Going Global. La sfida del Made in Italy - Le strategie di export nel settore agroalimentare - AgriAcademy

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Going Global. La sfida del Made in Italy - Le strategie di export nel settore agroalimentare - AgriAcademy
Going Global.
         La sfida
 del Made in Italy
Le strategie di export nel
  settore agroalimentare

  Prof. Riccardo Resciniti

              BOLOGNA
              12/07/2018
Going Global. La sfida del Made in Italy - Le strategie di export nel settore agroalimentare - AgriAcademy
PROGETTO GIOVANI 2018

      formazione a sostegno
dell’imprenditorialità giovanile in
           agricoltura
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CHI VI E’ DI FRONTE

•   Professore ordinario di Management e marketing internazionale e Management
    delle imprese agroalimentari nell’Università degli Studi del Sannio.
•   Professore di Management delle imprese internazionali presso la LUISS di Roma.
•   Presidente della Società Italiana Marketing.
•   Direttore del Centro di International Business E Relazioni istituzionali (CIBER).
•   Direttore del Corso di alta formazione International Business Academy (IBA).
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AGENDA
14:30 – 16:00
IL MANAGEMENT COME METODO
LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
VIDEO TESTIMONIANZA dr Leonardo Nucera (Agritalia), I parte

16:15 – 18:00
LE STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI ESTERI (DOVE, COME)
L’ORGANIZZAZIONE PER ESPORTARE
VIDEO TESTIMONIANZA dr Leonardo Nucera (Agritalia) , II parte

18:15 IL CASO AZIENDA AGRICOLA RUINELLO
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VENDERE SUI MERCATI ESTERI

ESPORTARE PUÒ ESSERE UNA GRANDE OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE.
NATURALMENTE NON È FACILE VENDERE ALL’ESTERO, OCCORRE
AVERE COMPETENZE SPECIFICHE E SOPRATTUTTO RELAZIONI DI
MERCATO CHE ATTIVINO LA DOMANDA DI PRODOTTI.

COSA SUGGERISCE LA TEORIA? COME PROCEDERE NELLA PRATICA?
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IL MANAGEMENT COME METODO
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IL MANAGEMENT COME METODO
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LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
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POLITICA

SOCIETA’              TECNOLOGIA

           ECONOMIA

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Fonte: ONU

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Fonte: Ufficio Studi BNL

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CONSUMI ALIMENTARI ITALIANI

        Consumo alimentare medio pro-capite in Italia (kg al giorno), 1900-2016. Fonte: elaborazione The
                         European House - Ambrosetti su dati REF Ricerche, 2017
LO SCENARIO DI
 RIFERIMENTO
LA COMPETITIVITA’ DELL’ITALIA
AGROALIMENTARE SUI MERCATI ESTERI
L’agroalimentare nel commercio mondiale
Tra il 2005 e il 2016, gli scambi internazionali di merci hanno continuato a
crescere, sia pure a ritmi inferiori a quelli del ventennio precedente,
portando il valore delle esportazioni mondiali complessive a 13 mila
miliardi di euro.

Nello stesso periodo, le esportazioni agroalimentari sono cresciute a un
ritmo maggiore del totale, raggiungendo 1.200 miliardi di euro e
incrementando la loro quota fino al 9% del totale: quasi un decimo degli
scambi complessivi mondiali di merci è quindi rappresentato da prodotti
alimentari.                                                 ISMEA 2018
I prodotti più «scambiati»                         ISMEA 2018

Nel 2016 il principale comparto di scambi agroalimentari
mondiali è quello della frutta con quasi 95 miliardi di euro.

Ha superato in valore i comparti del pesce, delle bevande (le
cui voci più importanti sono vino, whisky e birra) e delle carni
fresche e congelate, tutti e tre intorno ai 90 miliardi.
Aumentano i Paesi importatori …                                          ISMEA 2018
Il peso dei primi dieci importatori è sceso dal 63% del 2005 al 57% nel 2016.

Dal 2005 al 2016 il peso dell’Ue a 28 sulle importazioni mondiali si è ridotto,
passando da oltre la metà al 44%, e l’intera area europea – esclusa quella centro-
orientale ancora sotto l’influenza della Russia – è calata vistosamente, arrivando a
pesare solo il 46%.

Forte crescita dell’area asiatica orientale – che, nel 2016, ha assorbito un quarto
delle importazioni mondiali – con l’impressionante corsa della Cina, che in poco
più di dieci anni è passata dalla decima alla seconda posizione.

Dal 2012 nella Top 20 entrano paesi asiatici come India, Indonesia e Malaysia.
… e cambia il tipo di domanda
              (a favore dell’Italia)
                                                                        ISMEA 2018

L’aumento del reddito pro-capite nei paesi emergenti, soprattutto asiatici,
alimenta una nuova domanda di beni agroalimentari di consumo finale e a
maggior livello di complessità (vino, derivati dei cereali come prodotti da
forno, biscotti, pasta, carni elaborate, formaggi, ecc.), che non sono
prodotti all’interno o per i quali prevalgono altri fattori di attrazione
(qualità, tipicità, moda, status symbol, ecc.).
A questa nuova domanda si aggiunge quella generata dalla ripresa
economica nei paesi occidentali con la risalita dei consumi finali, insieme
agli stimoli associati alle nuove tendenze salutistiche nell’alimentazione.
IL PUNTO DI DIFFERENZA
 Made in Italy Agroalimentare

   Fonte: risultati della survey per “Cibus Connect 2017” elaborata da The European House – Ambrosetti
   e realizzata in collaborazione con Federalimentare e Fiere di Parma, 2017
L’Italia agroalimentare nel commercio mondiale
                                  (3,3% vs 2,9%)                                      ISMEA 2018

   Nell’ultimo decennio il disavanzo strutturale della bilancia commerciale
   agroalimentare dell’Italia si è sensibilmente ridotto, grazie soprattutto a un forte
   aumento delle vendite all’estero. Le esportazioni agroalimentari italiane hanno
   raggiunto 38,4 miliardi di euro nel 2016, contro poco più di 20 miliardi del 2005,
   crescendo a un tasso medio annuo del 5,8%, ben più elevato del +3,0% fatto
   registrare dall’export complessivo nazionale.

   Anche in Italia, come a livello mondiale, l’agroalimentare rappresenta quasi un
   decimo dei tutti i beni esportati, avendo raggiunto nel 2016 un valore pari al 9,2%
   delle esportazioni complessive nazionali.
LA BILANCIA COMMERCIALE
                  DELL’AGROALIMENTARE

• Nel 2017, le esportazioni complessive di prodotti agroalimentari hanno superato la
  soglia dei 41 miliardi di euro, in aumento del 6,8% sull’anno precedente.

• EXPORT INDUSTRIA ALIMENTARE = 83%, + 7,5% SUL 2016;
• EXPORT AGRICOLTURA = 17%, + 3,4%
I prodotti di successo
                                                                                 ISMEA 2018

Tra i prodotti di successo spiccano paste alimentari e pelati e polpe di pomodoro,
rispettivamente il 52% e il 68,3% della domanda mondiale.
Le quote di mercato sono alte anche per vini spumanti, vini in bottiglia, kiwi,
passate e concentrati di pomodoro e olio d’oliva di pressione, per i quali la quota è
intorno al 20-25%, mentre sono medio-alte per vini sfusi, uva da tavola, pere,
formaggi stagionati, formaggi freschi e latticini, preparazioni e conserve suine, con
quote comprese tra il 10% e il 15%.
Sono relativamente più basse, ma superiori alla media del settore, quelle dei
prodotti della panetteria e pasticceria e del riso: rispettivamente 7,5% e 7,7%.
Dove vanno i prodotti italiani
                                                                                             ISMEA 2018

Le esportazioni agroalimentari italiane sono molto concentrate geograficamente, con i primi
venti paesi di
sbocco che congiuntamente assorbono più dell’80% (nel 2005 86%) delle vendite all’estero;
circa la metà di questa quota è da imputare ai primi tre “clienti” che sono, nell’ordine,
Germania, Francia e Stati Uniti.

Le imprese italiane hanno avviato un percorso di maggiore diversificazione dei paesi clienti. In
particolare, si è assistito a una riduzione dell’importanza dello sbocco europeo e a una
maggiore apertura verso i paesi terzi: nel periodo analizzato, i flussi di prodotti agroalimentari
italiani diretti ai mercati extra-UE sono cresciuti del 7,3%, contro il 4,9% di quelli rivolti al
mercato interno; il peso dei mercati dell’UE sulle esportazioni agroalimentari italiane è infatti
passato dal 71% nel 2005, al 67% nel 2012 e al 66% nel 2016.
PER OGNI ALTRA INFORMAZIONE

ISMEA, 2018:

LE ESPORTAZIONI DEL SETTORE AGROALIMENTARE
ITALIANO: COMPETITIVITÀ E MERCATI POTENZIALI
LE BARRIERE ALLA COMPETITIVITA’

       Principali fattori ostativi allo sviluppo e alla crescita delle imprese alimentari italiane. Fonte:
                            elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017.
LE STRATEGIE DI ENTRATA
   NEI MERCATI ESTERI
STRATEGIE DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
 4 decisioni fondamentali: ne esaminiamo due

                Dove
  Come                        Quando

               Quanto
LE STRATEGIE DI ENTRATA
   NEI MERCATI ESTERI

        QUALI PAESI
QUALI PAESI
                   Fattori      Fattori
                   negativi     positivi

                  Costi
                              Benefici
                  Rischi

•   RINVIO A EXPORT TIPS E A … DOMATTINA
LINK UTILI PER INFORMARSI
LE STRATEGIE DI ENTRATA
   NEI MERCATI ESTERI

      QUALI MODALITA’
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
    Esportazioni indirette vs dirette

•   A rigore nelle «indirette» l’esportatore vende nel proprio paese i prodotti a un
    soggetto intermedio (home-country based, tipicamente l’intermediario
    commerciale, ma anche altra impresa industriale) che a sua volta si occupa
    di (ri-)venderli ai clienti esteri (intermedi o finali).
     • È il soggetto intermedio che identifica i clienti esteri e gestisce i rapporti
         con i mercati internazionali.
     • L’esportatore fattura all’acquirente del mercato domestico.
•   Nelle «dirette» l’esportatore vende e fattura direttamente al cliente estero
    intermedio (importatore, distributore) o finale (consumatore o utilizzatore).
     • È l’esportatore che identifica i clienti esteri e gestisce i rapporti con i
         mercati internazionali
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
     Caratteristiche gestionali delle «esportazioni indirette»
L’impresa         che        esporta       delega    L’impresa rinuncia ad un effettivo controllo
all’intermediario        la     gestione      delle   dell’azione commerciale e del mercato in cui
operazioni.                                           sono venduti i suoi prodotti.
      È l’intermediario che sostanzialmente          Possono verificarsi incongruenze tra le politiche
      decide a quali clienti vendere e con            commerciali nel mercato domestico e in quelli
      quali politiche di marketing.                   esteri.
Ne deriva che l’impresa riduce al minimo i                Che possono risultare gravi in mercati
costi e i rischi dell’attività di esportazione.            «interconnessi» come quelli attuali.
      In       genere         la      retribuzione   L’impresa rinuncia, se non in misura minima,
      dell’intermediario è su base variabile,         alla sua visibilità e alla effettiva fidelizzazione dei
      ed è sempre costui che sostiene il rischio      clienti.
      imprenditoriale della mancata vendita.
Relativa velocità dell’operazione
PRESENZA INTERMEDIARI

     NO                         SI

 Esportazioni
                                                  (giustificazione economico- strategica
    dirette              ATTIVITA’ SVOLTE         della presenza degli intermediari)

                                                   • Finanziamenti
                                                   •Amministrativi/doganali
                                                   •Trasporto/logistica
                                                   •Ricerche di mercato
                         Acquisti   e/o Servizi
                                                   •Assistenza post-vendita
                                                   •Promozione e comunicazione in loco
                                                   •Legali contrattuali
                                                   •Copertura del rischio
        Localizzazione        Localizzazione
           esterna              domestica

          Esportazioni         Esportazioni
            dirette              indirette

                                                                                           36
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Intermediari e tipologia di esportazioni
L’impresa      rinuncia ad un effettivo controllo dell’azione
commerciale e del mercato in cui sono venduti i suoi prodotti.
Possono verificarsi incongruenze tra le politiche commerciali nel
mercato domestico e in quelli esteri.
   Che possono risultare gravi in mercati «interconnessi» come
   quelli attuali.
L’impresa rinuncia, se non in misura minima, alla sua visibilità e alla
effettiva fidelizzazione dei clienti.
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
    L’Export Management Company (EMC) e i Temporary Export Manager
    (TEM)
•   È un’impresa commerciale che opera (attraverso i TEM) per un certo numero di produttori che
    hanno un’offerta integrabile e non competitiva,
      svolgendo attività di ricerca di mercati e clienti, negoziazione-contrattazione, logistica,
        supporto amministrativo.
•   Opera in nome e per conto dell’esportatore, sottopone alla sua approvazione il suo operato e
    spesso ne utilizza account, carta intestata, ecc. ponendosi come suo ufficio commerciale.
•   È particolarmente adatta per imprese di piccola dimensione e poca esperienza estera.
      Conoscenza di mercato e relazioni
      Vantaggi della complementarità e dell’integrazione
      Ripartizione del costo tra i produttori
      Possibile conservazione dei vantaggi conseguiti, anche dopo la chiusura del rapporto
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Export indiretto: i buyer

• Soggetto indipendente che rappresenta imprese estere
  interessate a comprare prodotti di un paese
• Le catene di distribuzione (retail e wholesale) e i gruppi di
  acquisto fanno affidamento sui buyer
• Operano in nome proprio ma per conto di acquirenti esteri
• Generalmente specialisti di linee di prodotto
• Sono pagati a provvigione sul valore della merce esportata
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
L’agente (o commissionario) di acquisto (export buying
agent)
•   Agisce per conto di un committente (imprese industriali o commerciali per le quali
    acquista rispettivamente materie prime o prodotti), in nome proprio.
      Opera «a mano vincolata» quando deve attenersi alle indicazioni ricevute
        (qualità, quantità, prezzi, tempi), ovvero può operare «al meglio» o «a mano
        libera».
      Talvolta possono essere proprio uffici acquisti di grandi imprese di questo tipo.
•   In genere sono specializzati per tipologie produttive.
•   Ricevono una provvigione dal committente.
•   Possono avere rapporti stabili o continuativi con i clienti esteri, meno frequenti con i
    fornitori (esportatori).
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Le trading company

• Imprese indipendenti o società di grandi holding multinazionali
  diversificate create per esportare i prodotti propri o di terzi (economie
  di scopo).
• Acquistano e rivendono merce e offrono tutti i servizi accessori.
• Possono essere del paese dell’esportatore o avervi una sussidiaria.
• Esempi: Mitsubishi Corporation, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni
  Corporation, Sumitomo Corporation, Nissho Iwai Co., Toyomenka
  Kaisha, ecc.
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Il consorzio all’esportazione

  • Aggregazione di imprese con lo scopo di promuovere e
    vendere sui mercati esteri.
  • Forma di esportazione indiretta “sui generis”, nel senso
    che si avvicina alla forma dell’esportazione diretta nella
    misura in cui è un soggetto terzo, ma partecipato dalle
    imprese esportatrici.
  • Mira a superare i limiti della piccola dimensione.

                                                             SPAZIO PER LOGO
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MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Il favore del legislatore verso il consorzio
• Disciplinato dal c.c. (art. 2602-2615) e da varie leggi speciali
  (377/1976 ss. fino alla 134/2012) è stato a lungo considerate dal
  legislatore una modalità per favorire le esportazioni delle pmi.
• In quanto tale è stato oggetto di agevolazioni varie.
    Anche nella forma della società consortile o della cooperativa
• Oggi è “superato” in questa prospettiva dal contratto di rete, che in
  larga parte lo ricalca.
• Esistono anche forme associative dei consorzi, v. Federexport, che ne
  raggruppa molti.

                                                                  SPAZIO PER LOGO
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MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Classificazione gestionale dei consorzi
 • Territoriale
 • Merceologico
 • Di settore
 • Di filiera
 • Intersettoriale
    Rari, più spesso realizzati attraverso il contratto di rete
 • In base agli obiettivi
 • In base al rapporto con le imprese aderenti

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MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Obiettivi dei consorzi

 • Promuovere i prodotti sul mercato estero (consorzio
   promozionale)
 • Negoziare e vendere i prodotti sul mercato estero
    In nome e per conto degli associate (provvigione)
    In nome e per conto proprio, anche con un marchio ad hoc
      (margine)
 • RIDURRE I COSTI OPERATIVI E POTENZIARE LA FORZA DI
   MERCATO DEGLI ASSOCIATI

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MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Servizi erogati dai consorzi
 •   Servizi di base per le esportazioni
       Interpretariato, traduzioni, assitenza fiscal, doganale, valutaria, ecc.)
       Servizi vari di consulenza fino alla gestione di basi all’estero
 •   Attività di lobbying
 •   Servizi promozionali
       Fiere, missioni economiche, azioni pubblicitarie ricerche di mercato, segnalazione e
          monitoraggio di gare, ecc.
 •   Attività di commercializzazione
 •   Servizi vari
       Allestimento di showroom, esposizioni permanenti, acquisiti collettivi
       Negozi Specialty in comune

                                                                                       SPAZIO PER LOGO
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MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Criticità dei consorzi
•   Omogeneità degli associati
•   Dimensione della base associative
•   Compatibilità dei bisogni e degli obiettivi dei partner
•   Impegno e partecipazione degli associati
•   Pricing
•   Definizione della gamma dei prodotti trattati
•   Squilibri negli ordini di acquisto ricevuti
•   SPIRITO INDIVIDUALE VS. COLLABORATIVO

                                                               SPAZIO PER LOGO
                                                                     ATENEO
                                                              togliere questo testo
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
La vendita «diretta» al cliente estero: tre possibili
destinatari

                                               al cliente finale
     all’importatore      al distributore
                                            (business o consumer)

                                                            SPAZIO PER LOGO
                                                                  ATENEO
                                                           togliere questo testo
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Tre modalità di esportazione diretta al cliente estero (da
gestire anche in modo complementare)
        Transazione
                              Costituzione di una rete di     L’istituzione di un’unità
 internazionale diretta con
                                    vendita locale                   organizzativa
       i clienti esteri
 • Grandi gruppi              • Venditori dipendenti        • Consociata, sussidiaria,
   commerciali                  (traveling salesperson)       affiliata, con funzioni di
 • Commercio elettronico      • Venditori autonomi            importazione e/o
   [RINVIO]                     (agenti / rappresentanti)     distribuzione/assistenza
                                con o senza deposito        • Filiali (branch), uffici di
                                                              rappresentanza

                                                                                    SPAZIO PER LOGO
                                                                                          ATENEO
                                                                                   togliere questo testo
SENZA INTERMEDIARI
                                      •Transazione diretta con i clienti esteri (importatori, distributori, utilizzatori, consumatori)
 •RISCHIO                             •Costituzione di una forza di vendita locale (venditori dipendenti o agenti di vendita)
                                      •Costituzione di un’ unità organizzativa (consociata o filiale/ufficio di rappresentanza)
•CONTROLLO                            •Accordi commerciali (alleanze commerciali, franchising, piggy back)

 •IMPEGNO
                 CON INTERMEDIARI

                                      •Export Management Company
  •COSTO                              •Consulenti
 (costi fissi                         •Commissionari, Agenti di vendita, Agenti di acquisto (export buying agent)
vs. variabili)                        •Trading company
                                      •Società di esportazione (export merchants),
                                      •Consorzi per l’internazionalizzazione (consorzi promozionali e/o di vendita)

                                                                                                                                         50
COME ORGANIZZARSI
  PER ESPORTARE

 SOLUZIONI INTERNE E ESTERNE
LE SOLUZIONI INTERNE

 Junior export manager
 Export manager
 Export manager + export manager assistant
 Ufficio export
• Rete interna dei venditori o ufficio di rappresentanza o rete diretta
   con punti vendita di proprietà (sistemi verticali di marketing) o
   sussidiaria commerciale
 Divisione estera
LE SOLUZIONI ESTERNE

 I consulenti
    Assistenza e consulenza per l’organizzazione e la gestione delle
     attività internazionali

      e/ o

 I temporary export manager
I TEMPORARY EXPORT MANAGER
 Operano per un certo numero di produttori che hanno un’offerta integrabile e non
  competitiva,
     svolgendo attività di ricerca di mercati e clienti, negoziazione-contrattazione, logistica, supporto
      amministrativo.
 Operano in nome e per conto dell’esportatore, sottoponendo alla sua approvazione il
  loro operato, e spesso ne utilizzano account, carta intestata, ecc. ponendosi come suo
  ufficio commerciale.
 Soluzione particolarmente adatta per imprese di piccola dimensione e poca esperienza
  estera.
       Conoscenza di mercato e relazioni
       Vantaggi della complementarità e dell’integrazione
       Ripartizione del costo tra i produttori
       Possibile conservazione dei vantaggi conseguiti, anche dopo la chiusura del rapporto
GRAZIE
             RICCARDO RESCINITI
Ordinario di Management e marketing internazionale

               resciniti@unisannio.it
Il mercato mondiale delle bevande biologiche
           è in continua espansione
• Nel 2015 il valore complessivo delle vendite delle bevande bio ha
  raggiunto i 3.813 milioni di dollari (+ 17,8% rispetto al 2010).
   • Gli Stati Uniti rappresentano il primo mercato per valore delle vendite,
      con 1.148 milioni di dollari (il 30% circa delle vendite totali).
   • La Germania è il secondo mercato con quasi 586 milioni di dollari.
   • Il Canada è il terzo mercato con circa 347 milioni di dollari.
   • La Francia è il quarto mercato con 339 milioni di dollari.
• Nel complesso, è atteso un tasso annuo di crescita a prezzi costanti
  (2015) nel periodo 2015-2020 superiore al 4,1%.
• Si stima che il valore delle vendite aumenterà (a prezzi 2015) di oltre 853
  milioni di dollari nel 2020.
                                                                Fonte: Euromonitor
                                                                    SPAZIO PER LOGO
                                                                          ATENEO
                                                                   togliere questo testo
ALCUNI DATI SUL MERCATO MONDIALE DEL
                BIOLOGICO

Il mercato mondiale delle conserve – fagioli, frutta, pomodoro e verdura –
registra, nel periodo 2010/2015, andamenti negativi per quanto riguarda il valore
totale delle vendite, che diminuisce da 31.442 milioni di Dollari nel 2010 a 31.399
milioni di Dollari nel 2015 (-0,1%). Si rileva, d’altra parte, un aumento dei volumi
totali di vendita da 15.894mila tonnellate a 16.082mila tonnellate (+1,2%).

                                                                     Fonte: Euromonitor
IL VALORE DELLE VENDITE DI CONSERVE – FAGIOLI, FRUTTA,
POMODORO E VERDURA – NEL MONDO
(milioni di Dollari, 2010-2015. Ufficio Studi e Ricerche Confcooperative su dati Euromonitor

                                                                      SPAZIO FOTO
                                                                        GRAFICO
IL MERCATO DELLE CONSERVE DI FAGIOLI, FRUTTA
        E VERDURA NEGLI STATI UNITI …
 Il    mercato      statunitense     delle
 conserve (fagioli, frutta, pomodoro
 e      verdure),    nel    periodo     di
 riferimento      2010/2015,      mostra,
 complessivamente,          un      trend
 sostanzialmente negativo. Dal 2010
 al 2015 il volume totale delle
 vendite delle conserve è diminuito
 da 3.408mila a 3.238mila tonnellate
 (-5%) mentre i valori totali di
 vendita è calato da 7.995 a 7.811
                                             Fig. 2 – volume di vendita negli Stati Uniti
 milioni di Dollari (-2,3%)
ALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI
  FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE…
 Il mercato delle conserve (fagioli, frutta, pomodoro e verdure) è
 assolutamente rilevante in Brasile.
 Basti pensare che nel 2015 le conserve hanno contato per circa l’82% del
 totale dei prodotti lavorati di frutta e verdura. Nel periodo di riferimento
 2010/2015 i volumi totali di vendita sono aumentati da 311mila tonnellate a
 369mila tonnellate (+18,8%); il valore totale delle vendite, invece, ha registrato
 una crescita da 2.870 milioni di Real a 4.145 milioni di real (+44,4%).

                                                               Fonte: Euromonitor
ALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI
   FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE
I VOLUMI DELLE VENDITE DELLE
CONSERVE – FAGIOLI, FRUTTA,
POMODORO E VERDURA – IN
BRASILE

(migliaia di tonnellate, 2010-
2015. Elaborazioni: Ufficio Studi e
Ricerche Fondosviluppo -
Confcooperative su dati
Euromonitor)
                                      Fig. 3 – volume di vendita in Brasile
ALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI
   FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE
Le prospettive di medio termine (2015/2020) vedono i volumi totali di vendita e il valore totale delle
vendite proseguire con andamenti positivi, anche se la crescita rallenterà a causa di fattori quali la
maturità della categoria, le difficoltà economiche affrontate dal paese e la crescente concorrenza da
parte dei prodotti surgelati, questi ultimi sempre più percepiti come superiori in termini di qualità e valori
nutrizionali rispetto alle conserve. In particolare, nel prossimo quinquennio i volumi totali di vendita delle
conserve di fagioli rimarranno stabili a 0,09mila tonnellate, mentre il valore totale delle vendite
aumenterà da 2,55 a 2,81 milioni di Real (+10,2%). Le conserve di frutta vedranno aumentare sia i volumi
di vendita sia il valore delle vendite rispettivamente da 32,94mila tonnellate a 34,76mila tonnellate
(+5,5%) e da 777 milioni di Real a 860 milioni di Real (+10,7%). Le conserve di pomodoro, al contrario,
registreranno un
calo nei volumi da 5,91mila tonnellate a 5,64mila tonnellate (4,6%) mentre il valore resterà
sostanzialmente stabile, crescendo da 70,32 milioni di Real a 70,44 milioni di Real (+0,2%). Le conserve di
verdura, infine, registreranno aumenti sia nei volumi che nel valore, rispettivamente da 330 a 369 migliaia
di tonnellate (+11,7%) e da 3.295 a 3.811 milioni di Real (+15,7%).                       Fonte: Euromonitor
QUALI PRODOTTI INTERNAZIONALIZZARE?
Le imprese che hanno consultato l’Esperto Online”di Worldpass
hanno richiesto prevalentemente informazioni per i prodotti
enogastronomici tipici del Made in Italy. Infatti, tra i primi 10
prodotti nella graduatoria dei quesiti estrapolati dalla Banca
Dati, il vino risulta al primo posto confermando di essere il
prodotto trainante del nostro export, seguito da ortofrutta e
conserve, olio di oliva, formaggi e latticini, dolci e prodotti da
forno, ecc. Accanto alle tipicità enogastronomiche più note,
l’analisi dei quesiti ha rilevato la necessità per le imprese di
internazionalizzare anche prodotti di nicchia, quali: “pistilli di
zafferano”, “suino nero” ecc. Infatti, alcune richieste sono
pervenute da imprenditori agricoli siciliani che hanno investito in
idee creative come la coltivazione di lumache per ricavarne
“caviale di lumaca”.
In ogni caso, appare evidente che gli utenti del portale sono
interessati ad individuare nuove destinazioni per le produzioni       Fig. 4 – Ripartizione dei quesiti di Worldpass per PRODOTTO
tradizionali e/o creare prospettive internazionale per colture e      (anni 2015/17) valori assoluti.
altri prodotti meno diffusi e convenzionali
                                                                                                   Fonte: Elaborazioni Si.Camera
VERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
          NUOVE OPPORTUNITA’?
Per quanto concerne i paesi obiettivo delle richieste
inoltrate alla piattaforma Worldpass, il risultato, nel triennio
in esame, conferma che il principale mercato di sbocco
extracomunitario sono gli Stati Uniti e a seguire la Cina, due
mercati ormai consolidati per i prodotti agroalimentari
Made in Italy. Osservando il mercato interno (UE), che
origina i 2/3 del fatturato agroalimentare all’estero, i paesi
più richiesti sono soprattutto Germania, Regno Unito e
Francia. Soltanto sporadiche richieste riguardano “nuovi”
mercati, preferibilmente africani (per esempio Etiopia,
Benin, Ghana) spostando così l’interesse dai paesi del
Mediterraneo del sud e del Medio-oriente, per le note
vicende legate alla sicurezza e all’instabilità politica, e che
in passato hanno rappresentato i principali mercati
                                                                   Fig. 5 – Ripartizione dei quesiti di Worldpass per PAESE
di sbocco delle PMI italiane (quali ad esempio Tunisia,            OBIETTIVO (anni 2015/17) valori assoluti.
Turchia e Libia).
                                                                                                 Fonte: Elaborazioni Si.Camera
VERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
         NUOVE OPPORTUNITA’?
In generale, nell’ultimo triennio le imprese italiane hanno consolidato sempre di più le attività di
import/export da e verso gli altri paesi UE, probabilmente per contenere i costi e non doversi
sobbarcare ulteriori spese necessarie per esportare i propri prodotti nei mercati extra-UE (per
esempio, i costi per l’adeguamento alle norme dell’etichettatura, per le certificazioni, per il
trasporto verso mete più distanti, per le spese documentali, e per la ricerca di partner).Tuttavia
da un recente studio dell’Ismea sulla competitività delle imprese italiane all’estero Ismea (RRN
“Le esportazioni del settore agroalimentare italiano: competitività e mercati potenziali”, 2018.),
emerge che i mercati di maggiore interesse e con maggiore potenziale per le esportazioni
Made in Italy sono proprio quelli extra-UE, oggettivamente più difficili da affrontare, sia per la
distanza che per la carenza di informazioni sulle regole da seguire e la documentazione da
produrre per esportare e commercializzare i prodotti agroalimentari di interesse. [segue]
VERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
           NUOVE OPPORTUNITA’?
Rispetto all’attuale geografia dell’export dei prodotti
biologici indagati, si registrano in prospettiva alcuni
segnali di cambiamento. Nel consolidare il processo
di internazionalizzazione intrapreso, infatti, i programmi
degli imprenditori sono quelli di un’espansione futura
delle vendite in Asia e in particolare in estremo oriente
(Cina e Giappone) espansione che fa comunque
seguito ad un ulteriore allargamento del mercato
europeo. Tra le altre mete extra-europee si segnala
anche il medio oriente (per il vino), non presente nella
situazione attuale. Nella grande maggioranza dei casi
(oltre     l’80%),   le     imprese     del       campione
contraddistinguono i prodotti biologici esportati
utilizzando il proprio marchio, a cui segue il marchio        Fig. 6 –Destinazione geografica del prodotto biologico venduto
del distributore estero in 15 casi su 100. Fonte: CREA 2015   all’estero (%)
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