nuova software house delle routine per
elaborato dal comitato di progetto nelle prime due fasi effettuare una pulizia degli archivi del vecchio sistema
(processi, procedure, attese della proprietà, situazione così da poter arrivare alla migrazione dei dati nel modo
archivi, ecc.) e a ognuno di loro venne chiesto un migliore possibile.
progetto di massima che indicasse le soluzioni da loro Sempre in questa fase vennero stabilite tutte le regole a
ritenute fondamentali e il relativo costo complessivo cui gli utilizzatori avrebbero dovuto attenersi per
atteso. codificare articoli, fornitori, clienti, ecc.
Fu organizzata una presentazione per ciascuna delle Il continuo e costante coinvolgimento degli utenti
tre aziende rimaste e, al termine, il comitato scelse ebbe un effetto positivo sul progetto e dopo pochi mesi
quella ritenuta più in linea con i desiderata dell’a- il livello di scetticismo era fortemente diminuito
zienda e con il budget di spesa previsto. Dopo questa (Tavola 10).
scelta, venne fatto un passaggio con la proprietà per Per quanto riguarda il trasferimento degli archivi e dei
illustrare sia le tre offerte ricevute che per motivare la dati dal vecchio sistema, venne definito un timing
decisione. Questo passaggio era fondamentale sia per (Tavola 11). In questa fase venne anche deciso che
fini economici (la decisione finale spettava solamente ciascun modulo del sistema ERP sarebbe stato rila-
alla proprietà) che per fini pratici (mantenere alto il sciato dopo una fase di test secondo le modalità della
livello di sponsorizzazione del progetto da parte dei serial implementation (installazione dei singoli moduli
proprietari). per fasi successive). A partire poi dal 1° gennaio
Tavola 9 - Struttura del sistema
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INFORMATIVI DI GESTIONE
dell’anno successivo ci sarebbe stato il rilascio del sensibilizzazione e il coinvolgimento di tutti gli attori
modulo contabile mentre per la programmazione della interessati al processo di cambiamento.
produzione, vista la necessità di installare dei terminali Il lavoro fu comunque facilitato anche dalla presenza
direttamente in linea per acquisire informazioni sui di processi molto elementari e manuali che solo con la
tempi ciclo, si decise il rilascio del modulo entro il 30 di loro “informatizzazione” avrebbero generato dei
giugno sempre dell’anno successivo a quello di inizio vantaggi ed eliminato operazioni inutili e continui
del progetto. errori.
Il punto di partenza in questa fase del progetto era
Fase 5: revisione di processo e/o rappresentato, quindi, da quanto definito nella fase
personalizzazioni iniziale (as is dei processi). A partire da questo, il
team di progetto insieme ai consulenti software
Le attività svolte nelle fasi precedenti, la decisa par- decisero e valutarono tutti i cambiamenti da
tecipazione degli utenti evoluti furono un valido aiuto apportare sia come personalizzazioni che come
per verificare e decidere quali erano le personalizza- ridisegno dei processi. Successivamente, prima di
zioni necessarie e quali invece i cambiamenti orga- rendere operative le decisioni, fu predisposto un
nizzativi da mettere in atto per il pieno successo del efficace piano di comunicazione indirizzato a tutti
progetto. In questa fase fu fondamentale la gli utilizzatori del sistema, con particolare riguardo
Tavola 10 - La percezione dopo alcuni mesi
Tavola 11 - Timing di trasferimento di alcuni archivi
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DI GESTIONE INFORMATIVI
per coloro che avrebbero dovuto in qualche modo accelerare l’accettazione e la conseguente verifica di
modificare il loro operato. magazzino e la spedizione per i prodotti standard.
Uno dei processi modificati, seppur in modo lieve fu Per quanto riguarda invece gli ordini su commessa,
quello della gestione dell’ordine cliente (Tavola 12). data l’esistenza di un preventivo il documento
Parte delle attività erano manuali (verifica ordine per caricato sul web diventava poi ordine con la con-
accettazione e caricamento a sistema) e sia in produ- ferma del cliente e quindi con lo “scatenarsi” di
zione che in magazzino si generavano continuamente tutti i relativi eventi in produzione. I benefici che ne
problemi (mancanza di materiale, errori nel carica- seguirono furono legati alla riduzione di una unità
mento, ritardi di consegne). Il processo inoltre non era nell’ufficio commerciale e, soprattutto, la riduzione
integrato con gli altri moduli (acquisti, ecc.). Vista dei ritardi di consegna.
l’installazione anche del modulo CRM web fu impo- Nel corso dell’intervento furono necessari alcuni
stato un nuovo processo che era ovviamente integrato cambiamenti anche di ruolo per la cessazione di molte
con il mondo produzione e magazzini così da poter attività manuali.
ridurre tutte le problematiche, evitare la manualità e Con il nuovo sistema, inoltre, fu possibile creare il
migliorare le performance aziendali sui termini di sistema di programmazione e controllo che, inizial-
consegna (Tavola 13). mente fu di tipo economico e che nel giro di 12 mesi
Il nuovo processo vedeva il caricamento diretto sul abbracciò anche la sfera finanziaria. Dall’unico
CRM web da parte degli agenti e/o dei grandi oggetto di calcolo rappresentato dall’azienda fu pos-
clienti degli ordini che ogni giorno venivano poi sibile analizzare margini e redditività per diverse aree:
acquisiti e lavorati direttamente dal sistema (impo- articolo - commessa, famiglia di prodotti, clienti,
stazione di parametri per singolo cliente) così da mercati ecc. A livello contabile furono predisposti due
Tavola 12 - Gestione ordini (processo iniziale)
Tavola 13 - Gestione ordini (nuovo processo)
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INFORMATIVI DI GESTIONE
piani dei conti: uno per la contabilità generale e l’altro (motivazione, aspettative, coinvolgimento) ed
per la contabilità analitica. entrambi hanno un’importanza cruciale.
La corretta scelta del sistema più adatto alle caratte-
Fase 6: test finale ristiche dell’impresa è sicuramente il primo passo per il
successo, è quindi importante saper mettere in rela-
Ogni singolo modulo fu quindi sottoposto a un test zione necessità e organizzazione aziendale con le
finale e, una volta completate le eventuali personaliz- caratteristiche del software (prodotto specializzato o
zazioni, furono avviate le attività operative di prova prodotto internazionale, di nicchia o standard?).
(emissione documenti, stampe, ecc.) così da poter L’altro elemento cruciale per il successo del progetto
permettere agli utenti di fare pratica. Una volta con- di cambiamento è invece rappresentato dalla corretta
cluso il test in modo positivo iniziava l’utilizzo del gestione dei fattori umani. Gestire correttamente
singolo modulo. questa variabile con la creazione di gruppi di lavoro e
L’applicazione del modello di attivazione del software con tecniche di change management è sicuramente una
utilizzato (serial implementation) ha avuto una serie di delle chiavi del successo.
vantaggi come la facilità di gestione della migrazione, il
coinvolgimento graduale e la distribuzione dei costi.
Nonostante questa scelta, non fu necessaria la predi- Bibliografia
sposizione di interfacce tra i diversi moduli.
Terminata l’implementazione con successo, l’azienda AA.VV. (2000), “I sistemi informativi integrati”, in Ammini-
strazione e finanza ORO, Milano.
ha potuto avviare quel processo di miglioramento
Camussone P. (1998), Il Sistema informative aziendale, ETAS,
legato sia alla possibilità di programmare al meglio la Milano.
produzione (cicli, fabbisogni, ecc.) e di monitorare sia Franceschini F., Galetto M., Maisano D. (2007), Indicatori e
a posteriori che nel durante i propri obiettivi econo- misure di prestazione per la gestione dei processi, Il Sole - 24
mico - finanziari. Ore, Milano.
Leonardi E. (2012), Disegnare i processi (Il metodo ZOOM UP),
Franco Angeli, Milano.
Conclusioni Meregalli S., Salviotti G. (2013), Complessità aziendale e valore
dei Sistemi Informativi, EGEA, Milano.
Morris D., Brandon J. (1995), Ripensare il business, Sperling &
L’implementazione di un sistema ERP rappresenta per
Kupfer, Milano.
le aziende un’enorme occasione di cambiamento che,
Pighin M., Marzona A. (2005), I sistemi informativi aziendali.
se non gestito correttamente, può trasformarsi in un Struttura e applicazioni, Franco Angeli, Milano.
boomerang. Il sistema ERP può rappresentare per le Pigni F., Ravarini A., Sciuto D. (2009), Sistemi per la gestione
società un potenziale motore di innovazione delle informazioni, APOGEO, Milano.
organizzativa. Teti A. (2017), Lavorare con i Big Data, Tecniche Nuove, Milano.
Si tratta di un’attività molto complessa in cui concor- Tonchia S., Tramontano A., Turchini F. (2002), Gestione per
rono sia fattori tecnici (software) che fattori umani processi e knowledge management, Il Sole - 24 Ore, Milano.
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