Going Global. La sfida del Made in Italy - Le strategie di export nel settore agroalimentare - AgriAcademy
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Going Global.
La sfida
del Made in Italy
Le strategie di export nel
settore agroalimentare
Prof. Riccardo Resciniti
BOLOGNA
12/07/2018
PROGETTO GIOVANI 2018
formazione a sostegno
dell’imprenditorialità giovanile in
agricoltura
CHI VI E’ DI FRONTE
• Professore ordinario di Management e marketing internazionale e Management
delle imprese agroalimentari nell’Università degli Studi del Sannio.
• Professore di Management delle imprese internazionali presso la LUISS di Roma.
• Presidente della Società Italiana Marketing.
• Direttore del Centro di International Business E Relazioni istituzionali (CIBER).
• Direttore del Corso di alta formazione International Business Academy (IBA).
AGENDA 14:30 – 16:00 IL MANAGEMENT COME METODO LO SCENARIO DI RIFERIMENTO VIDEO TESTIMONIANZA dr Leonardo Nucera (Agritalia), I parte 16:15 – 18:00 LE STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI ESTERI (DOVE, COME) L’ORGANIZZAZIONE PER ESPORTARE VIDEO TESTIMONIANZA dr Leonardo Nucera (Agritalia) , II parte 18:15 IL CASO AZIENDA AGRICOLA RUINELLO
VENDERE SUI MERCATI ESTERI ESPORTARE PUÒ ESSERE UNA GRANDE OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE. NATURALMENTE NON È FACILE VENDERE ALL’ESTERO, OCCORRE AVERE COMPETENZE SPECIFICHE E SOPRATTUTTO RELAZIONI DI MERCATO CHE ATTIVINO LA DOMANDA DI PRODOTTI. COSA SUGGERISCE LA TEORIA? COME PROCEDERE NELLA PRATICA?
IL MANAGEMENT COME METODO
IL MANAGEMENT COME METODO
LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
POLITICA
SOCIETA’ TECNOLOGIA
ECONOMIA
10
Fonte: ONU 11
Fonte: Ufficio Studi BNL
12CONSUMI ALIMENTARI ITALIANI
Consumo alimentare medio pro-capite in Italia (kg al giorno), 1900-2016. Fonte: elaborazione The
European House - Ambrosetti su dati REF Ricerche, 2017LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
LA COMPETITIVITA’ DELL’ITALIA AGROALIMENTARE SUI MERCATI ESTERI
L’agroalimentare nel commercio mondiale Tra il 2005 e il 2016, gli scambi internazionali di merci hanno continuato a crescere, sia pure a ritmi inferiori a quelli del ventennio precedente, portando il valore delle esportazioni mondiali complessive a 13 mila miliardi di euro. Nello stesso periodo, le esportazioni agroalimentari sono cresciute a un ritmo maggiore del totale, raggiungendo 1.200 miliardi di euro e incrementando la loro quota fino al 9% del totale: quasi un decimo degli scambi complessivi mondiali di merci è quindi rappresentato da prodotti alimentari. ISMEA 2018
I prodotti più «scambiati» ISMEA 2018 Nel 2016 il principale comparto di scambi agroalimentari mondiali è quello della frutta con quasi 95 miliardi di euro. Ha superato in valore i comparti del pesce, delle bevande (le cui voci più importanti sono vino, whisky e birra) e delle carni fresche e congelate, tutti e tre intorno ai 90 miliardi.
Aumentano i Paesi importatori … ISMEA 2018 Il peso dei primi dieci importatori è sceso dal 63% del 2005 al 57% nel 2016. Dal 2005 al 2016 il peso dell’Ue a 28 sulle importazioni mondiali si è ridotto, passando da oltre la metà al 44%, e l’intera area europea – esclusa quella centro- orientale ancora sotto l’influenza della Russia – è calata vistosamente, arrivando a pesare solo il 46%. Forte crescita dell’area asiatica orientale – che, nel 2016, ha assorbito un quarto delle importazioni mondiali – con l’impressionante corsa della Cina, che in poco più di dieci anni è passata dalla decima alla seconda posizione. Dal 2012 nella Top 20 entrano paesi asiatici come India, Indonesia e Malaysia.
… e cambia il tipo di domanda
(a favore dell’Italia)
ISMEA 2018
L’aumento del reddito pro-capite nei paesi emergenti, soprattutto asiatici,
alimenta una nuova domanda di beni agroalimentari di consumo finale e a
maggior livello di complessità (vino, derivati dei cereali come prodotti da
forno, biscotti, pasta, carni elaborate, formaggi, ecc.), che non sono
prodotti all’interno o per i quali prevalgono altri fattori di attrazione
(qualità, tipicità, moda, status symbol, ecc.).
A questa nuova domanda si aggiunge quella generata dalla ripresa
economica nei paesi occidentali con la risalita dei consumi finali, insieme
agli stimoli associati alle nuove tendenze salutistiche nell’alimentazione.IL PUNTO DI DIFFERENZA Made in Italy Agroalimentare Fonte: risultati della survey per “Cibus Connect 2017” elaborata da The European House – Ambrosetti e realizzata in collaborazione con Federalimentare e Fiere di Parma, 2017
L’Italia agroalimentare nel commercio mondiale
(3,3% vs 2,9%) ISMEA 2018
Nell’ultimo decennio il disavanzo strutturale della bilancia commerciale
agroalimentare dell’Italia si è sensibilmente ridotto, grazie soprattutto a un forte
aumento delle vendite all’estero. Le esportazioni agroalimentari italiane hanno
raggiunto 38,4 miliardi di euro nel 2016, contro poco più di 20 miliardi del 2005,
crescendo a un tasso medio annuo del 5,8%, ben più elevato del +3,0% fatto
registrare dall’export complessivo nazionale.
Anche in Italia, come a livello mondiale, l’agroalimentare rappresenta quasi un
decimo dei tutti i beni esportati, avendo raggiunto nel 2016 un valore pari al 9,2%
delle esportazioni complessive nazionali.LA BILANCIA COMMERCIALE
DELL’AGROALIMENTARE
• Nel 2017, le esportazioni complessive di prodotti agroalimentari hanno superato la
soglia dei 41 miliardi di euro, in aumento del 6,8% sull’anno precedente.
• EXPORT INDUSTRIA ALIMENTARE = 83%, + 7,5% SUL 2016;
• EXPORT AGRICOLTURA = 17%, + 3,4%I prodotti di successo
ISMEA 2018
Tra i prodotti di successo spiccano paste alimentari e pelati e polpe di pomodoro,
rispettivamente il 52% e il 68,3% della domanda mondiale.
Le quote di mercato sono alte anche per vini spumanti, vini in bottiglia, kiwi,
passate e concentrati di pomodoro e olio d’oliva di pressione, per i quali la quota è
intorno al 20-25%, mentre sono medio-alte per vini sfusi, uva da tavola, pere,
formaggi stagionati, formaggi freschi e latticini, preparazioni e conserve suine, con
quote comprese tra il 10% e il 15%.
Sono relativamente più basse, ma superiori alla media del settore, quelle dei
prodotti della panetteria e pasticceria e del riso: rispettivamente 7,5% e 7,7%.Dove vanno i prodotti italiani
ISMEA 2018
Le esportazioni agroalimentari italiane sono molto concentrate geograficamente, con i primi
venti paesi di
sbocco che congiuntamente assorbono più dell’80% (nel 2005 86%) delle vendite all’estero;
circa la metà di questa quota è da imputare ai primi tre “clienti” che sono, nell’ordine,
Germania, Francia e Stati Uniti.
Le imprese italiane hanno avviato un percorso di maggiore diversificazione dei paesi clienti. In
particolare, si è assistito a una riduzione dell’importanza dello sbocco europeo e a una
maggiore apertura verso i paesi terzi: nel periodo analizzato, i flussi di prodotti agroalimentari
italiani diretti ai mercati extra-UE sono cresciuti del 7,3%, contro il 4,9% di quelli rivolti al
mercato interno; il peso dei mercati dell’UE sulle esportazioni agroalimentari italiane è infatti
passato dal 71% nel 2005, al 67% nel 2012 e al 66% nel 2016.PER OGNI ALTRA INFORMAZIONE ISMEA, 2018: LE ESPORTAZIONI DEL SETTORE AGROALIMENTARE ITALIANO: COMPETITIVITÀ E MERCATI POTENZIALI
LE BARRIERE ALLA COMPETITIVITA’
Principali fattori ostativi allo sviluppo e alla crescita delle imprese alimentari italiane. Fonte:
elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017.LE STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI ESTERI
STRATEGIE DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
4 decisioni fondamentali: ne esaminiamo due
Dove
Come Quando
QuantoLE STRATEGIE DI ENTRATA
NEI MERCATI ESTERI
QUALI PAESIQUALI PAESI
Fattori Fattori
negativi positivi
Costi
Benefici
Rischi
• RINVIO A EXPORT TIPS E A … DOMATTINALINK UTILI PER INFORMARSI
LE STRATEGIE DI ENTRATA
NEI MERCATI ESTERI
QUALI MODALITA’MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Esportazioni indirette vs dirette
• A rigore nelle «indirette» l’esportatore vende nel proprio paese i prodotti a un
soggetto intermedio (home-country based, tipicamente l’intermediario
commerciale, ma anche altra impresa industriale) che a sua volta si occupa
di (ri-)venderli ai clienti esteri (intermedi o finali).
• È il soggetto intermedio che identifica i clienti esteri e gestisce i rapporti
con i mercati internazionali.
• L’esportatore fattura all’acquirente del mercato domestico.
• Nelle «dirette» l’esportatore vende e fattura direttamente al cliente estero
intermedio (importatore, distributore) o finale (consumatore o utilizzatore).
• È l’esportatore che identifica i clienti esteri e gestisce i rapporti con i
mercati internazionaliMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Caratteristiche gestionali delle «esportazioni indirette»
L’impresa che esporta delega L’impresa rinuncia ad un effettivo controllo
all’intermediario la gestione delle dell’azione commerciale e del mercato in cui
operazioni. sono venduti i suoi prodotti.
È l’intermediario che sostanzialmente Possono verificarsi incongruenze tra le politiche
decide a quali clienti vendere e con commerciali nel mercato domestico e in quelli
quali politiche di marketing. esteri.
Ne deriva che l’impresa riduce al minimo i Che possono risultare gravi in mercati
costi e i rischi dell’attività di esportazione. «interconnessi» come quelli attuali.
In genere la retribuzione L’impresa rinuncia, se non in misura minima,
dell’intermediario è su base variabile, alla sua visibilità e alla effettiva fidelizzazione dei
ed è sempre costui che sostiene il rischio clienti.
imprenditoriale della mancata vendita.
Relativa velocità dell’operazionePRESENZA INTERMEDIARI
NO SI
Esportazioni
(giustificazione economico- strategica
dirette ATTIVITA’ SVOLTE della presenza degli intermediari)
• Finanziamenti
•Amministrativi/doganali
•Trasporto/logistica
•Ricerche di mercato
Acquisti e/o Servizi
•Assistenza post-vendita
•Promozione e comunicazione in loco
•Legali contrattuali
•Copertura del rischio
Localizzazione Localizzazione
esterna domestica
Esportazioni Esportazioni
dirette indirette
36MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI Intermediari e tipologia di esportazioni L’impresa rinuncia ad un effettivo controllo dell’azione commerciale e del mercato in cui sono venduti i suoi prodotti. Possono verificarsi incongruenze tra le politiche commerciali nel mercato domestico e in quelli esteri. Che possono risultare gravi in mercati «interconnessi» come quelli attuali. L’impresa rinuncia, se non in misura minima, alla sua visibilità e alla effettiva fidelizzazione dei clienti.
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
L’Export Management Company (EMC) e i Temporary Export Manager
(TEM)
• È un’impresa commerciale che opera (attraverso i TEM) per un certo numero di produttori che
hanno un’offerta integrabile e non competitiva,
svolgendo attività di ricerca di mercati e clienti, negoziazione-contrattazione, logistica,
supporto amministrativo.
• Opera in nome e per conto dell’esportatore, sottopone alla sua approvazione il suo operato e
spesso ne utilizza account, carta intestata, ecc. ponendosi come suo ufficio commerciale.
• È particolarmente adatta per imprese di piccola dimensione e poca esperienza estera.
Conoscenza di mercato e relazioni
Vantaggi della complementarità e dell’integrazione
Ripartizione del costo tra i produttori
Possibile conservazione dei vantaggi conseguiti, anche dopo la chiusura del rapportoMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI Export indiretto: i buyer • Soggetto indipendente che rappresenta imprese estere interessate a comprare prodotti di un paese • Le catene di distribuzione (retail e wholesale) e i gruppi di acquisto fanno affidamento sui buyer • Operano in nome proprio ma per conto di acquirenti esteri • Generalmente specialisti di linee di prodotto • Sono pagati a provvigione sul valore della merce esportata
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
L’agente (o commissionario) di acquisto (export buying
agent)
• Agisce per conto di un committente (imprese industriali o commerciali per le quali
acquista rispettivamente materie prime o prodotti), in nome proprio.
Opera «a mano vincolata» quando deve attenersi alle indicazioni ricevute
(qualità, quantità, prezzi, tempi), ovvero può operare «al meglio» o «a mano
libera».
Talvolta possono essere proprio uffici acquisti di grandi imprese di questo tipo.
• In genere sono specializzati per tipologie produttive.
• Ricevono una provvigione dal committente.
• Possono avere rapporti stabili o continuativi con i clienti esteri, meno frequenti con i
fornitori (esportatori).MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI Le trading company • Imprese indipendenti o società di grandi holding multinazionali diversificate create per esportare i prodotti propri o di terzi (economie di scopo). • Acquistano e rivendono merce e offrono tutti i servizi accessori. • Possono essere del paese dell’esportatore o avervi una sussidiaria. • Esempi: Mitsubishi Corporation, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corporation, Sumitomo Corporation, Nissho Iwai Co., Toyomenka Kaisha, ecc.
MODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Il consorzio all’esportazione
• Aggregazione di imprese con lo scopo di promuovere e
vendere sui mercati esteri.
• Forma di esportazione indiretta “sui generis”, nel senso
che si avvicina alla forma dell’esportazione diretta nella
misura in cui è un soggetto terzo, ma partecipato dalle
imprese esportatrici.
• Mira a superare i limiti della piccola dimensione.
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togliere questo testoMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Il favore del legislatore verso il consorzio
• Disciplinato dal c.c. (art. 2602-2615) e da varie leggi speciali
(377/1976 ss. fino alla 134/2012) è stato a lungo considerate dal
legislatore una modalità per favorire le esportazioni delle pmi.
• In quanto tale è stato oggetto di agevolazioni varie.
Anche nella forma della società consortile o della cooperativa
• Oggi è “superato” in questa prospettiva dal contratto di rete, che in
larga parte lo ricalca.
• Esistono anche forme associative dei consorzi, v. Federexport, che ne
raggruppa molti.
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Classificazione gestionale dei consorzi
• Territoriale
• Merceologico
• Di settore
• Di filiera
• Intersettoriale
Rari, più spesso realizzati attraverso il contratto di rete
• In base agli obiettivi
• In base al rapporto con le imprese aderenti
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Obiettivi dei consorzi
• Promuovere i prodotti sul mercato estero (consorzio
promozionale)
• Negoziare e vendere i prodotti sul mercato estero
In nome e per conto degli associate (provvigione)
In nome e per conto proprio, anche con un marchio ad hoc
(margine)
• RIDURRE I COSTI OPERATIVI E POTENZIARE LA FORZA DI
MERCATO DEGLI ASSOCIATI
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Servizi erogati dai consorzi
• Servizi di base per le esportazioni
Interpretariato, traduzioni, assitenza fiscal, doganale, valutaria, ecc.)
Servizi vari di consulenza fino alla gestione di basi all’estero
• Attività di lobbying
• Servizi promozionali
Fiere, missioni economiche, azioni pubblicitarie ricerche di mercato, segnalazione e
monitoraggio di gare, ecc.
• Attività di commercializzazione
• Servizi vari
Allestimento di showroom, esposizioni permanenti, acquisiti collettivi
Negozi Specialty in comune
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togliere questo testoMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Criticità dei consorzi
• Omogeneità degli associati
• Dimensione della base associative
• Compatibilità dei bisogni e degli obiettivi dei partner
• Impegno e partecipazione degli associati
• Pricing
• Definizione della gamma dei prodotti trattati
• Squilibri negli ordini di acquisto ricevuti
• SPIRITO INDIVIDUALE VS. COLLABORATIVO
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togliere questo testoMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
La vendita «diretta» al cliente estero: tre possibili
destinatari
al cliente finale
all’importatore al distributore
(business o consumer)
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togliere questo testoMODALITA’ DI ENTRATA SUI MERCATI ESTERI
Tre modalità di esportazione diretta al cliente estero (da
gestire anche in modo complementare)
Transazione
Costituzione di una rete di L’istituzione di un’unità
internazionale diretta con
vendita locale organizzativa
i clienti esteri
• Grandi gruppi • Venditori dipendenti • Consociata, sussidiaria,
commerciali (traveling salesperson) affiliata, con funzioni di
• Commercio elettronico • Venditori autonomi importazione e/o
[RINVIO] (agenti / rappresentanti) distribuzione/assistenza
con o senza deposito • Filiali (branch), uffici di
rappresentanza
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togliere questo testoSENZA INTERMEDIARI
•Transazione diretta con i clienti esteri (importatori, distributori, utilizzatori, consumatori)
•RISCHIO •Costituzione di una forza di vendita locale (venditori dipendenti o agenti di vendita)
•Costituzione di un’ unità organizzativa (consociata o filiale/ufficio di rappresentanza)
•CONTROLLO •Accordi commerciali (alleanze commerciali, franchising, piggy back)
•IMPEGNO
CON INTERMEDIARI
•Export Management Company
•COSTO •Consulenti
(costi fissi •Commissionari, Agenti di vendita, Agenti di acquisto (export buying agent)
vs. variabili) •Trading company
•Società di esportazione (export merchants),
•Consorzi per l’internazionalizzazione (consorzi promozionali e/o di vendita)
50COME ORGANIZZARSI PER ESPORTARE SOLUZIONI INTERNE E ESTERNE
LE SOLUZIONI INTERNE Junior export manager Export manager Export manager + export manager assistant Ufficio export • Rete interna dei venditori o ufficio di rappresentanza o rete diretta con punti vendita di proprietà (sistemi verticali di marketing) o sussidiaria commerciale Divisione estera
LE SOLUZIONI ESTERNE
I consulenti
Assistenza e consulenza per l’organizzazione e la gestione delle
attività internazionali
e/ o
I temporary export managerI TEMPORARY EXPORT MANAGER
Operano per un certo numero di produttori che hanno un’offerta integrabile e non
competitiva,
svolgendo attività di ricerca di mercati e clienti, negoziazione-contrattazione, logistica, supporto
amministrativo.
Operano in nome e per conto dell’esportatore, sottoponendo alla sua approvazione il
loro operato, e spesso ne utilizzano account, carta intestata, ecc. ponendosi come suo
ufficio commerciale.
Soluzione particolarmente adatta per imprese di piccola dimensione e poca esperienza
estera.
Conoscenza di mercato e relazioni
Vantaggi della complementarità e dell’integrazione
Ripartizione del costo tra i produttori
Possibile conservazione dei vantaggi conseguiti, anche dopo la chiusura del rapportoGRAZIE
RICCARDO RESCINITI
Ordinario di Management e marketing internazionale
resciniti@unisannio.itIl mercato mondiale delle bevande biologiche
è in continua espansione
• Nel 2015 il valore complessivo delle vendite delle bevande bio ha
raggiunto i 3.813 milioni di dollari (+ 17,8% rispetto al 2010).
• Gli Stati Uniti rappresentano il primo mercato per valore delle vendite,
con 1.148 milioni di dollari (il 30% circa delle vendite totali).
• La Germania è il secondo mercato con quasi 586 milioni di dollari.
• Il Canada è il terzo mercato con circa 347 milioni di dollari.
• La Francia è il quarto mercato con 339 milioni di dollari.
• Nel complesso, è atteso un tasso annuo di crescita a prezzi costanti
(2015) nel periodo 2015-2020 superiore al 4,1%.
• Si stima che il valore delle vendite aumenterà (a prezzi 2015) di oltre 853
milioni di dollari nel 2020.
Fonte: Euromonitor
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togliere questo testoALCUNI DATI SUL MERCATO MONDIALE DEL
BIOLOGICO
Il mercato mondiale delle conserve – fagioli, frutta, pomodoro e verdura –
registra, nel periodo 2010/2015, andamenti negativi per quanto riguarda il valore
totale delle vendite, che diminuisce da 31.442 milioni di Dollari nel 2010 a 31.399
milioni di Dollari nel 2015 (-0,1%). Si rileva, d’altra parte, un aumento dei volumi
totali di vendita da 15.894mila tonnellate a 16.082mila tonnellate (+1,2%).
Fonte: EuromonitorIL VALORE DELLE VENDITE DI CONSERVE – FAGIOLI, FRUTTA,
POMODORO E VERDURA – NEL MONDO
(milioni di Dollari, 2010-2015. Ufficio Studi e Ricerche Confcooperative su dati Euromonitor
SPAZIO FOTO
GRAFICOIL MERCATO DELLE CONSERVE DI FAGIOLI, FRUTTA
E VERDURA NEGLI STATI UNITI …
Il mercato statunitense delle
conserve (fagioli, frutta, pomodoro
e verdure), nel periodo di
riferimento 2010/2015, mostra,
complessivamente, un trend
sostanzialmente negativo. Dal 2010
al 2015 il volume totale delle
vendite delle conserve è diminuito
da 3.408mila a 3.238mila tonnellate
(-5%) mentre i valori totali di
vendita è calato da 7.995 a 7.811
Fig. 2 – volume di vendita negli Stati Uniti
milioni di Dollari (-2,3%)ALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI
FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE…
Il mercato delle conserve (fagioli, frutta, pomodoro e verdure) è
assolutamente rilevante in Brasile.
Basti pensare che nel 2015 le conserve hanno contato per circa l’82% del
totale dei prodotti lavorati di frutta e verdura. Nel periodo di riferimento
2010/2015 i volumi totali di vendita sono aumentati da 311mila tonnellate a
369mila tonnellate (+18,8%); il valore totale delle vendite, invece, ha registrato
una crescita da 2.870 milioni di Real a 4.145 milioni di real (+44,4%).
Fonte: EuromonitorALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI
FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE
I VOLUMI DELLE VENDITE DELLE
CONSERVE – FAGIOLI, FRUTTA,
POMODORO E VERDURA – IN
BRASILE
(migliaia di tonnellate, 2010-
2015. Elaborazioni: Ufficio Studi e
Ricerche Fondosviluppo -
Confcooperative su dati
Euromonitor)
Fig. 3 – volume di vendita in BrasileALCUNI DATI SUL MERCATO DELLE CONSERVE DI FAGIOLI, FRUTTA E VERDURA IN BRASILE Le prospettive di medio termine (2015/2020) vedono i volumi totali di vendita e il valore totale delle vendite proseguire con andamenti positivi, anche se la crescita rallenterà a causa di fattori quali la maturità della categoria, le difficoltà economiche affrontate dal paese e la crescente concorrenza da parte dei prodotti surgelati, questi ultimi sempre più percepiti come superiori in termini di qualità e valori nutrizionali rispetto alle conserve. In particolare, nel prossimo quinquennio i volumi totali di vendita delle conserve di fagioli rimarranno stabili a 0,09mila tonnellate, mentre il valore totale delle vendite aumenterà da 2,55 a 2,81 milioni di Real (+10,2%). Le conserve di frutta vedranno aumentare sia i volumi di vendita sia il valore delle vendite rispettivamente da 32,94mila tonnellate a 34,76mila tonnellate (+5,5%) e da 777 milioni di Real a 860 milioni di Real (+10,7%). Le conserve di pomodoro, al contrario, registreranno un calo nei volumi da 5,91mila tonnellate a 5,64mila tonnellate (4,6%) mentre il valore resterà sostanzialmente stabile, crescendo da 70,32 milioni di Real a 70,44 milioni di Real (+0,2%). Le conserve di verdura, infine, registreranno aumenti sia nei volumi che nel valore, rispettivamente da 330 a 369 migliaia di tonnellate (+11,7%) e da 3.295 a 3.811 milioni di Real (+15,7%). Fonte: Euromonitor
QUALI PRODOTTI INTERNAZIONALIZZARE?
Le imprese che hanno consultato l’Esperto Online”di Worldpass
hanno richiesto prevalentemente informazioni per i prodotti
enogastronomici tipici del Made in Italy. Infatti, tra i primi 10
prodotti nella graduatoria dei quesiti estrapolati dalla Banca
Dati, il vino risulta al primo posto confermando di essere il
prodotto trainante del nostro export, seguito da ortofrutta e
conserve, olio di oliva, formaggi e latticini, dolci e prodotti da
forno, ecc. Accanto alle tipicità enogastronomiche più note,
l’analisi dei quesiti ha rilevato la necessità per le imprese di
internazionalizzare anche prodotti di nicchia, quali: “pistilli di
zafferano”, “suino nero” ecc. Infatti, alcune richieste sono
pervenute da imprenditori agricoli siciliani che hanno investito in
idee creative come la coltivazione di lumache per ricavarne
“caviale di lumaca”.
In ogni caso, appare evidente che gli utenti del portale sono
interessati ad individuare nuove destinazioni per le produzioni Fig. 4 – Ripartizione dei quesiti di Worldpass per PRODOTTO
tradizionali e/o creare prospettive internazionale per colture e (anni 2015/17) valori assoluti.
altri prodotti meno diffusi e convenzionali
Fonte: Elaborazioni Si.CameraVERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
NUOVE OPPORTUNITA’?
Per quanto concerne i paesi obiettivo delle richieste
inoltrate alla piattaforma Worldpass, il risultato, nel triennio
in esame, conferma che il principale mercato di sbocco
extracomunitario sono gli Stati Uniti e a seguire la Cina, due
mercati ormai consolidati per i prodotti agroalimentari
Made in Italy. Osservando il mercato interno (UE), che
origina i 2/3 del fatturato agroalimentare all’estero, i paesi
più richiesti sono soprattutto Germania, Regno Unito e
Francia. Soltanto sporadiche richieste riguardano “nuovi”
mercati, preferibilmente africani (per esempio Etiopia,
Benin, Ghana) spostando così l’interesse dai paesi del
Mediterraneo del sud e del Medio-oriente, per le note
vicende legate alla sicurezza e all’instabilità politica, e che
in passato hanno rappresentato i principali mercati
Fig. 5 – Ripartizione dei quesiti di Worldpass per PAESE
di sbocco delle PMI italiane (quali ad esempio Tunisia, OBIETTIVO (anni 2015/17) valori assoluti.
Turchia e Libia).
Fonte: Elaborazioni Si.CameraVERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
NUOVE OPPORTUNITA’?
In generale, nell’ultimo triennio le imprese italiane hanno consolidato sempre di più le attività di
import/export da e verso gli altri paesi UE, probabilmente per contenere i costi e non doversi
sobbarcare ulteriori spese necessarie per esportare i propri prodotti nei mercati extra-UE (per
esempio, i costi per l’adeguamento alle norme dell’etichettatura, per le certificazioni, per il
trasporto verso mete più distanti, per le spese documentali, e per la ricerca di partner).Tuttavia
da un recente studio dell’Ismea sulla competitività delle imprese italiane all’estero Ismea (RRN
“Le esportazioni del settore agroalimentare italiano: competitività e mercati potenziali”, 2018.),
emerge che i mercati di maggiore interesse e con maggiore potenziale per le esportazioni
Made in Italy sono proprio quelli extra-UE, oggettivamente più difficili da affrontare, sia per la
distanza che per la carenza di informazioni sulle regole da seguire e la documentazione da
produrre per esportare e commercializzare i prodotti agroalimentari di interesse. [segue]VERSO QUALI MERCATI SI DIRIGE LA RICERCA DI
NUOVE OPPORTUNITA’?
Rispetto all’attuale geografia dell’export dei prodotti
biologici indagati, si registrano in prospettiva alcuni
segnali di cambiamento. Nel consolidare il processo
di internazionalizzazione intrapreso, infatti, i programmi
degli imprenditori sono quelli di un’espansione futura
delle vendite in Asia e in particolare in estremo oriente
(Cina e Giappone) espansione che fa comunque
seguito ad un ulteriore allargamento del mercato
europeo. Tra le altre mete extra-europee si segnala
anche il medio oriente (per il vino), non presente nella
situazione attuale. Nella grande maggioranza dei casi
(oltre l’80%), le imprese del campione
contraddistinguono i prodotti biologici esportati
utilizzando il proprio marchio, a cui segue il marchio Fig. 6 –Destinazione geografica del prodotto biologico venduto
del distributore estero in 15 casi su 100. Fonte: CREA 2015 all’estero (%)Puoi anche leggere
