Il Performance Management a supporto del miglioramento organizzativo
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performance management
Il Performance Management
a supporto
del miglioramento organizzativo
di Roberto Bugatti e Marco Tottoli1 gestire significa intervenire sul fenomeno. Per riprende-
re l’esempio precedente, una cosa è limitarsi a misurare
mensilmente la percentuale di ordini evasi entro 4 giorni,
un’altra è mettere in atto azioni in grado di far crescere la
S
percentuale di esiti positivi.
In sintesi possiamo dire che il Performance Management
i sente spesso parlare di ‘Performance’ per iden- è l’insieme di metriche, strumenti, approcci da usare per
tificare concetti simili ma di fatto diversi tra ‘muovere’ l’azienda come una struttura coesa e garan-
loro. Noi utilizzeremo il termine Performance tirgli la capacità di evolvere per mantenersi competiti-
in modo preciso, come la misura del grado di raggiungi- va nel tempo. La misura delle prestazioni costituisce un
mento degli obiettivi di cui un’organizzazione si è dotata. elemento fondamentale per strutturare un sistema di
In questa accezione la Performance non è un dato ‘asso- Performance Management ma un sistema di Performan-
luto’ ma il rapporto tra una prestazione e un obiettivo. ce Management non si esaurisce nella misurazione delle
Per capire meglio la differenza pensiamo al processo di prestazioni.
evasione degli ordini: una cosa è misurare la prestazione Esistono almeno due aree funzionali aziendali in cui il
attraverso un indicatore come il tempo medio di evasione, Performance Management trova applicazione sotto forma
un’altra è darsi come obiettivo quello di evadere il 100% di procedure codificate e soluzioni informatiche. La prima
degli ordini in un tempo massimo, es. 4 giorni. è l’area HR (Personale) dove il Performance Management
La definizione degli obiettivi è un’attività di grande im- è uno degli strumenti comunemente utilizzati per moti-
portanza perché attraverso di essi l’azienda dichiara vare/allineare le persone associando l’incentivazione eco-
dove vuole arrivare e come desidera operare. E può di nomica al grado di raggiungimento degli obiettivi indivi-
conseguenza: duali e di team. L’altra è l’area AFC (Amministrazione,
• selezionare le azioni più adatte da mettere in atto Finanza e Controllo) dove il Performance Management è
• comunicare alle persone in modo chiaro e non ambiguo uno strumento che serve a disaggregare gli obiettivi eco-
cosa si aspetta da loro per poi individuare/premiare i nomico-finanziari di vertice in obiettivi operativi per per-
comportamenti virtuosi. mettere un controllo puntuale e continuativo e interventi
La precisazione appare doverosa tanto più se al termine tempestivi in caso di scostamenti.
Performance associamo il termine Management. Anche Nel presente articolo, dopo una breve rassegna delle prin-
per questa seconda voce è opportuno fare alcune puntua- cipali caratteristiche dei sistemi di Performance Manage-
lizzazioni. Non di rado trattando di ‘Performance Mana- ment in ottica HR e AFC, presenteremo un punto di vista
gement’ ci si riferisce all’attività di misurazione anziché differente, quello Organizzativo, che non è alternativo ai
a quella di gestione. Misurare e gestire sono due attività primi due ma, a nostro avviso, li integra, introducendo e
differenti per quanto complementari. Misurare significa dando vigore a una variabile che nelle organizzazioni ‘Hu-
fotografare un fenomeno attraverso specifiche metriche, man Intensive’ è fondamentale: il rapporto tra tempo del-
le persone e attività svolte.
Il Performance management nella visione HR
In ambito HR i sistemi di Performance Management con-
1
Roberto Bugatti e Marco Tottoli sono partner fondatori di Visalta Consul- sentono alle organizzazioni di automatizzare e ottimizzare
ting – GSO Company, società di consulenza specializzata in strumenti e so- il processo di allineamento dei dipendenti agli obiettivi
luzioni per l’organizzazione e docenti presso LIUC Ricerca e Formazione,
Business School dell’Università Carlo Cattaneo. aziendali garantendo l’incentivazione dei comportamenti
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che hanno generato o dovrebbero generare risultati consi- • Sistemi per il Consolidamento del Reporting eco-
derati positivi. nomico-finanziario
Il processo di Performance Management copre un perio- All’interno dei gruppi aziendali la creazione di una vista
do di tempo di un anno e si compone di diverse fasi: ‘consolidata’ dei risultati economico-finanziari delle sin-
• la fase di pianificazione strategica e operativa , di re- gole società oltre a essere spesso obbligatoria (bilancio
sponsabilità dei vertici aziendali consolidato), costituisce anche un indispensabile suppor-
• la definizione degli obiettivi individuali, processo a to decisionale per la corretta valutazione degli impatti del-
cascata che investe tutti i livelli aziendali e prevede il le scelte ‘locali’ sul risultato complessivo.
coinvolgimento sia del capo che del collaboratore sog- • Reporting: Il reporting è lo strumento per comuni-
getto a valutazione care e incidere sui comportamenti; comprende tutte le
• l’eventuale revisione degli obiettivi (trimestrale o a attività di presentazione dei risultati agli stakeholder
metà del ciclo) sia interni, sia esterni: reporting operativo, reporting
• la valutazione finale, in capo al responsabile e oggetto di direzionale e reporting esterno richiesto da autorità
un colloquio di feedback con il collaboratore valutato. e/o revisori.
Tipicamente nei sistemi di Performance management • Sistemi per la gestione strategica: la gestione stra-
si considerano le competenze, cioè quelle caratteristiche tegica prevede definizione ed execution delle strate-
personali che, se ben definite, sono collegate con un nesso gie attraverso diverse metodologie ed approcci quali,
di causa-effetto a una performance eccellente. Tali carat- ad esempio, balanced scorecard, integrated business
teristiche possono comprendere tratti personali, cono- planning, ecc.
scenze acquisite, esperienze accumulate, motivazione ad
agire ecc. Il livello mancante: la prospettiva Organizzativa
Chiaramente a ruoli differenti corrispondono competenze Per un pieno e reale governo delle performance entrambe
differenti. Per questo motivo un passaggio propedeutico le prospettive fin qui analizzate appaiono opportune. Tan-
fondamentale per la costruzione di un sistema di Perfor- to opportune che un solido sistema di Performance Mana-
mance Management e critico per generare risultati in linea gement deve garantire compresenza e piena coerenza dei
con le aspettative aziendali è la costruzione dei profili di due livelli: quello orientato alle persone e quello orientato
ruolo. Tanto più il ruolo è definito nel modo corretto, tan- al vertice. La cosa, per quanto logicamente condivisibi-
to più, se pienamente ‘agito’, garantirà il raggiungimento le, nella pratica non sempre si realizza. Spesso troviamo
degli obiettivi aziendali. sistemi di indirizzo dei comportamenti delle persone ge-
nerici e poco collegati al ‘business’ e/o sistemi di controllo
Il Performance Management nella prospettiva direzionale che non riescono a dare evidenza del reale fun-
Amministrazione, Finanza e Controllo zionamento operativo.
Negli ultimi anni fenomeni come l’accentuarsi della com- Il livello mancante, in grado di collegare il livello strategico
petitività, la globalizzazione dei mercati e la crescente con il livello operativo, è quello organizzativo (Fig.1). In
pressione sui margini hanno reso il controllo continuativo verità nella maggior parte dei sistemi di Performance Ma-
delle performance di business un argomento sempre più nagement di cui abbiamo parlato è già presente una ‘vi-
importante e diffuso. sta’organizzativa che articola l’azienda in uffici – funzioni
I sistemi di Performance Management costituiscono una – direzioni collegati da legami gerarchici. Ma la prospetti-
risposta efficace ed efficiente al bisogno del vertice di di- va organizzativa a cui pensiamo è quella per processi, cioè
sporre di una visione chiara dei programmi e delle pre-
stazioni operative, dei risultati economico-finanziari ma
anche dei legami tra operatività e valori economici.
Comunemente, in ambito Amministrazione Finanza e
Controllo, si ricomprendono nei sistemi di Performance
Management:
• Sistemi di Pianificazione, Budgeting e Forecasting
Pianificazione e budgeting sono processi indispensabili
per la gestione. Confrontare in via continuativa piani e
programmi con i relativi consuntivi permette di adeguare
le scelte operative ai mutamenti del contesto e affinare la Fig. 1 - Il Performance Management come sistema per l’allineamento
capacità predittiva. organizzativo
Sistemi&Impresa N.7 - ottobre 2011 - 39performance management
quella che scompone l’azienda in attività interfunzionali • il rapporto che esiste tra tempo assorbito da attività/
correlate tra loro e regolate da meccanismi di coordina- processi e output generati.
mento non limitati al rapporto gerarchico che concorrono Informazioni che i sistemi di Performance Management
alla produzione di un risulto, un prodotto o un servizio, a più diffusi, siano essi rivolti alle persone (HR) o al vertice
cui un cliente attribuisce un ‘valore’. (AFC), spesso non sono in grado di generare.
La rappresentazione dell’organizzazione nel suo funzio- Grazie a queste informazioni è possibile:
namento (processi), e la capacità di misurare quanto que- • intervenire in modo preciso sul funzionamento opera-
sta è in grado di operare in linea con le attese, rappresenta tivo ricollocando la risorsa ‘tempo’ da attività a basso
il tassello per far evolvere un sistema di controllo direzio- ‘valore’ verso attività a maggiore ‘valore’ (Fig.2)
nale e/o un sistema di valutazione delle persone in un vero • comunicare in modo chiaro alle persone le attese che
sistema di Performance Management così come l’abbia- l’azienda ha nei loro confronti
mo definito nella parte introduttiva: un sistema in grado • migliorare il ritorno economico degli investimenti.
di ‘muovere’ l’azienda come una struttura coesa e garan-
tirgli la capacità di evolvere per mantenersi competitiva
nel tempo.
Solo con l’introduzione di questa dimensione è possibile
rispondere a una serie di domande fondamentali per il
management impegnato nel governo di medio-lungo ter-
mine:
• La mia organizzazione è orientata in modo prioritario
ad attività che generano “valore” per il cliente?
• Quanto la mia struttura è assorbita dai processi di bu-
siness e quanto dai processi di supporto?
• Il dimensionamento è corretto?
Fig. 2 - Riallocare la risorsa tempo sulle attività “a valore”
• L’assetto aziendale è funzionale alla missione?
• Quali risultati hanno prodotto i progetti di migliora-
mento avviati? L’implementazione di un sistema
• Qual è il reale contributo individuale o di team ai risul- di governo organizzativo
tati complessivi? L’implementazione di un sistema di Performance Mana-
gement che garantisca la capacità di governo organizzati-
Il tempo come misura vo richiede una serie di fasi.
della performance organizzativa
Introduciamo un ulteriore elemento: qual è la variabile più La prima fase è la mappatura dei processi
adatta per misurare i processi? A nostro avviso è il tempo Non è necessario operare da subito e contemporaneamen-
dedicato dalle persone alle singole attività che li compon- te su tutti i processi; è più utile adottare un approccio gra-
gono. Lo è sicuramente nei servizi, dove la remunerazione duale che parta dai processi principali o quelli considerati
del tempo delle persone rappresenta la voce di costo mag- ‘critici’ caratterizzati da maggiore complessità in termini
giore se non addirittura quella esclusiva (in alcuni casi il di articolazione delle attività e trasversalità funzionale. Si
lavoro è l’unico fattore produttivo) e più in generale in pensi ad esempio a un tipico processo commerciale com-
tutti i settori a forte intensità di lavoro. Lo sta diventando posto da diverse attività (marketing, gestione prospect,
anche in ambito manifatturiero e nei settori ‘capital inten- predisposizione dell’offerta…) e che vede coinvolte figure
sive’ dove la ricerca del vantaggio competitivo si ricerca di diverse funzioni (sviluppo prodotto, pre sales, sales e
nell’eccellenza nei processi ‘non manifatturieri’: sviluppo after sale).
prodotto, assistenza clienti, commerciale e processi am- Individuato il processo andrà identificato il principale
ministrativi in senso lato. output prodotto ed eventualmente gli output generati da
Se guardiamo all’organizzazione come insieme di processi ogni singola attività. Nel nostro esempio l’output del pro-
articolati in attività e concordiamo sul valore della risorsa cesso potrebbe essere la sottoscrizione del contratto.
tempo allora le informazioni fondamentali per un’azienda Andranno poi mappate le risorse che operano sul proces-
sono almeno due: so e collegate alle attività effettivamente presidiate. Ogni
• il grado di assorbimento del tempo delle persone da persona può svolgere attività di responsabilità dell’ufficio
parte delle attività/processi; a cui appartiene o attività formalmente di responsabilità
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di altri uffici. A titolo esemplificativo le risorse del Pre incrociandola col tempo speso dalla persona all’interno
Sale saranno associate alle attività di analisi dei bisogni del dell’azienda (ore da contratto o ore effettive da rilevazione
cliente e sviluppo offerta ma potrebbero essere associate presenze) per pesarla correttamente e poterla:
anche all’attività di chiusura contratti, formalmente di re- • tradurre in un valore assoluto;
sponsabilità dell’ufficio Vendite. • sommare con le percentuali dichiarate da altre risorse.
La quarta fase è la rilevazione degli output
e la costruzione di KPI
(Key Performance Indicators).
Alla fine del periodo di riferimento vanno misurati gli
output generati dal processo. Attraverso di essi sarà pos-
sibile costruire una serie di Indicatori.
Continuando col nostro esempio potrà essere utile calco-
lare:
Fig. 3 - Il processo commerciale “ideale”
• il costo medio del personale per contratto chiuso;
• la distribuzione del tempo/costo delle risorse sulle di-
La seconda fase è la definizione del ‘valore’ verse attività (fig.4);
delle attività e la determinazione • la percentuale di tempo speso dalle diverse figure pro-
degli standard (obiettivi) fessionali su attività di competenza di uffici diversi da
Non è corretto sostenere che tutte le attività, all’inter- quello di appartenenza (es. venditori che presidiano
no di un processo, abbiano lo stesso ‘valore’. Sulla base anche le attività amministrative) per comprendere
degli obiettivi del processo è sempre possibile stabilire quanto l’organizzazione ‘di fatto’ corrisponda a quella
una gerarchia tra le attività. Un modo concettualmente ‘progettata’;
solido per comporre tale gerarchia è quello di mettersi nei • la differenza percentuale tra dimensionamento teorico
panni del cliente e di chiedersi in che misura ogni attività (atteso) delle strutture e dimensionamento effettivo.
concorre alla definizione del prezzo che lui è disposto a
riconoscere.
Il ‘valore’ attribuito alle attività è funzionale a fissare lo
standard di tempo/costo ritenuto congruo per ognuna di
esse: considerato pari a 100 il tempo speso sul processo,
è opportuno fissare un obiettivo di ripartizione di questo
valore tra le diverse attività. Ed è opportuno fare lo stesso
esercizio relativamente al costo complessivo. Non è detto
che le percentuali standard di ripartizione del tempo e del
costo attribuite a un’attività coincidano: se su un’attività
sono impegnate risorse con un profilo più basso (es. im-
piegati amministrativi) a parità di tempo speso l’attivi- Fig. 4 - L’impegno delle diverse figure sul processo commerciale
tà assorbirà una percentuale inferiore di costo rispetto a
un’altra su cui sono allocate risorse con un profilo più alto La quinta e ultima fase è l’analisi
(es. venditori). delle performance e l’individuazione
di azioni di miglioramento.
La terza fase è la rilevazione del tempo/costo La decisione in merito alle azioni di miglioramento potrà
effettivo assorbito dell’attività seguire diverse strade.
Il modo più efficiente per svolgere questa fase consiste nel La prima strada è quella di confrontare tempo/costo as-
coinvolgere le risorse impegnate sul processo chiedendo sorbito con il ‘valore’ delle attività/processi (fig.5). Se
loro di dichiarare come hanno effettivamente distribuito mettiamo in relazione le due dimensioni possiamo evi-
il 100% del proprio tempo tra diverse attività loro asse- denziare le aree di incoerenza: attività “a valore” su cui si
gnate nel corso di un periodo definito - giorno o settima- investe poco o attività ‘non a valore’ che assorbono troppe
na. Questa raccolta di informazioni può durare un tempo risorse.
limitato, tipicamente un mese, o può diventare una prassi Una seconda strada è quella di misurare lo scostamento tra
continuativa. La percentuale individuale andrà elaborata risultato dell’attività e obiettivo iniziale. Nel caso l’obiet-
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senza distinzioni funzionali. Per essere fruibili in modo
diffuso all’interno dell’azienda, devono però ricompren-
dere e dare maggiore enfasi alla dimensione organizzativa,
raccontare l’organizzazione nel suo funzionamento, pri-
vilegiando la lettura per processi piuttosto che quella per
strutture (unità organizzative/funzioni/direzioni).
I sistemi ‘ad hoc’, che garantiscono questo tipo di lettura,
Fig. 5 - Matrice tempo/costo – valore
tivo sia stato costruito in modo corretto e contenga un
valore segnaletico forte, il mancato raggiungimento sot-
tolinea la necessità di un intervento. Pensiamo al processo
commerciale: supponiamo di aver fissato come obiettivo
che il 40% del tempo complessivo dei venditori debba
essere dedicato ad attività di contatto col cliente perché,
sulla base dell’esperienza, questo risulta essere un valore Fig. 7 - Contributi dei sistemi di Performance Management con prospet-
adeguato per condurre un’azione di vendita e fidelizzazio- tiva organizzativa
ne efficace. Se a fine mese dovesse emergere che solo il 20%
del tempo è stato dedicato ai clienti mentre più tempo del possono essere impiegati per integrare sistemi di Perfor-
previsto è stato dedicato ad attività non di competenza dei mance Management ‘orientati alle persone’ o ‘direzio-
venditori (es. assistenza telefonica per risoluzione di pro- nali’ già presenti in azienda, fornendo una serie di dati
blemi tecnici) avremmo indicazioni chiare su come inter- e informazioni altrimenti non disponibili. Ai sistemi di
venire (es. rifocalizzazione dei venditori e dell’assistenza, Performance Management usati in ambito HR sono rese
adeguamento dimensionale del post vendita). disponibili indicazioni sul contributo individuale (perso-
Una terza strada che si può percorrere è quella del bench- na valutata) al risultato operativo delle strutture di appar-
marking cioè del confronto tra assetto organizzativo e tenenza. Ai sistemi di Performance Management usati in
risultati prodotti da diverse strutture aziendali simili tra ambito AFC sono rilasciate informazioni come il costo
loro. In questo modo è possibile far emergere ‘best prac- effettivo di processo o il costo per unità di prodotto o dati
tice’ da diffondere a tutte le strutture. Se riprendiamo il per la pianificazione degli organici.
nostro esempio, dal confronto tra scelte organizzative Ma i sistemi di Performance Management che permettono
adottate dai diversi Team commerciali e risultati prodotti di monitorare il funzionamento organizzativo forniscono
(fig.6) può emergere un assetto ‘ideale’ che dovrebbe di- una serie di ulteriori informazioni a sostegno dei principa-
ventare lo standard aziendale. li processi decisionali del management.
Possono supportare i responsabili nelle scelte di assegna-
zione delle singole risorse alle attività.
Possono guidare le decisioni sugli adeguamenti degli or-
ganici garantendo elementi di oggettività indispensabili
per superare potenziali conflitti ‘ideologici’ tra chi chiede
risorse o deve ridurle e l’azienda.
Possono indirizzare progetti di cambiamento come l’intro-
duzione di nuove piattaforme IT o l’esternalizzazione di at-
tività e fornire una corretta valutazione degli esiti prodotti.
Fig. 6 - Benchmarking tra Team commerciali In chiusura merita sottolineare un ulteriore vantaggio dei
sistemi di Performance Management orientati all’orga-
Conclusioni nizzazione. L’implementazione di soluzioni che adottan-
I sistemi di Perfomance Management costituiscono stru- do questo approccio trasversale, a differenza delle solu-
menti estremamente efficaci per il governo delle aziende. zioni focalizzate sulle funzioni HR o AFC, non richiede
Se fino a ora sono stati principalmente impiegati per ri- di coinvolgere contemporaneamente tutta l’azienda. Il
spondere a esigenze di specifiche funzioni come il Perso- percorso può essere graduale, può partire da un processo
nale o l’Amministrazione Finanza e Controllo, sempre da utilizzare come ‘pilota’ e poi diffondersi anche facendo
più diventano strumenti utili per tutto il management leva sui benefici misurabili prodotti.
42 - Sistemi&Impresa N.7 - ottobre 2011Puoi anche leggere
