Il Processo di definizione e gestione del Risk Appetite nelle Assicurazioni Italiane Gruppo di Lavoro "Risk Appetite"
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Il Processo di definizione e gestione del Risk Appetite
nelle Assicurazioni Italiane
Gruppo di Lavoro “Risk Appetite”
Indice
Premessa.................................................................................................................... 3
A. Quadro normativo di riferimento...................................................................... 5
B. La definizione del Risk Appetite ........................................................................... 8
B.1. Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi................................................. 10
B.2. Tipologie di definizione del Risk Appetite .................................................... 11
B.2.1. Definizione in termini di rischio-rendimento ......................................... 13
C. La quantificazione del Risk Appetite................................................................ 15
C.1. Processo di approvazione ed attori coinvolti ............................................... 22
D. Il processo di declinazione del Risk Appetite in limiti operativi ....................... 25
D.1. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Underwriting Risk: un
esempio per una compagnia internazionale danni................................................ 26
D.2. Conversione del Risk Appetite in limiti operativi di Rischi Finanziari: un
esempio di applicazione metodologica ................................................................. 29
E. Il pricing Risk Adjusted ....................................................................................... 30
F. Processo di monitoraggio del Risk Appetite ....................................................... 31
F.1. Sistema di reporting, metriche e strumenti per il monitoraggio .................. 31
F.2. Sistema di early warning .............................................................................. 33
G. Processo decisionale e principali criticità ........................................................... 35
G.1. Blocchi decisionali per la definizione di un sistema di Risk Appetite ............ 35
G.2. Roadmap implementativa......................................................................... 37
Contatti .................................................................................................................... 38
2Premessa
Il presente documento ha lo scopo di proporre a livello di sistema assicurativo italiano una
definizione di Risk Appetite e dei relativi processi aziendali condivisa dal gruppo di lavoro
che, oltre a essere coerente con i requirements normativi:
- possa essere adattata e implementata nelle diverse realtà assicurative;
- permetta il soddisfacimento delle aspettative rischio/rendimento di tutti gli
stakeholders della Compagnia e la loro integrazione con i processi di pianificazione,
risk management e di gestione operativa quotidiana del business;
- consenta l’orientamento della gestione della Compagnia alla massimizzazione del
valore nel tempo in coerenza con l’appetito per il rischio definito.
Il documento si pone l’obiettivo di definire una “opinion” del mondo assicurativo sul Risk
Appetite che sia la base di partenza per giungere, in coerenza con quanto fatto nel mondo
bancario, ad un eventuale sviluppo di una ”opinion” a livello di complessivo sistema
finanziario italiano.
In ambito bancario, un primo approccio al tema del Risk Appetite risale al Libro Bianco
Pillar II1 in cui si sottolinea che “al fine di poter impostare una corretta definizione del
proprio ICAAP e valutarne la ragionevolezza dei risultati in rapporto alle proprie strategie e
contesto operativo è necessario che la banca stabilisca in modo preciso:
- la propria definizione interna di capitale complessivo, ovvero la somma degli elementi
patrimoniali che la banca ritiene utilizzabili per fronteggiare i rischi a cui è esposta;
- la propria propensione al rischio, ovvero l’ammontare complessivo di capitale che la
banca è disposta a destinare alla copertura dei rischi. Il concetto di propensione al
rischio è ripreso dal concetto anglosassone di Risk Appetite e può essere espresso in
vari modi. Pertanto, la propensione al rischio definisce il capitale interno complessivo
target (o massimo)”.
Nella lettura del documento che segue vanno tenuti in considerazione i seguenti aspetti:
- Si tratta di spunti di riflessione su come definire il processo del Risk Appetite: quindi
ogni singola realtà assicurativa dovrà inevitabilmente effettuare un processo di
adattamento alle proprie caratteristiche peculiari. L’eterogeneità delle soluzioni
organizzative, della dimensione e della complessità di ciascuna Compagnia implicano,
inoltre, che la concreta definizione del Risk Appetite debba sempre avvenire secondo il
principio di proporzionalità;
- Il presente documento avrà un approccio soprattutto gestionale con un focus specifico
sul processo di definizione della propensione al rischio e su come renderlo efficace ed
operativo attraverso la declinazione in limiti di dettaglio ed il relativo monitoraggio;
- È opportuno specificare che nel testo quando si elencano gli attori coinvolti nella
definizione del Risk Appetite lo si fa considerando la “funzione” svolta all’interno del
processo di definizione del Risk Appetite e non facendo riferimento a chi detiene la
titolarità del compito.
1
Bancaria Editrice - 2008
3 A tal fine si possono individuare alcune domande chiave alle quali ogni compagnia
assicurativa deve dare una risposta per affrontare in maniera strutturata la tematica del
Risk Appetite:
- Quali KPI quantitativi e qualitativi per definire il Risk Appetite?
- Come “quantificarne” il valore?
- Quali attori sono coinvolti nel processo di definizione ed approvazione?
- Come declinare il Risk Appetite in limiti operativi?
- Come monitorare gli obiettivi ed i limiti del Risk Appetite?
4A. Quadro normativo di riferimento
Il concetto di Risk Appetite, a livello normativo, anche prima dell’introduzione di Solvency II era già
in parte presente nella normativa vigente italiana, attraverso la definizione di:
modalità operative per la gestione del rischio di credito all’interno delle più ampie
disposizioni in materia di riassicurazione passiva (ISVAP: circolare n° 574/D del 23
dicembre 2005):
- “[…] la strategia di contenimento dei rischi e di equilibrio del portafoglio, attuata
mediante l’acquisizione di coperture riassicurative, è oggetto di una specifica delibera
quadro adottata dal Consiglio di amministrazione dell’impresa, che impartisce le linee
guida per la riassicurazione e ne verifica l’applicazione da parte dell’alta direzione […]”
- “[…] la delibera quadro fornisce, in particolare, indicazione del livello netto di ritenzione
dei rischi ricercato, le caratteristiche delle coperture riassicurative che l’impresa
intende stipulare, gli obiettivi e la congruenza delle stesse ai fini della copertura dei
rischi assunti […]”
- “[…] il Consiglio di amministrazione fornisce chiara indicazione del livello di rating e
dell’impegno complessivo su base individuale e di gruppo richiesto - anche in relazione
alla durata dei rischi ceduti (affari long-tail) - e conseguentemente del rischio di
controparte che intende accettare, utilizzando i parametri adottati dalle più importanti
agenzie di rating […]”
ruoli e responsabilità nella definizione e presidio della tolleranza per il rischio (ISVAP:
Regolamento n° 20 del 26 marzo 2008):
- “[…] l’organo amministrativo nell’ambito dei compiti di indirizzo strategico e
organizzativo di cui all’articolo 2381 del codice civile: […] definisce e, almeno una volta
l’anno, valuta ai fini dell’eventuale revisione le strategie e le politiche di assunzione,
valutazione e gestione dei rischi maggiormente significativi, in coerenza con il livello di
adeguatezza patrimoniale dell’impresa; sulla base dei risultati dei processi di
individuazione e valutazione dei rischi, fissa i livelli di tolleranza al rischio e li rivede
almeno una volta l’anno […]”
- “[…] l’Alta Direzione: […] attua le politiche di assunzione, valutazione e gestione dei
rischi fissate dall’organo amministrativo, assicurando la definizione di limiti operativi e
la tempestiva verifica dei limiti medesimi, nonché il monitoraggio delle esposizioni ai
rischi e il rispetto dei livelli di tolleranza […]”
- “[…] le imprese definiscono procedure in grado di evidenziare con tempestività
l’insorgere di rischi che possono danneggiare la situazione patrimoniale ed economica
o il superamento delle soglie di tolleranza fissate […]”
nuovi principi normativi per le compagnie assicurative con la pubblicazione, a fine 2009,
della direttiva europea 2009/138/CE (comunemente conosciuta come Solvency 2) che:
- stabilisce che le Compagnie assicurative devono condurre, nell'ambito del proprio
sistema di gestione dei rischi, la valutazione interna del rischio e della solvibilità
(processo ORSA – Own Risk and Solvency Assessment) (art. 45: “Nell’ambito del
proprio sistema di gestione dei rischi ogni impresa di assicurazione e impresa di
riassicurazione procede alla valutazione interna del rischio e della solvibilità”). Tale
valutazione deve riguardare il fabbisogno di solvibilità globale tenuto conto del profilo
5di rischio specifico, dei limiti di tolleranza del rischio approvati dal consiglio di
amministrazione e della strategia operativa dell'impresa; la filosofia dell’accordo e’ di
avvicinare, sia con modello interno sia con standard, i requisiti patrimoniali all’effettiva
rischiosita’ delle aree di business della compagnia;
- introduce un nuovo requisito patrimoniale di solvibilità (SCR – Solvency Capital
Requirement) corrispondente al capitale economico che un'impresa deve detenere per
limitare la probabilità di rovina allo 0,5%, vale a dire una volta ogni 200 anni (artt. 100-
101: “Gli Stati membri prescrivono che le imprese di assicurazione e di riassicurazione
detengano fondi propri ammissibili tali da coprire il requisito patrimoniale di solvibilità.
[…]Il requisito patrimoniale di solvibilità è calibrato in modo da garantire che siano
presi in considerazione tutti i rischi quantificabili cui è esposta un’impresa di
assicurazione o di riassicurazione”);
- permette alle Compagnie di utilizzare un modello interno per il calcolo del requisito
patrimoniale di solvibilità (art. 100: “Il requisito patrimoniale di solvibilità è calcolato
utilizzando la formula standard […] o un modello interno […]”). L'uso dei modelli interni
è soggetto all'approvazione delle autorità di vigilanza, previa presentazione di apposita
richiesta da parte della Compagnia che dimostri che sono rispettati i requisiti previsti in
direttiva, vale a dire la prova dell'utilizzo (use test) e gli standard di qualità statistica, di
calibrazione, di convalida e di documentazione;
- allarga il perimetro di informazioni che devono essere rese pubbliche agli stakeholders.
In particolare si riferisce ai nuovi criteri di valutazione di attività e riserve tecniche, agli
aspetti di governance dai requisiti patrimoniali al risk management per coprire, in
sostanza, tutte le aree della gestione assicurativa (art. 51: “Gli Stati membri, […]
prescrivono alle imprese di assicurazione e di riassicurazione di pubblicare una
relazione annuale sulla loro solvibilità e condizione finanziaria. […] Tale relazione
contiene le seguenti informazioni […]: una descrizione dell’attività; una descrizione del
sistema di governance […]; una descrizione, effettuata separatamente per ciascuna
categoria di rischio, dell’esposizione al rischio, delle concentrazioni di rischio,
dell’attenuazione del rischio e della sensibilità al rischio; una descrizione, effettuata
separatamente per le attività, le riserve tecniche e le altre passività, delle basi e dei
metodi utilizzati per la loro valutazione […]; una descrizione della gestione del capitale
[…]. ”).
ruoli e responsabilità nella definizione e presidio della tolleranza per il rischio con specifico
focus in materia di investimenti a copertura delle riserve tecniche (ISVAP: Regolamento n°
36 del 31 gennaio 2011):
- “[…] nell’ambito dei compiti di indirizzo strategico ed organizzativo di cui all’articolo
2381 del codice civile l’organo amministrativo definisce, con la delibera di cui
all’articolo 8, la politica degli investimenti prevista dall’articolo 4 e ne valuta, con
cadenza almeno annuale, l’adeguatezza in relazione alla complessiva attività svolta
dall’impresa, alla tolleranza al rischio ed al livello di patrimonializzazione posseduto […]”
- “[…] l’alta direzione è responsabile, sulla base delle direttive impartite dall’organo
amministrativo, dell’attuazione, del mantenimento e del monitoraggio della politica
degli investimenti. In particolare, l’alta direzione, nel rispetto della delibera di cui
all’articolo 8 e dei criteri dettati dal Regolamento ISVAP n. 20 del 26 marzo 2008 […]
specifica e formalizza, anche con il contributo della funzione di risk management, ogni
altra restrizione da assegnare alle strutture operative, quali i limiti di diversificazione,
6quelli di tolleranza al rischio e quelli che attengono alla delimitazione delle controparti
utilizzabili per la negoziazione. In tale ambito, separata e specifica evidenza è fornita
con riguardo ai limiti di operatività sugli strumenti finanziari derivati […]”
- “[…] la politica degli investimenti è oggetto di una specifica delibera quadro adottata
dall’organo amministrativo e rivista almeno una volta l’anno che impartisce, in
funzione della dimensione, della natura e complessità dell’attività svolta, le linee guida
in materia di investimenti, tenendo conto dei requisiti e dei limiti fissati dal decreto e
dal presente Regolamento. Tale delibera, che tiene conto del profilo di rischio delle
passività detenute per assicurare la gestione integrata di attivo e passivo, contiene
almeno i seguenti elementi: […] politiche generali di impiego degli strumenti finanziari
derivati, ivi compresi i prodotti strutturati, che tengano conto della complessiva
situazione economica, patrimoniale e finanziaria, attuale e prospettica, dell’impresa. In
particolare sono specificate le finalità, le modalità operative e i limiti di utilizzazione, ivi
incluso il livello di tolleranza ai rischi sulle posizioni assunte e sul complessivo
portafoglio gestito, tenendo conto delle correlazioni esistenti tra gli strumenti
medesimi e le attività/passività detenute […]”
In tale nuovo contesto normativo, sempre più concentrato sui temi della qualità nella gestione dei
rischi e della solidità dei controlli interni e degli Organi di Vigilanza, i processi di definizione,
condivisione e declinazione in limiti operativi del Risk Appetite e di integrazione nei processi
decisionali (strategici e gestionali), e le attività di monitoraggio dei rischi assumono un ruolo
centrale nella gestione delle Compagnie assicurative.
7B. La definizione del Risk Appetite
La prima domanda che ogni istituzione finanziaria si deve porre è “Perché definire il Risk
Appetite?”. La risposta a tale domanda non può non essere strettamente connessa all’altra
domanda che l’istituzione finanziaria deve porsi: “Quali obiettivi si vogliono raggiungere con la
definizione del Risk Appetite?”
La corretta formalizzazione del Risk Appetite ha innumerevoli impatti sulla gestione della
Compagnia:
- è funzionale alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholders ed alla comunicazione nei
loro confronti. Permette di fornire una risposta concreta a diversi bisogni; solo per
citarne alcuni: dall’obiettivo di massimizzazione dei profitti con un basso livello di
volatilità richiesto dagli azionisti, all’ottenimento di un ritorno minimo per gli assicurati
nel caso di una Compagnia Vita, fino alla garanzia di sufficiente liquidità per poter far
fronte all’eventuale insorgere ed al pagamento dei sinistri per gli assicurati di una
Compagnia Danni;
- assicura un corretto allineamento dei driver e dell’operatività della Compagnia per il
raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati;
- indirizza il processo decisionale strategico e di allocazione del capitale;
- è funzionale alla definizione di un sistema di limiti operativi (in particolare ma non solo
sui rischi tecnici e sui rischi finanziari), coerente a tutti i livelli della Compagnia e
funzionale al rispetto degli obiettivi di Risk Appetite definiti, al fine di garantire che su
una determinata fattispecie di rischio non sia superata una “perdita massima” definita;
- aiuta a guidare la declinazione degli obiettivi strategici tra le diverse aree di business
durante il processo decisionale e di budget;
- garantisce un’adeguata solvibilità, capitalizzazione ed un sufficiente livello di liquidità;
- permette di “ragionare” sui rischi reputazionali che la Compagnia vuole affrontare.
In considerazione dell’ampio numero di stakeholder interessati è evidente che il processo di
definizione del Risk Appetite è molto complesso e necessita di analisi e strumenti sofisticati.
Tuttavia, in accordo con il principio di proporzionalità definito nella normativa, la fase di
definizione del Risk Appetite può assumere diversi livelli di complessità in funzione della
dimensione della Compagnia e del suo business mix.
Per entrare realmente nei processi, nella gestione e nell’organizzazione di una Compagnia, il
Risk Appetite deve potersi integrare effettivamente con il processo di allocazione del capitale e
di budget fino alla definizione di specifici limiti operativi e all’indirizzo delle singole decisioni
operative e deve essere monitorabile in maniera efficace (Figura 1).
E’ necessario pertanto individuare attentamente quali siano gli attori che devono essere
coinvolti nella definizione del Risk Appetite ed evidenziare i benefici derivanti da una sua
corretta definizione.
8Risk Appetite
Capitale economico/
regolamentare
Limiti
operativi
Definire e
... dall’altra,
modellizzare il
sviluppare il
Risk Appetite
modello e stilare
significa da una
la reportistica
parte
a vari livelli
internalizzare il
rischio nel
processo
decisionale …
Figura 1 Struttura logica per la declinazione del Risk Appetite in limiti operativi
Con l’introduzione di Solvency II, il processo di definizione ed implementazione del Risk
Appetite assume un ruolo fondamentale; oltre ad attribuire la responsabilità dell’approvazione
del Risk Appetite all’Organo Amministrativo (così come chiaramente definito già dal
Regolamento ISVAP n° 20), la normativa, tramite la richiesta di attivazione del processo ORSA
(“Own Risk and Solvency Assessment”), richiede alle Compagnie di dare la giusta rilevanza alla
definizione del Risk Appetite, sia in termini di tempo che di qualità delle risorse.
Figura 2 Definizione Risk Appetite
9• Figura 2 mostra un framework logico applicabile al progetto ORSA. Come si evince, la fase di
definizione del Risk Appetite è centrale nel processo: solamente dopo aver identificato i
principali rischi che si ritiene opportuno considerare ed aver stimato i requisiti interni di
capitale per ciascuna tipologia di rischio, è possibile avviare la fase di definizione del Risk
Appetite con, tra gli altri, l’obiettivo di definire quali debbano essere i principi di gestione dei
rischi all’interno della Compagnia. Al termine di tale fase si può procedere con la fase di capital
planning, budgeting ed allocation, e con le successive fasi di monitoraggio e reporting. Una
oculata e strutturata fase di definizione del Risk appetite è, quindi, conditio sine qua non per
un’efficiente implementazione del processo ORSA.
B.1. Definizioni con KPI quantitativi e qualitativi
Nell’ambito del Gruppo di Lavoro sono stati identificati i principali KPI2 ritenuti utili per la
definizione del Risk Appetite. Sebbene nell’individuare gli indicatori di riferimento per ciascuna
compagnia si sia manifestata una forte eterogeneità nell’esplicitazione della propensione al
rischio (ogni realtà ha delle caratteristiche peculiari), i principali indicatori emersi si possono
riassumere nelle seguenti tipologie:
- Indicatori quantitativi, suddivisibili in tre macro categorie:
Indicatori di capitale: finalizzati al rispetto dei vincoli regolamentari di solvibilità e
di copertura delle riserve tecniche;
Indicatori di rischio-rendimento: focalizzati ad assicurare il rispetto delle
aspettative di mercato e delle previsioni aziendali strategiche in termini di
performance;
Indicatori di liquidità: finalizzati al mantenimento di opportuni livelli di asset
facilmente liquidabili;
- Indicatori qualitativi: focalizzati a garantire la reputazione del brand e ad evitare
l’esposizione della Compagnia a rischi reputazionali (es. garanzia della continuità
aziendale, garanzia della copertura verso i clienti, “forza” del brand, …).
Si noti come gli indicatori individuati siano prevalentemente di tipo quantitativo rispetto a
quelli di tipo qualitativo (Figura 3). Nonostante ciò, se i criteri di definizione del Risk Appetite
devono essere molto chiari, capaci di implementare nel concreto gli obiettivi strategici di
rischio/rendimento prefissati, l’esplicitazione di tali obiettivi deve avvenire tramite precise
indicazioni sia quantitative (con lo scopo di poter misurare e verificare, nel continuo, il loro
conseguimento) che qualitative (con lo scopo di integrare le pure misure di rischio con
considerazioni, che pur non misurabili, sono di completo rilievo).
2
KPI: Key Performance Indicators
10Indicatori Quantitativi Indicatori Qualitativi
Indicatori di Capitale
• Solvency I Ratio
• Solvency II Ratio
• Capitale Economico e Probabilità di Default
• ...
Indicatori di Rendimento Indicatori Reputazionali
• Utili Attesi • Garanzia copertura verso clienti
• Rendimento Atteso su Capitale Economico • Garanzia della continuità aziendale
• Volatilità dei Profitti • Protezione del brand
• ... • ...
Indicatori di Liquidità
• Rapporto Assets liquidi su Asset totali
• Riserve Cash
• Contributi dagli azionisti
• ...
Figura 3 Indicatori quantitativi e qualitativi per la definizione del Risk Appetite (industry practice)
B.2. Tipologie di definizione del Risk Appetite
In primissima approssimazione possiamo definire il Risk Appetite come l’ammontare massimo
di capitale che una Compagnia è disposta a mettere a disposizione per la copertura dei rischi a
fronte di un determinato rendimento atteso.
Si tenta talora di definire il Risk Appetite in funzione del capitale complessivo e/o del capitale
interno complessivo:
- il capitale complessivo fa riferimento al concetto di capitale disponibile e descrive
sostanzialmente la tolleranza al rischio o la capacità di sopportare rischio;
- il capitale interno complessivo (nella vecchia accezione si sarebbe detto capitale
assorbito) può essere sia effettivo sia target; in entrambi i casi la definizione deve
includere un buffer di capitale in modo da far fronte ad eventuali eventi non previsti;
In questo senso il Risk Appetite è più vicino al capitale interno complessivo target o massimo
che a sua volta è funzione del business della Compagnia e del profilo di rischio da questa
assunto. Si ritiene però importante sottolineare che il Risk Appetite pur concernendo i livelli di
assunzione di rischio desiderati dalla Compagnia, dovrebbe riflettere una posizione efficiente di
rischio-rendimento. Il Risk Appetite deve rappresentare quindi il massimo livello di rischio
tollerabile per il raggiungimento degli obiettivi di ritorno pianificati.
La definizione del Risk Appetite può assumere varie forme e diversi livelli di complessità in
funzione della cultura aziendale, della filosofia della Compagnia, delle sue dimensioni, della
tipologia di Business, degli obiettivi del suo azionariato e del suo management.
11 Le Compagnie di più piccola dimensione (es. riserve tecniche vita < 1bn / premi danni < 100m)
sono prevalentemente orientate ad una definizione di Risk Appetite che si muova nel perimetro
di adeguatezza regolamentare. Tale approccio, adeguato in un’ottica di compliance con le
richieste dell’Autorità di Vigilanza, potrebbe non rappresentare, tuttavia, una soluzione
ottimale in ottica di efficacia gestionale per rendere i rischi parte della gestione operativa. La
definizione della propensione al rischio di un istituto assicurativo deve costituire, a prescindere
dalla dimensione e complessità della compagnia, un processo, che partendo da obiettivi
strategici di sintesi consenta un supporto effettivo agli organi di governo, nella pianificazione e
nel controllo dell’attività. Le grandezze individuate devono garantire, inoltre, un impatto
pragmatico sulla struttura, sull’organizzazione e la gestione della compagnia assicurativa.
Una componente di innovazione sulle metriche e di solidità di processo di definizione permette
l’introduzione di metriche di Risk Appetite sempre più complesse e evolute sino a una
definizione di Risk Appetite che tenga conto del trend atteso dal profilo di rischio-rendimento
della Compagnia. Nella Figura 4, che segue, viene illustrata la possibile evoluzione di tali
metriche in relazione ad una crescente complessità delle stesse e della loro completezza in
termini metodologici.
Livello di complessità Esempi di definizione di Risk Appetite
Definizione Base
Basso Solvency I ratio
Solvency II ratio
Definizione con KPI quantitativi
Capitale economico e probabilità di default
Mix per tipologia di rischio
Volatilità dei profitti
Capitale a rischio
….
Integrazione con KPI qualitativi
Target Rating per la Compagnia
Rating della controparte
Black list di paesi in cui investire
Garanzia copertura verso i clienti
Brand protection
Rapporto asset liquidi su asset totali
Riserve cash
…
Definizione Rischio -Rendimento
Rendimento atteso a fronte del capitale allocato
…
Definizione Pluriennale
Definizione di Risk Appetite che incorpori l’evoluzione attesa
del profilo di rischio-rendimento e di business della Compagnia
Alto Embedded value actual e target
Figura 4 Definizione Risk Appetite
12 A fronte di una complessità crescente, l’utilizzo di KPI quantitativi e qualitativi, l’approccio
rischio-rendimento e la pianificazione pluriennale, garantiscono una stima della solvibilità della
Compagnia più precisa e maggiormente adeguata alle peculiarità della Compagnia stessa.
Inoltre, nei Gruppi di particolare complessità e dimensione, risulta necessario fissare il risk
appetite (e a seguire limiti di rischio) a livello consolidato per poi declinarlo e articolarlo sulle
principali Legal Entities / Business Unit in funzione del modello di business e del presidio
geografico.
B.2.1. Definizione in termini di rischio-rendimento
In una definizione avanzata e completa di Risk Appetite il profilo di rischio deve essere sempre
associato al concetto di rendimento. Esplicitare un certo livello di Risk Appetite, significa dover
scegliere quale posizionamento si vuole raggiungere all’interno della frontiera efficiente rispetto
alle possibili configurazioni esistenti di rischio/rendimento.
In ambito assicurativo, rispetto a quello bancario, risulta maggiormente complesso individuare la
frontiera efficiente. Infatti i metodi tradizionali di valutazione (es. utile di bilancio, EBITDA, …) non
sono adatti a misurare l’effettivo valore creato dalla Compagnia a causa delle specificità del
business:
Ciclo economico invertito (cash in - raccolta premi - antecedente al cash out - pagamento
sinistri - che riduce il rischio di shock di liquidità). Per tale motivo Solvency 2 introduce
misure anticicliche come, ad esempio, il liquidity premium da aggiungere al tasso risk free
con cui si scontano le riserve tecniche;
Incertezza sui cash flow futuri dovuta anche a fattori esogeni alla Compagnia (es.
variazioni nel timing, nella frequenza e nella severity dei sinistri, variazioni nella tempistica
di liquidazione dei sinistri e delle spese, variazioni regolamentari, …);
Presenza di rischi asimmetrici puri non hedgeable: come ad esempio i rischi tecnici di
tariffazione e riservazione;
Forte correlazione tra i rischi: si pensi ad esempio alle correlazioni tra rami all’interno dello
stesso rischio (costi medi, frequenze, …);
Metriche peculiari per il calcolo del rendimento: necessità di presidiare (e conciliare)
nell’ambito del processo di ottimizzazione rischio/rendimento, il calcolo dei rendimenti
finalizzati a diversi obiettivi (Bilancio S2, IFRS/IAS, Civilistico, rendimenti delle Gestioni
Separate, Bilancio Fiscale, …);
Valore multi periodale: quale ulteriore elemento di differenziazione (nonché di
complessità).
Dunque, al fine di individuare la frontiera efficiente con la migliore approssimazione possibile,
risulta necessario fare delle assunzioni sulla base dei dati storici aziendali e dell’esperienza del
management.
La definizione del Risk Appetite in funzione del posizionamento in termini di Rischio - Rendimento
permette di integrare maggiormente e rendere maggiormente dialettici e parlanti il processo di
definizione del Risk Appetite e quello di Capital Allocation in quanto viene garantita una maggiore
disponibilità di capitale alle unità di business/ai fattori di rischio con obiettivi di rendimento (e/o
13rendimenti storici) più alti e quindi più profittevoli. Con tale processo si massimizza la redditività
della Compagnia a fronte di una risorsa scarsa come il Capitale.
A titolo di esempio in Figura 5 si riporta una proposta di “cruscotto quantitativo” per la definizione
del Risk Appetite in termini di Rischio-Rendimento. Per ciascuna tipologia di rischio si identifica il
capitale economico allocato ed i limiti a questo associati. Tale cruscotto assume una particolare
importanza durante la fase di monitoraggio.
Risk appetite aggregato
• La Banca cercherà di mantenere un Capitale economico(EC) sufficiente ad assicurare al 99.50% - 99.75% che l’istituzione rimanga solvibile Livello di confidenza target
- Il capitale economico è definito come l’ammontare di capitale che un’istituzione deve avere per mantenere una certa probabilità di essere EC su un anno
solvibile
- Il capitale economico incorpora tutti gli ampi rischi delle banche, con l’eccezione del rischio di liquidità (con affiancati degli indicatori di Range
liquidità)
99.50% - 99.75%
- Il capitale economico reale viene misurato rispetto al capitale economico richiesto per determinarne l’intervallo di confidenza
Rischio di credito Rischio di mercato Rischio liquidità
EC* Limiti di investimento (limiti % EC) EC* Linee guida portafoglio Stress tests
Corporates % Retail % Liquidità in
~70% ~10% VAR xyz rating
eccesso
SMEs % Finanza % sotto stress
Rendimento strutturata Rendimento
Asset Classes: Stress
Real Estate % Sovereign % Asset Rating: scenarios
€ € Derivati credito (giorni)
Limiti qualitativi : .... …
Rischio assicurativo Rischio operativo
EC* Limiti tolleranza assicurazione EC* Soglie espozione per escalation e revisione
Limite depositi annuity $
~5% ~10% Riferito al CdA $ Azione di
Target pricing ROI % rimedio $
Rendimento Rendimento aggiuntiva (TBD)
Limite EC $ Azione di rimedio
aggiuntiva (TBD)
$
€ €
Limite valore nominale polizze vita $
* Sanitizzato per rappresentare % di allocazione del capitale economico totale non diversificato
Figura 5 Cruscotto di monitoraggio del Risk Appetite
14C. La quantificazione del Risk Appetite
La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede un processo prevalentemente “top-
down” che, attraverso analisi interne ed esterne, definisca il posizionamento obiettivo della
Compagnia.
La metodologia di definizione deve essere completa e proporzionale alle dimensioni e alla
complessità della Compagnia al fine di definire puntualmente le metriche e l’approccio del
framework di Risk Appetite e di agevolare la declinazione delle stesse in strumenti gestionali
(limiti operativi, meccanismi decisionali, strumenti di monitoraggio, sistemi di “early warning”,
etc.).
La metodologia di definizione del Risk Appetite prevede cinque fasi principali (riassunte in
Figura 6):
A. Assessment interno: storico ed as-is
B. Benchmarking
C. Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
D. Analisi capitale in eccesso
E. Definizione del posizionamento in termini di Risk Appetite
A B C D E
Assessment interno Analisi business Definizione del
storico ed As-Is mix e Analisi capitale in posizionamento in
Benchmarking
(proxy implicita del Risk compatibilità con eccesso termini di Risk
Appetite) risk appetite Appetite
Per formance
Historical mapping on:
return (μ)
Timefr ame
BU1 BU 1
Diversif.
Quali &
BU 1
Quanti
Total assets
limits
effect
• Historical (i.e. Company
reports)
X Capital X Expected
• Prospective (i.e. Analyst Allocated Return
reports) +
Allocated Capital
Drivers
BU2 BU 2
Diversif.
Quali &
BU 2
Quanti
effect
• Economic capital
limits
• Regulatory capital
X Capital X Expected
Allocated Return
• Market Capitalisation Total
evolution + expected
BU3 BU 3 return
Diversif.
Quali &
BU 3
Quanti
effect
limits
X Capital X Expected
Commercial
• Which is the right risk / Allocated Return
Banks
Client return profile and
positioning? Investment +
Banking
• Which are the necessary BU... BU...
Diver sif.
Quali &
BU 3
Quanti
effect
limits
actions to improve Asset Mgmt
X Capital X Expected
positioning?
Others Allocated Return
Economic capital
Total Assets
• Introduzione di un • Conduzione di un • Definizione di una • Identificazione di • Definizione Risk
frame di Risk Appetite benchmarking “frontiera efficiente” livelli di capitale Appetite considerando:
alla base di un esercizio esterno con le teorica per il business adeguati da - Filosofia di rischio
di benchmarking interno principali isitituzioni mix tra BUs utilizzando: impiegare nel business - Combinazioni di
di dettaglio sia storico finanziarie sul profilo - Assessment (e capitale in eccesso rischio rendimento
che as-is rischio/rendimento interno da “accumulare”) definite (incluse
• Quantificazione del valutando: - Evidenze del considerando: considerazioni sul
profilo dettagliato di - Business mix e benchmarking - Trade-off analisi livello di EaR)
rischio/rendimento del posizionamento esterna sul - Limiti considerati
dei princiapli • Verifica e capitale in eccesso
Gruppo per linea di integrazione dei - Ammontare di
attività e BU players e targets di rating
limits da considerare capitale da
• Comprensione di - Rendimenti storici - Definizione impiegare (incluse
e attesi • Definizione possibili implicazioni
dettaglio di: business mix e considerazioni su
- Rischi gestiti / capitale in eccesso CaR) e capitale in
- Tipologia di rischi combinazioni di
percepiti dal richiesto, rating, e eccesso da
gestiti dalla BU allocazione del capitale
mercato costo del debito accumulare
- Ammontare di fra le BUs sulla base di:
rischio da gestire • Valutazione del - Verifiche di - Rendimento atteso
- Dati quantitativi a coerenza con
- Limiti in utilizzo posizionamento vs. supporto dagli azionisti
competitors in termini ritorni attesi dagli
- Correlazioni su
di profilo rischio - Avversione al azionisti
rischi e performance
rendimento e identifica- rischio degli
BU
zione di eventuali aree azionisti e del top
- ...
di intervento management
Figura 6 Definizione Top Down del Risk Appetite
15A. Assessment interno: storico ed as-is
Il primo passo per l’assessment interno è la definizione del framework di Risk Appetite (in
termini di metriche e dimensioni rilevanti di analisi) secondo quanto descritto nel capitolo B.
Sulla base dei Key Performance Driver e degli aspetti qualitativi definiti, l’assessment prevede
un esercizio di benchmarking interno del profilo di rischio-rendimento per singola linea di
attività e Business Unit e/o fattore di rischio. In funzione dei dati storici disponibili tale
benchmark può venire esteso agli anni precedenti. Tale analisi permette di capire dove poter
intervenire in caso di squilibrio generale o opportunità di ottimizzazione. Il benchmarking
interno può essere svolto attraverso un percorso progressivo di articolazione di dettaglio,
partendo da un livello consolidato ed articolando le analisi nei dettagli necessari in release
successive.
In particolare l’esercizio prevede il mapping delle principali metriche (rendimento assoluto e
peso sul rendimento totale, capitale economico allocato ed assorbito, limiti quantitativi, etc.) e
la definizione del livello di rilevanza per la singola Business Unit della Compagnia. Infine per una
valutazione complessiva del profilo di Risk Appetite è necessario valutare i benefici derivanti
dalla diversificazione del portafoglio tra rischi e business.
L’effetto di diversificazione sul totale della Compagnia dipende dagli asset/liability posseduti e
dalla loro correlazione, che rappresenta una componente fondamentale nell’allocazione del
capitale in quanto di particolare rilevanza nella misurazione del capitale complessivo (a
differenze del mondo Bancario in cui l’effetto diversificazione è più contenuto). L’allocazione di
tale effetto tra le Business Unit può seguire logiche diverse:
- può essere allocato alle singole Business Unit in funzione di parametri prestabiliti (totale
rischio contenuto, dell’effetto diversificazione all’interno della singola Business Unit, etc.);
- può essere mantenuto e conseguentemente gestito a livello di capogruppo / direzione
centrale, rappresentando di fatto un buffer di capitale;
- può essere allocato come premio alle sole Business Unit che hanno conseguito un
importante effetto di diversificazione dei rischi (soluzione intermedia)
- può essere gestito con un processo dinamico allocando parte dell’effetto diversificazione (o
concentrazione) alle business unit e parte alla funzione di active balance-sheet
management che gestisce gli scostamenti dagli obiettivi.
L’analisi di rischio-rendimento per singola Business Unit deve essere ripetuto annualmente
analizzando anche gli scostamenti rispetto all’esercizio, e permette di comprendere il profilo di
rischio-rendimento attuale e storico della Compagnia e di confrontarlo con gli altri operatori in
ottica di benchmarking.
16Attività da svolgere annualmente
Anno0
Anno 1
Anno 2 Rendimento
• Rendimento
assoluto
• %
rendimento
su
rendimento
totale
Ratio
• RORAC
Capitale
allocato ed
assorbito
• Capitale
assoluto
• % capitale
Limiti
• Quantitativi
Rilevanza del rischio Alta Media Bassa Non • Qualitativi
presente
Figura 7 Assessment Interno Storico ed As- Is
B. Benchmarking
La scelta del posizionamento di Risk Appetite della Compagnia non può prescindere dalla
valutazione del posizionamento degli altri “players” di mercato, ponendo particolare attenzione
ai competitor diretti per tipologia di business mix, dimensione e canali distributivi.
Al fine di effettuare un esercizio di benchmark esterno è utile identificare:
- il profilo di rischio-rendimento degli altri “player”;
- il business mix del campione utilizzato per l’analisi.
Il mapping del profilo di rischio-rendimento sarà effettuato sia a livello storico, per analizzare i
trend evolutivi della Compagnia rispetto agli altri “player”, sia a livello prospettico per verificare
come il “mercato” sta influenzando il posizionamento degli altri “player” e come questi stanno
“rispondendo” ai trend prospettici.
Differenze sostanziali tra il profilo di rischio-rendimento della Compagnia rispetto agli altri
player possono essere riconducibili a:
- differenti business mix;
- differente copertura geografica / mercato di riferimento;
- differenti politiche di aggressione di alcuni mercati in termini di pricing o rischi assunti;
- differenti canali di vendita;
- capacità e performance gestionali sulle diverse aree di business;
- altri fattori endogeni o esogeni al mercato.
17 Una completa e puntuale analisi di benchmark storico e prospettico del profilo di rischio-
rendimento è un elemento importante per una definizione consapevole degli obiettivi e dei
limiti di Risk Appetite. Il monitoraggio continuo del posizionamento rispetto ai competitor e
delle motivazioni di eventuali differenze (attraverso funzioni dedicate al benchmarking interno
ed esterno) permette, inoltre, di identificare le aree di ottimizzazione della Compagnia
costruendo strategie di intervento specifiche.
Serie storica dei
rendimenti (μ)
Mappatura performance
Totale attivo su:
Tempistica
• Storico (i.e. Report delle
aziende)
• Prospettico (i.e. Report
degli analisti)
Drivers
• Capitale economico
• Capitale regolamentare
• Evoluzione
capitalizzazione di
mercato
Banche commerciali
• Qual’è il giusto profilo e
posizionamento rischio /
Cliente Investment Banking
rendimento?
• Quali sono le azioni necessarie Asset Mgmt
per migliorare il posizionamento?
....
Capitale Economico
Totale Attivo
Possibilità di usare metriche
Principali ragioni per un diverso differenti come Capitale
regolamentare e β di mercato
posizionamento:
- Differente mix di business
- Rendimento più basso in alcuni business
- ...
Figura 8 Benchmarking
C. Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
Sulla base delle evidenze dell’assessment interno e delle evidenze dell’analisi di benchmark è
possibile analizzare in senso critico il business mix e definire gli obiettivi di allocazione del
capitale e del rischio.
Tale attività presuppone il disegno di una “frontiera efficiente teorica” in termini di rischio-
rendimento. La “frontiera efficiente” fornirà, sulla base dei diversi business mix possibili e dei
rating obiettivo scelti, indicazioni sulla miglior allocazione del capitale (economico o
regolamentare) e sulla scelta del livello di performance obiettivo.
I valori da considerare per la definizione della frontiera efficiente saranno desunti dalle analisi
di assessment interno e di benchmarking, come i valori dei business o dei “player” che
presentano il miglior rapporto di rischio-rendimento per ogni rating considerato e per ogni
business mix.
18Limiti quanti-
qualitativi
Capitale
diversif.
Effetto
BU 1
X X Rendimento
Allocato
atteso BU1
BU1
+
Limiti quanti-
qualitativi
Capitale allocato
Capitale
diversif.
Focus equity
Effetto
BU 2
X X Rendimento
Allocato
BU2
atteso BU2 stakeholders
(rendimenti
+ Rendimento
atteso maggiori)
Limiti quanti-
totale
qualitativi
Capitale
diversif.
Effetto
BU 3
X X Rendimento
Allocato
atteso BU3
BU3
+
Limiti quanti-
Capitale
qualitativi
Capitale
diversif.
Effetto
BU 3
totale X Allocato X Rendimento
atteso BU...
BU...
Focus debt
Capitale in
stakeholders
Effetto diversif.
eccesso
Limiti quanti-
Livello di
Gruppo
qualitativi
Capitale
Capitale in (rating
X Allocato +
eccesso maggiore)
Totale
Figura 9 Analisi business mix e compatibilità con Risk Appetite
D. Misurazione degli effetti di diversificazione
Nel settore assicurativo l’effetto di diversificazione ha un peso rilevante per la presenza di
tipologie di rischi molto diversi tra loro (rischi tecnici vs. rischi finanziari e di credito);
La misurazione della diversificazione parte dall’aggregazione degli stessi rischi attraverso
tecniche di “varianza-covarianza” (stima dei parametri di aggregazione tipicamente effettuata
su base storica);
E’ fondamentale tenere conto dell’effetto diversificazione atteso nella definizione del profilo di
rischio-rendimento obiettivo per sfruttare al meglio le opportunità derivanti dalla peculiarità
del business assicurativo;
Definito il capitale economico complessivo diversificato è quindi possibile procedere con
l’identificazione della contribuzione marginale per singola tipologia di rischio ed alla ri-
allocazione a livello di singola entità / business unit.
19Figura 10 Analisi capitale in eccesso
E. Definizione del capitale in eccesso
L’identificazione della frontiera efficiente permette alla Compagnia di identificare i livelli di
capitale da impiegare nei singoli business e verificare eventuali situazioni di eccesso di capitale.
L’identificazione del capitale in eccesso non può, però, essere solo un esercizio ex-post
risultante dal confronto tra capitale disponibile e capitale assorbito, ma Il posizionamen
posizionamento
prospettico e gli obiettivi che portano alla definizione del capitale necessario, devono tenere
conto delle necessità di avere un buffer di capitale che la Compagnia definisce ex-ante per
tutelarsi contro
o eventi estremi e per eventuali obiettivi di rating.
Per ogni tipologia di Compagnia (in termini di business mix) e per ogni livello di rating, è
possibile identificare i valori massimi, medi e minimi sia del capitale, economico o
regolamentare, allocato ed assorbito dai diversi “player”, sia dei diversi livelli di rendimento
atteso.
Tale mapping deve essere effettuato attraverso un’analisi dei valori storici dei “player”
considerati e delle relative evoluzioni prospettiche, in modo da poter disegnare una strategia di
intervento compatibile con i trend di mercato futuri.
Sulla base del mapping di rischio-rendimento,
rischio rendimento, la Compagnia deve definire quale è il
posizionamento prospettico ed obiettivo in termini di rischio-rendimento
rischio rendimento che vuole
raggiungere. Tale obiettivo deve essere definito sulla base della propen
propensione / avversione al
rischio degli azionisti e del top management, oltre che sulla base della reale compatibilità
rispetto all’attuale business mix della Compagnia.
20Player: 1 Player: 1 Metriche
AV BC: 12 AV BC: 19 mappate
Altri
Max BC: 12 Max BC: 19
AV ER: xx% AV ER: yy% • Buffer
Capital (BC)
Player: 2 Player: 1 Player: 2 Player: 1 - Media
Investment AV BC: 9 AV BC: 10 AV BC: 11 AV BC: 15 - Massimo
banking Max BC: 12 Max BC: 15 Max BC: 13 Max BC: 20 - Minimo
AV ER: xx% AV ER: yy% AV ER: zz% AV ER: aa%
• Rendimento
atteso (ER)
Player: 2 Player: 3 storico e
AV BC: 10 AV BC: 14
Asset Mgmt prospettico
Max BC: 13 Max BC: 18
(sia dal top
AV ER: xx% AV ER: zz%
managemen
t che dal
Player: 3 Player: 2 Player: 6 Player: 2 Player: 1
mercato)
Banche AV BC: 10 AV BC: 12 AV BC: 14 AV BC: 16 AV BC: 16
- Media
Commerciali Max BC: 14 Max BC: 18 Max BC: 20 Max BC: 22 Max BC: 25
- Massimo
AV ER: xx% AV ER: yy% AV ER: zz% AV ER: aa% AV ER: bb%
- Minimo
BBB- BBB BBB+ A- A A+ AA- AA AA+ AAA
MIN MAX
Rating
Investment grade i.e. Rating paese
Figura 11 Definizione capitale in eccesso
F. Definizione del posizionamento di Risk Appetite
La definizione del posizionamento di Risk Appetite prevede la declinazione di valori obiettivo
per i Key Performance Driver (in termini di variabili di rendimento, capitale regolamentare ed
economico, ratio patrimoniali, ratio di redditività, rating, etc.) e per gli aspetti qualitativi (target
rating, paesi su cui non investire, asset classes, etc.) scelti come rilevanti al fine della definizione
del posizionamento di Risk Appetite.
La definizione di tali obiettivi dovrà essere effettuata delineando:
- a livello complessivo, un business mix prospettico compatibile con gli obiettivi aggregati a
livello Gruppo;
- per ogni Business Unit, un “percorso di avvicinamento” al business mix definito.
Tali fasi di analisi sono implementate attraverso esercizi di simulazione prospettica (sulla base
dei trend di rischio e rendimento del mercato e sulla base delle azioni di business azionabili) sui
Key Performance Driver delle singole Business Unit e di successiva aggregazione nel portafoglio
complessivo della Compagnia.
In particolare sarà necessario, partendo dal profilo di rischio-rendimento as-is di ogni Business
Unit, stimare quale sarebbe il rischio-rendimento secondo un profilo “inerziale” di mercato. Su
questo portafoglio sarà necessario simulare interventi correttivi (disinvestimento su alcuni
prodotti / classi di rating, sovra posizionamento su alcuni settori / aree geografiche, etc.) che
possano facilitare l’avvicinamento al business e risk mix complessivo. Infine l’aggregazione dei
valori di singola Business Unit e la stima del nuovo beneficio di diversificazione permette una
stima “bottom-up” del profilo di rischio - rendimento.
21 Da tali esercizi sarà possibile disegnare molteplici soluzioni di business e risk mix compatibili
con gli obiettivi aggregati a livello Compagnia, ma solo alcune di esse saranno compatibili anche
con gli obiettivi di tipo qualitativo e saranno realisticamente perseguibili alla luce dell’attuale
composizione di portafoglio della Compagnia (c.d. “percorso ottimale”).
L’identificazione del percorso ottimale permette di declinare il posizionamento di Risk Appetite
in indirizzi gestionali ed operativi.
Nel caso in cui nessun esercizio di simulazione porti alla definizione di un “percorso ottimale”,
sarà necessario prendere in considerazione eventuali azioni straordinarie di “de-risking” o
rivedere gli obiettivi complessivi.
Successivamente alla definizione di tutte le metriche obiettivo, è possibile aggiornare il
framework di Risk Appetite con i valori stimati a livello di singolo rischio e di singola Business
Unit. Tale framework rappresenta il punto di partenza per la definizione dei processi operativi
della Compagnia e lo strumento di confronto per le attività di monitoraggio e di early warning.
Prima della definzione del Risk appetite Dopo la definzione del Risk appetite
Domani
Oggi
Rilevanza del rischio Alta Media Bassa Non presente
Figura 12 Definizione del posizionamento in termini di risk appetite
C.1. Processo di approvazione ed attori coinvolti
La definizione del Risk Appetite deve coinvolgere tutte le funzioni della Compagnia in modo da
garantire la coerenza e la compatibilità degli obiettivi definiti con la complessiva struttura di
business.
22 L’approvazione del framework di Risk Appetite, in quanto processo di valenza strategica della
Compagnia, deve essere effettuata dal Consiglio di Amministrazione, che ne garantisce la
coerenza con la propensione al rischio e con gli obiettivi di rendimento degli azionisti.
A titolo esemplificativo è possibile suddividere il processo di approvazione del Risk Appetite in
tre macro fasi con differenti attori coinvolti:
A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite;
B. Declinazione/conversione del Risk Appetite in limiti operativi;
C. Approvazione finale.
Sono stati identificati sei attori principali coinvolti nel processo di approvazione del framework
di Risk Appetite:
- Consiglio di Amministrazione;
- Risk Management;
- Comitati;
- Finanza;
- Pianificazione;
- Business Unit: strutture di business (comprensive del Commerciale);
- Attuariato.
Come già detto in precedenza, il coinvolgimento dei vari attori è necessario al fine di garantire il
raggiungimento, in modo organico all’interno della Compagnia, degli obiettivi definiti. Tuttavia,
un ruolo chiave e guida nel processo di approvazione del Risk Appetite, spetta al Risk
Management, sia per le tipologie di competenze necessarie, sia per il livello di “indipendenza”
rispetto alle altre funzioni coinvolte che tale unit può assicurare.
La definizione puntuale degli organi interessati deve essere fatta da ogni Compagnia in funzione
della propria organizzazione di governance ed in proporzione alla complessità della propria
realtà.
A. Definizione e quantificazione del Risk Appetite
Il processo di definizione e quantificazione del Risk Appetite (per i dettagli del quale si rimanda
ai paragrafi precedenti), è coordinato dal Risk Management e prevede la partecipazione di
Pianificazione/Finanza, con il supporto dell’attuariato. In particolare il Risk Management con il
supporto della funzione Pianificazione/Finanza integrerà i dati relativi al profilo di rendimento
attuale e prospettico per ciascuna Business Unit, sia in ottica Solvency I che in ottica Solvency II.
Il Risk Management procederà alla definizione e calcolo delle metriche del framework di Risk
Appetite, oltre che a sviluppare una analisi di dettaglio del profilo di rischio / rendimento della
compagnia assicurativa. Inoltre, il Risk Management, predisporrà una prima ipotesi di
allocazione del capitale e definirà preliminarmente gli obiettivi qualitativi e quantitativi. Tale
prima ipotesi di allocazione del capitale e di obiettivi, dovrà essere effettuata anche
considerando simulazioni di stress test in modo da verificare la solidità della Compagnia in caso
di eventi macroeconomici “avversi”.
La proposta di allocazione del Risk Appetite sarà sottoposta ai Comitati ed al Consiglio di
Amministrazione (o altro organo collegiale deputato all’approvazione dei Piani Strategici) per la
validazione.
23 Il Consiglio di Amministrazione, con il supporto delle funzioni di Risk Management e, ove
necessario, della funzione Pianificazione/Finanza, analizza e valida le proposte di allocazione del
Risk Appetite sottoponendole alle diverse Business Unit.
Il Risk Management procederà alla definizione e calcolo delle metriche relative al framework di
Risk Appetite, oltre che alla declinazione di raccomandazioni qualitative ed alla stima degli
obiettivi quantitativi.
B. Declinazione/conversione del Risk Appetite in limiti operativi
Successivamente alla prima allocazione del Risk Appetite, le Business Unit ricoprono un ruolo
chiave nel:
- analizzare ed eventualmente proporre modifiche, interfacciandosi con le funzioni centrali
(in primis Risk Management), all’allocazione effettuata;
- stimare i limiti di capitale per ogni rischio con un approccio bottom up.
In tale attività le Business Unit dovranno garantire la compatibilità degli obiettivi definiti
rispetto all’effettivo profilo di rischio-rendimento dei differenti business, anche considerando la
reale applicazione degli interventi definiti dal Risk Management e dalla Pianificazione/Finanza.
Il capitale allocato rivisto ed i relativi limiti calcolati sono sottoposti al Risk Management che ne
verifica la coerenza rispetto agli obiettivi aggregati ed al framework di Risk Appetite definito, ed
infine lo sottopone all’approvazione dei Comitati.
C. Approvazione finale
Il nuovo framework di Risk Appetite, condiviso con le Business Unit ed integrato con i limiti di
capitale, viene sottoposto al Consiglio di Amministrazione (o altro organo collegiale deputato
all’approvazione dei Piani Strategici).
La complessità del processo di approvazione e la numerosità degli attori coinvolti è giustificata
dall’importanza del framework di Risk Appetite: da una parte, infatti, la valenza strategica delle
scelte prese rende necessario il coinvolgimento del Top Management della Compagnia,
dall’altra la diffusione della cultura del rischio è possibile solo attraverso il coinvolgimento delle
strutture di Business.
Si vuole sottolineare, al fine di garantire la massima efficacia del processo di definizione del Risk
Appetite, la centralità che deve avere la funzione Risk Management su tutto il processo, dalle
fasi più strategiche a quelle più operative, così da garantire il giusto legame tra approccio
bottom-up ed approccio top-down. In alcune realtà, specialmente per quanto riguarda le
Compagnie controllate da Capogruppo estere, il ruolo del Risk Management è percepito come
quello di mero “traduttore” delle linee guida high level del Risk Appetite in linee guida
operative. È evidente che con tale approccio le linee guida strategiche vengono definite senza
considerare le peculiarità delle varie business unit, rendendo difficile, se non impossibile, la
definizione di limiti operativi coerenti.
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