INGEGNERIZZAZIONE DEL MOTOVEICOLO - Gianluca Vignaroli Corso di - Program Management Director-Ducati Motor Holding spa
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Corso di
INGEGNERIZZAZIONE DEL
MOTOVEICOLO
Gianluca Vignaroli
Program Management Director- Ducati Motor Holding spa
La gestione dei progetti
Bologna, 16 Novembre 2016
3
Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
4
Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
5
Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
6
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Esistono due tipologie di organizzazione aziendale in antitesi tra loro:
Organizzazione funzionale
› Caratteristiche:
› Specializzazione tecnica
› Dimensione verticale
› Coordinamento di tipo gerarchico (come nell’ esercito)
› Adatta per:
› Ambienti stabili
› Produzioni di massa
› Bassa intensità di innovazione
› Scarsa concorrenzialità
7
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Esistono due tipologie di organizzazione aziendale in antitesi tra loro:
Organizzazione per processi
› Caratteristiche:
› trasferimento di responsabilità verso gli operativi
› organizzazione meno gerarchica
› comunicazione trasversale incoraggiata
› Nata per far fronte a:
› Mercato complesso ed in costante evoluzione
› Ambiente complesso e innovativo
8
Organizzazione Aziendale
Tipologie di organizzazione
Ducati è organizzata secondo uno schema intermedio:
Organizzazione funzionale modificata:
› Caratteristiche:
› Struttura organizzativa di tipo matriciale
› Organizzazione per progetti
› Team di progetto:
› temporaneo
› eterogeneo
› focus su risultato, tempi e risorse
Staff Dipendenza gerarchica dal CEO
9
Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM QUALITY
MANAGEMENT
PR & GENERAL
COMMUNICATION COUNSEL
G
HEALTH, SAFETY DESIGN
& ENVIRONMENT CENTER
DUCATI CORSE SALES & HR & CORP. FINANCE &
R&D PRODUCTION PURCHASING
DIVISION MARKETING RESPONSIBILITY SYSTEMS
10Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM QUALITY
MANAGEMENT
PR & GENERAL
COMMUNICATION COUNSEL
G
HEALTH, SAFETY DESIGN
& ENVIRONMENT CENTER
DUCATI CORSE SALES & HR & CORP. FINANCE &
R&D PRODUCTION PURCHASING
DIVISION MARKETING RESPONSIBILITY SYSTEMS
11Organizzazione Aziendale
Organigramma R&D
R&D
ELECTRIC & R&D
VEHICLE ENGINE TECHNICAL
ELECTRONIC
SERVICES
12Organizzazione Aziendale
Organigramma R&D: Veicolo
VEHICLE
INNOVATION MODEL AND VEHICLE
HOMOLOGATION VEHICLE
DEPT. PROTOTYPE TESTING
DESIGN
CONSTRUCTION
13Organizzazione Aziendale
Organigramma Ducati
CEO
PROGRAM QUALITY
MANAGEMENT
PR & GENERAL
COMMUNICATION COUNSEL
G
HEALTH, SAFETY DESIGN
& ENVIRONMENT CENTER
DUCATI CORSE SALES & HR & CORP. FINANCE &
R&D PRODUCTION PURCHASING
DIVISION MARKETING RESPONSIBILITY SYSTEMS
14Organizzazione Aziendale
Organigramma Program Management
PROGRAM
MANAGEMENT
ELECTRIC &
VEHICLE ENGINE ACCESSORIES
ELECTRONIC
PROJECT PROJECT PROJECT
PROJECT
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
MANAGEMENT
15Organizzazione Aziendale Overview dell’Azienda 16
Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
17Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
(R.D. Archibald, Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco
Angeli, Milano, 2004).
18Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› È un impegno unico, non è un’attività di routine
› Possono comunque esistere progetti simili (ma non uguali!)
19Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Ha un inizio ed una fine precisa collocazione temporale
20Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
Un obiettivo deve essere SMART:
› Specific (ossia ben definito e chiaramente comprensibile)
› Measurable (misurabile, per capire se è stato raggiunto o meno)
› Achievable (realizzabile, date le risorse e le capacità a disposizione)
› Relevant (importante per il committente)
› Time Bound (va conseguito entro una data certa e tracciato nel suo avanzamento)
21Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
Le seguenti attività sono responsabilità dell’ingegnere di progetto:
› Pianificazione delle attività per raggiungere i risultati
› Definizione dei criteri di valutazione dei risultati
› Definizione delle risorse necessarie
› Controllo periodico dell'avanzamento delle attività, correggendo gli eventuali scostamenti
› Valutazione dei risultati raggiunti
22Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Il progetto coinvolge più unità o ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregate
temporaneamente in un team inter-funzionale
› In generale i bisogni degli attori coinvolti sono diversi complessità della gestione
23Project Management
Concetti introduttivi: Il Progetto
«Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con
vincoli interdipendenti di costi, tempo e qualità.»
› Il triangolo del Project Management:
› Se un vincolo cambia influenza gli altri due
› Es: riduzione tempo + obiettivo che non cambia = aumento risorse necessarie
› Obiettivi possono essere divisi in Qualità e Prestazioni (triangolo diventa un quadrilatero)
Tempo
Tempo
Qualità Costi
Prestazioni
24Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
(Scoping)
25Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
Planning
(Scoping)
26Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
Planning
(Scoping)
Executing
27Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
Planning
(Scoping)
Executing Controlling
28Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Defining
Planning
(Scoping)
Executing Controlling Closing
› Non eseguire correttamente una sola di queste fasi può portare al fallimento di un progetto
› «Sbagliare due progetti consecutivi porta l’azienda in sofferenza»
29Il Project Management
Concetti introduttivi: Il Ciclo di Vita di un Progetto
Intensità Attività
Tempo
Scoping/ Planning Executing Closing
Defining &
Controlling
› Non eseguire correttamente una sola di queste fasi può portare al fallimento di un progetto
› «Sbagliare due progetti consecutivi porta l’azienda in sofferenza»
30Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
31PEP
Gantt
-40 -37 -34 -27 -20 -11 -3 0
K-O BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
S&M market research clinic test advertising launch
PM brief + budget estimated direct cost technical approval
Design sketch clay clinic color & graphic
R&D layout mule drawing prototype industrialization test homologation
Quality supplier homologation internal check ok for shipment
Purchase request for quotation supply chain definition production order
Production internal industrialization production
Finance Cost budgeting and control
32PEP
Matrici di Responsabilità
Tipologia: Matrice RACI (Responsible Accountable Consulted Informed)
33PEP Checklist 34
PEP
Gantt
-40 -37 -34 -27 -20 -11 -3 0
K-O BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
S&M market research clinic test advertising launch
PM brief + budget estimated direct cost technical approval
Design sketch clay clinic color & graphic
R&D layout mule drawing prototype industrialization test homologation
Quality supplier homologation internal check ok for shipment
Purchase request for quotation supply chain definition production order
Production internal industrialization production
Finance Cost budgeting and control
32PEP Gestione dell’innovazione Origine dei contenuti innovativi: › Ducati Corse (es. traction control) › Sviluppo interno / Trasferimento tecnologico (es. Testastretta DVT) › Collaborazione con università e istituti di ricerca (….) › Società di consulenza › Fornitori (es. cornering ABS) In base alle decisioni strategiche e al grado di maturità della tecnologia stessa si decide se: › Associare subito questi contenuti a determinati progetti › Svilupparle indipendentemente per renderle poi disponibili «a scaffale» I contenuti innovativi vengono inseriti in una road map tecnologica, con un orizzonte temporale di possibile introduzione. BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP 36
PEP Gestione dell’innovazione BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP 37
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Analisi della situazione esistente
› Analisi dei mercati:
› Segmenti
› Prezzi
› Caratteristiche tecniche
› …
› Analisi del cliente:
› Età
› Caratteristiche (Principiante,…)
› Disponibilità economiche
› …
› …
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
38PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Esempi: Analisi di Mercato e di Brand Fit
Mercato mondiale 2014 (moto > 500cc) Segmenti vs Brand Fit
Touring
23%
Cruiser
25% 200000
Segment size
150000
Cruiser
Naked
Total Dual Big
100000
9% Scooter
733.918 (> 500cc)
Units SBK
50000
Dual Small
Sport 7%
9% 0
0 1 2 3 4 5
Brand fit
Naked
26%
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
39PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Fase Strategica
Esempio: Analisi Competitors
Triumph Tiger Yamaha TDM Suzuki
MTS 1100 BMW GS 1200 Benelli Trek Buell Ulysses
1050 900 VStrom 1000
Dry Weight [kg] 196 198 190 225 207 205 193
IT Price [€] 12.000 10.300 9.790 13.650 9.890 11.900 12.495
Engine type V2 90° 3 in line 2 in line 2 boxer V2 90° 3 in line V2 45°
95 @ 7.750 114 @ 9.400 92 @ 7.500 100 @ 7.000 98 @ 7.600 125 @ 9500 100 @ 6600
Power [hp]
rpm rpm rpm rpm rpm rpm rpm
10,5 @ 4.750 10,2 @ 6.250 9,01 @ 6500 11,7 @ 5.500 10,3 @ 6.400 11,7 @ 6250
Torque [kgm] 11 @ 6000 rpm
rpm rpm rpm rpm rpm rpm
Seat height [mm] 850 mm 835mm 825 mm 840/860 mm 885 mm 838 mm 841 mm
Wheelbase [mm] 1462 mm 1515 mm 1485 mm 1519mm 1535 mm 1514 mm 1370mm
Tank capacity [l] 20 20 20 20 22 19 16,7
F 120/70/17” F 120/70/17” F 120/70/17” F 110/80/19 F 110/80/19” F 120/70/17” F 120/70/17”
Wheels
R 180/50/17” R.180/55/17” R.160/60/17” R 150/70/17 R.150/70/17” R.180/55/17” R.180/55/17”
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
40PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Il Posizionamento
Il processo è iterativo:
Margin
› Prima si stabilisce il margine: redditività del
prodotto
› Poi il prezzo: determina segmento del Pricing
mercato di ingresso
› Quindi il costo: prezzo – profitto che si
vuole generare (approccio top-down)
Target
costing
› Infine si verifica che il costo sia compatibile
con le caratteristiche che il prodotto deve
avere (iterazione)
Check
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
41xxxx - Project Highlights (xxx)
Target cost (margin % ITA / margin % USA) / Best estimate at SOP
(margin % ITA / margin % USA)
• 899Panigale ABS € xxx (xxx% / xxx%) / € xxx (xxx% / xxx%)
Target Retail Price (KoH) / USA (MSRP)
• 899Panigale ABS € xxx / xxx $
Concept and Positioning Sell in volumes:
• The way to enter the Ducati sports bike world. The smallest of the “Panigale • 899Panigale ABS xxx / year
family” retains design and content of its bigger brother offering the highest
level of performance and innovation in its category. Performance
• USP’s: performance, mainly focused on driving pleasure and comfort on street • Max torque 10 kgm
road, and the unmistakable design of a Ducati sports bike, available at an • Torque % at 50% rpm Pmax 74%
attractive price. • Power 148 cv
• Weight (wet, no fuel) 186 kg
Product highlights
• Superquadro engine – 898cc displacement Investment
• Oval section throttle body diam. 62mm – one injector for each cylinder • Engine xxx M€
• Monocoque frame with dedicated steering nuts • Vehicle xxx M€
• Fully adjustable Showa BPF front forks • Total xxx M€
• Fully adjustable rear mono-shock – not adjustable wheelbase
• Steel fuel tank Milestones
• Steel trellis rear sub-frame with aesthetical side plastic covers • Kick Off 10-01-11
• Double sided swingarm • Design freeze 01-04-12
• 3 Riding modes that act on: Engine map, EBC, DTC, ABS • Avanserie 15-01-13
• Full ride by wire system with electronic e-grip • SOP 09-09-13
• Dashboard with LCD display
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
42PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Bozzetti Preliminari
› Designer mette le sue idee su carta
› Primo coinvolgimento della
progettazione
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
43PEP Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto › Bozzetto preliminare › VIDEO DESIGN CENTER (BART COL DIAVEL?) 44
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Lay-out Preliminare
› Progettisti R&D studiano il
posizionamento dei componenti,
considerandoli dei semplici volumi
› Gli input principali sono i bozzetti del
Design Center, assieme a decisioni
strategiche e contenuti innovativi che si
è deciso si inserire (es. monoscocca)
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
45PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Il Product Brief
› Documento condiviso fondamentale del
progetto
› Evoluzione del «Mini-Brief»
› Contiene informazioni:
› Strategiche (mercato di riferimento,
potenziali clienti, competitors,…)
› Pricing
› Volumi attesi
› Aspetti estetici (Design Brief)
› Informazioni tecniche (principale
componentistica, target prestazionali,…)
› Tempistiche progetto
› Costi
› Investimenti
› Ciclo di vita del prodotto ed eventuali
versioni previste
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
46PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Bozzetti Finali
› Il designer sviluppa l’idea vincente,
disegnando il veicolo da differenti punti
di vista (frontale, posteriore, laterale, di
¾,…)
› Il designer disegna tutti i particolari
(cruscotto, terminali di scarico,
proiettori,…)
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
47PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Muletto
› Il reparto test assembla un veicolo
marciante, normalmente basato su un
modello già esistente, con quote
ergonomia e ingombri del nuovo
prodotto
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
48PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Clay
› Viene realizzata una maquette in scala
1:1 che rappresenta il design finale del
veicolo (superfici definitive e ben
rifinite)
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
49PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Clinic
› Dopo varie interazioni con R&D si
realizza una maquette verniciata e si
applicano le deca
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
50PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Accensione Motore
› Almeno 3 mesi prima della
realizzazione del primo prototipo
marciante, viene acceso il primo
motore al banco
› Realizzazione di una prima
calibrazione per poter testare il proto
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
51PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Motore 899 cc
100,0 100,0
80,0 80,0
Potenza [kW]
Coppia [Nm]
60,0 60,0
40,0 40,0
Potenza
[kW]
20,0 Coppia 20,0
[Nm]
0,0 0,0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
Giri motore [rpm]
52PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Prototipo
› Da qui in avanti il progetto del veicolo e
quello del motore sono legati tra di loro
› R&D ha terminato la progettazione dei
componenti della moto
› I componenti sono realizzati senza
usare tecnologie di produzione di
massa (es. ricavati di macchina dal
pieno e non in pressofusione)
› Montato da personale esperto
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
53PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Avanserie
› R&D esegue modifiche sulla base dei
test sui prototipi
› I componenti sono realizzati dai
fornitori che hanno ricevuto
l’assegnazione, con attrezzature
definitive
› Le moto sono ancora montate da
personale esperto
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
54PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
Preserie
› Vengono recepite ancora modifiche
minori, dai test precedenti
› Scopo della preserie è la validazione
del processo produttivo (sia del
fornitore sia dell’azienda)
› Viene istruito il personale di linea
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
55PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto
SOP
› Le prime moto prodotte rimangono in
quarantena fino al momento della
delibera
› Debriefing (Lessons Learned)
BRF SKE CLA PRO AVA PRE SOP
56PEP Il Ciclo di Vita di un Progetto: Le Milestone di Progetto 57
PEP
Il Ciclo di Vita di un Progetto: Monitoraggio del Progetto
Il monitoraggio del progetto viene garantito dalle Design Review:
› 5 Riunioni interne, disposte lungo la durata del progetto
› coinvolgono le varie aree aziendali
› Contengono tematiche:
› tecniche
› economico/finanziarie
› di design
› di qualità
› di rispetto delle tempistiche
58Agenda
› Introduzione
› L’Organizzazione Aziendale
› Il Project Management
› Il Processo di Sviluppo dei Prodotti
› Il Portafoglio di Progetti
59Il Portafoglio di Progetti
Piano Aziendale
2012 2013 2014 2015
2009 2010 2011
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2016 2017
01 1198R 12 1199 RS
SBK 1198 B/S
01 1198 Corse
02 1199 B/S/Trico
01 1199 R
12 1199 B/S FL
848 07 848 EVO 09 898
StreetFighter B/S
SF 10 StreetFighter 848
M1100/S 03 M1100 EVO ABS/DTC 01 New MON 1200 B/S
12 M1100/S ABS
MON 04 M796/ABS 03 New MON 821
M696
12 M696 ABS 04 M659 10 M795
DVL 11 DVL Base/Carbon
03 DVL Strada
02 DVL B/C/S FL
MTS 02 MTS1200 B/S
05 Pikes Peak
10 MTS1200 FL B/S/PP
02 Granturismo
02 New MTS
11 HYM1100EVO/SP
02 HYM 821/ SP
HYM 10 HYM 796
02 HYM 821 T
11 Scr 800
SCR
60Il Portafoglio di Progetti
Analisi di Redditività
P1
› NPV: 50 M€ Including the P1 project in our plan will fill a
gap in our model range. The project is the
› IRR: 27%
most adjacent to Ducati premium positioning
› CAPEX + Continuing: 50 M€ and sales network.
› Risk level: Medium
P2
› NPV: 60 M€ The P2 venture looks less promising mainly
› IRR: 18% because of the similar NPV and also
considering that the risk is higher due to the
› CAPEX + Continuing: 100 M€
completely new environment and a longer
› Risk level: High payback
61Il Portafoglio di Progetti
La Gestione del Programma
• Programma ≠ somma di più progetti
• Molto di più:
• Considerare produzione in più plant
• Aumento complessità logistica Considerare investimenti in molte aree
• Complessità omologativa diverse
• Forniture: local content
Bologna (Italy)
(Ducati Motor Holding)
Rayong (Thailand)
(Ducati Motor Thailand)
Manaus (Brazil)
(Dafra do Brazil)
62END
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