ING DIRECT ITIL: l'approccio vincente per accelerare il business con l'IT

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  ITIL: l’approccio vincente per accelerare il business con l’IT

Conferenza Annuale itSMF Italia                            19/11/2009

Agenda

    •   ING Direct
    •   Esigenze
    •   Perché ITIL
    •   Roadmap di implementazione
    •   Catalogo Servizi
    •   Effort erogato e formazione
    •   Benefici
    •   Criticità
    •   Conclusioni

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ING Direct
    ING DIRECT è la banca diretta (internet e telefono) più
    grande al mondo: 9 paesi, oltre 22 milioni di clienti e
    323 miliardi di euro gestiti          Reading

    Storia                                                             Francoforte

    1997     Canada
                                     Toronto
    1999     Spagna
                                                                           Vienna
             Australia        Wilmington
                                                     Madrid
    2000     Francia
                                                                  Milano
             US
    2001     Italia
                                                                           Sidney
             Germania
    2003     UK                                               Parigi

    2004     Austria
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ING Direct

    •   1,1 milioni di clienti
    •   volume attività: 20 miliardi di euro
    •   7°banca retail in Italia
    •   leader nei mutui on line (nella top 5 in 3 anni)
    •   94% brand awareness
    •   91% raccomanda ING DIRECT

    • 650 dipendenti circa (su tre sedi)
    • 120 in IT

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Esigenze
    • Nel 2004 abbiamo implementato CMM nel mondo sviluppo
      applicativi
    • Occorreva estendere un modello al mondo delle
      Operations (IT Services)

    • L’estensione delle logiche CMM a tale mondo non ha dato
      i risultati sperati

    • Occorreva pertanto analizzare “l’offerta metodologica” sul
      mercato per recepire quella che meglio si integrava con il
      nostro contesto

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Perché ITIL

                                                     Fonte: Innovative Consulting website

    • Rappresentava al momento (V.2) quanto meglio
      rispondeva alle nostre necessità
    • Con l’evoluzione successiva alla v.3 avrebbe garantito la
      possibilità di una crescita organica è coerente
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Roadmap di implementazione
    • Cultural change (training)
    • Incident Management (quick win)
        • Con particolare riferimento alle issue di severity 1
    • Review del ruolo del Service Desk (esternalizzato)

    • IT Financial
        • (utilizzo logiche di base per applicarle al controllo della spesa IT)
        • Budgeting – Accounting – Charging
                      (valutazione in corso su soft Charging)

    ONGOING Today
        • Service Catalogue (entro 1Q 2010)
        • Problem Management (entro 3Q 2010)
        • Change e Configuration Management in IT Services (4Q 2010)

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Catalogo Servizi
    •   Servizi IT Quality
        • Test
        • Release
        • Configuration
        • Deploy
        • Quality Assurance

    •   Servizi ITS
        • Tutti i Technical Services

    •   Servizi Business:
        • Mail
        • Call Centre

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Catalogo Servizi – Benefici attesi
    •   Catalogazione e razionalizzazione dei servizi offerti da ITS e ITQ
    •   Miglior definizione delle ownership.
    •   Individuazione puntuale dei fruitori per meglio tarare i contenuti del
        servizio in base alle necessità.
    •   Definizione degli OLA interno all’IT.

    •   Impostazione della struttura per estendere lo strumento a tutti i
        Servizi IT

    •   Il tutto propedeuticamente per un miglioramento fattivo degli SLA
        offerti ai Business Owner

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Effort erogato e formazione
     Effort erogato (ad oggi): circa 100 gg
     (formazione – studio – awareness – implementazioni)

     • ITIL Foundation v.2 (9 managers – 1 operativo)
     • IT Service Manager (3 managers – 1 operativo)

     • Per comprendere e valutare meglio le potenziali relazioni con altri
       modelli e al contempo raccoglierne i key messages abbiamo anche
       partecipato a giornate formative base su argomenti quali:

     • Cobit
     • M_o_R

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Benefici
     • Riduzione impatto gestione ticket sul 2°livello (40% reduction)
     • Documentazione completa e continuativamente aggiornata (procedure
       intervento, installazione etc….)
     • “IT as ONE” approach, i processi vengono ora pensati a livello globale
       IT e non per reparto (Ownership NON condivisa)
     • Istituzionalizzazione dei SPOC, definendone ruolo e ambito di azione
     • Implementazione di un tool di gestione richieste che consente un
       migliore monitor delle attività ed un’analisi a consuntivo propedeutica
       al Problem Management
     • Con l’introduzione del service catalogue e delle logiche ad esso
       sottese, introduzione di un approccio per servizi identificandone
       obiettivi e regole d’ingaggio.

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Criticità
     • Allineamento della terminologia “locale” rispetto a quella metodologica

     • Ownership metodologica vs. ownership operativa

     • Cambio culturale: da reparti a IT unico
     • Processi end to end cross reparto

     • Tempo dedicato: Attività on the top sul normale running

     • Integrazione con l’impianto di policies e guidelines presenti in azienda

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Conclusioni
     • Cambiamento richiede MOLTO tempo, dividere in fasi consistenti
     • Cambio Culturale è conditio sine qua non
     • Believe it or leave it, questo aiuta anche in caso di debole
       Committment o momentaneo calo di attenzione sull’iniziativa
     • Approccio olistico, potenziali problematiche per un’integrazione a
       livello IT
     • Quantificare il ritorno economico per dare spessore all’iniziativa, ma
       non ridurre la valutazione al solo ritorno economico
     • Non sottovalutare l’impatto di effort una volta implementati i servizi ed i
       processi nuovi
     • Sfruttare il momento buono

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Grazie a tutti !

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