Estratto da "Quinta relazione del Comitato delle Regioni sul Monitoraggio della Strategia Europa 2020".
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Estratto da “Quinta relazione del Comitato delle Regioni sul
Monitoraggio della Strategia Europa 2020”.
Brani scelti relativi alla governance multilivello
4. La Governance Multilivello al servizio di Europa 2020
4.1 Messaggi Chiave
Accordi di Governance multilivello si stanno adottando in diversi Stati Membri per
l’implementazione della strategia Europa 2020. Essi differiscono l’uno dall’altro, riflettendo le
differenze di divisione interna del potere dei vari Paesi e per via di alcune specificità di ogni settore
di policy e regione.
A dispetto delle loro differenze, tutti gli accordi includono delle forme di Coordinamento tra le
politiche, capacità amministrativa sufficiente, mobilitazione attiva degli stakeholders attraverso le
c.d. maniere di fare Governance (Governance modes – dagli approcci informali agli accordi
contrattuali) e delle disposizioni pragmatiche (per implementare nella natura dei fatti tale politica),
la partecipazione degli stakeholder sia amministrativi che politici.
L’adattabilità ai diversi contesti rende la Governance multilivello un nodo cruciale nel far sì che
Europa 2020 sia più efficace, trasparente e con un alto grado di legittimazione; altro obiettivo è
quello di allargarne la c.d. ownership nel secondo lasso temporale della sua vita.
4.2 Il valore aggiunto della Governance multilivello a l’ Atto Costitutivo del CoR
Raggiungere progressi nell’implementazione della Governance multilivello nella realtà è una
condizione cruciale per ottenere il massimo dalla strategia Europa 2020 nella seconda parte del suo
mandato.
Il Comitato delle Regioni interpreta la Governance multilivello come “un’azione coordinata
implementata dall’UE, gli Stati Membri e le Autorità locali e regionali, basata sulla partnership e
finalizzata alla creazione ed implementazione delle politiche UE”. Questa serie di azioni potrebbe
includere altre tipologie di attori (privati e delle società civile) e può essere implementata in vari
modi, più o meno formalizzati.
Il valore aggiunto che la Governance multilivello può portare ad Europa 2020 è di tre diversi tipi.
Per primo, essa permette una più grande efficacia alle politiche, legata all’aumentato coordinamento
tra gli attori rilevanti e la conoscenza che ognuno di loro porta al processo. Quest’ultimo è
particolarmente rilevante nel conferire una dimensione territoriale alla Strategia, tenendo conto
delle differenze regionali nelle condizioni socio-economiche ed istituzionali.
La seconda tipologia, è quello di rendere il processo di creazione delle politiche più trasparente,
inclusivo, e perciò più legittimato.
1
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniTerzo ed ultimo punto, essa sviluppa e dissemina titolarità/responsabilità (ownership) alla strategia
ed ai risultati ottenuti dalle misure di implementazione. Questo è ancora più importante in quanto
l’implementazione di Europa 2020 risiede in gran parte nel Metodo di Coordinamento Aperto, che
non è vincolante e non porta sanzioni, ed in quanto le risorse finanziarie sono scarse.
La Governance multilivello potrebbe e dovrebbe giovare un ruolo cruciale nel conferire una
dimensione territoriale alla Strategia. Quel che è certo, le autorità locali e regionali sono più vicine
ai cittadini; implementano circa i due terzi di tutti gli investimenti pubblici e hanno le conoscenze
base e le competenze cruciali in molti campi di policy legati ad Europa 2020. In questo contesto, la
Governance multilivello aiuta nell’integrare gli obiettivi all’interno di un quadro più largo di azioni.
C’è un unico modello per la Governance multilivello? Quale configurazione funziona meglio? È
largamente condiviso che non esiste una ricetta buona per tutte le situazioni. Soluzioni che possono
funzionare dipendono su circostanze variabili, legate all’effettiva divisione dei poteri in un Paese e
a delle caratteristiche particolari delle varie Regioni o al campo di politiche.
Comunque, un recente studio menziona i seguenti elementi organizzativi, che possono essere
ritrovati, in proporzioni variabili, in tutti i casi di Governance multilivello:
1. Il diverso tipo di coordinamento tra le politiche (verticale, orizzontale e funzionale) adottato
tra gli attori rilevanti dipende dal quadro istituzionale del Paese;
2. Sufficiente capacità amministrativa è richiesta per superare le nuove forme organizzative, le
procedure e le competenze. La capacità amministrativa è il prerequisito per il cambiamento;
3. La mobilitazione degli stakeholder è richiesta lungo tutto il processo, dalla progettazione
all’implementazione e monitoraggio. Questo può accadere in diversi modi, spaziando dal
partenariato agli accordi contrattuali;
4. Diverse modalità di Governance possono essere usate. Queste possono essere più o meno
formali, andando dai già citati accordi contrattuali alle direttive, le misure per gli incentivi ed altri
accordi informali;
5. In riferimento alla trasferibilità, le disposizioni pragmatiche, inclusi i metodi le tecniche e gli
strumenti concreti usati per l’implementazione delle politiche, sono altamente rilevanti;
6. Gli stakeholder amministrativi (per assicurare efficacia tecnica) e politici (per assicurare
democraticità) necessitano entrambi di avere un grado di partecipazione.
Nella Dichiarazione di Atene, il CoR richiede agli Stati Membri di coinvolgere le autorità locali e
regionali in accordi di Governance multilivello per la pianificazione, l’implementazione, il
monitoraggio e la valutazione del livello di raggiungimento dei Target di Europa 2020. Nondimeno,
esorta la creazione di scambio tematici multilaterali e analisi contrapposte tra Stati Membri e le loro
città e regioni.
2
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniLa dichiarazione ribadisce anche che “le priorità del Sondaggio Annuale sulla Crescita (Annual
Growth Survey) di rafforzare la capacità amministrativa, così come l’efficienza ed il tasso di
innovazione, deve essere affrontato sostanzialmente nei PNR e nei CSR; richiede un’opera di
indicazione di livelli comuni di obiettivi (benchmarking), scambio di buone pratiche e di
conoscenza paritaria di nuove nozioni utili per la strategia, tra le regioni e le città. Tutto ciò deve
essere fortemente incoraggiato e supportato dall’UE e dagli Stati Membri, anche attraverso la
mobilitazione degli strumenti UE quali il programma Europeo di Cooperazione Territoriale e il
Gruppo Europeo di Cooperazione Territoriale”.
Per promuovere la governance multilivello, il Cor ha creato il c.d. Multilevel Governance
Scoreboard, uno strumento per il monitoraggio dello sviluppo della governance multilivello a
livello UE, con una cadenza annuale. Lo Scoreboard tiene conto delle sei categorie seguenti: 1)
Informazione e Consultazione; 2) partecipazione degli stakeholder; 3) responsabilizzazione; 4)
approccio territoriale integrato; 5) meccanismi di regolazione intelligente; 6) strumenti innovativi
per l’implementazione.
Recentemente, il CoR ha adottato anche il c.d. Protocollo d’Intesa (Charter) per la Governance
Multilivello in Europa il 3 aprile 2015. Il Charter richiede alle Pubbliche Amministrazioni di tutti i
livelli di governo (locale, regionale ed europeo) di usare e promuovere questa pratica per le proprie
iniziative future. All’interno del Charter, che è stato consegnato alle firme delle città e regioni
dell’UE dal 9 maggio 2014:
• I firmatari del Protocollo d’Intesa sono invitate a sperimentare soluzioni di policy innovative
in linea con le partnership di governance multilivello e strumenti per le azioni di politica congiunte.
Esse si impegnano in iniziative di sviluppo di processi di creazione di politiche trasparenti, aperte
ed inclusive;
• Le Istituzioni UE e gli Stati Membri sono a loro volta invitati ad applicare i principi del
Protocollo d’Intesa nell’opera di progettazione, implementazione e valutazione delle strategie e
politiche europee;
• Le associazioni e i network delle autorità locali e regionali, insieme alle figure politiche che
voglio supportare questo processo sono invitate a dichiarare pubblicamente il loro supporto.
3
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioni4.3 Le buone pratiche selezionate
Il Patto dei Sindaci 1
Strati di Governo: UE - nazionali - regionali - locali
La Commissione Europea ha creato il Patto dei Sindaci all’inizio del 2009 come " il principale
movimento europeo che coinvolge gli Enti Locali e Regionali, impegnandosi volontariamente ad
aumentare l'efficienza energetica e l'uso delle fonti energetiche rinnovabili nei loro territori". Con la
firma del Patto dei Sindaci, i firmatari si impegnano a prendere le misure necessarie per l'efficienza
energetica e delle energie rinnovabili, attraverso l'adozione di Piani di Azione per l'Energia
Sostenibile (PAES/SEAPs), al fine di soddisfare o superare obiettivo di riduzione del 20% del
livello di CO2 nell’UE entro il 2020.
Il Patto offre come modello un meccanismo in cui gli obiettivi comuni fissati a livello di Unione
Europea sono resi esecutivi a livello locale. Attraverso il pacchetto clima ed energia dell'UE,
l'Unione e gli Stati membri sono legalmente impegnati a raggiungere degli obiettivi vincolanti
(come la riduzione delle emissioni di gas serra e l’uso di fonti di energia rinnovabile), e degli
obiettivi non vincolanti (efficienza energetica). Attraverso il Patto dei Sindaci, i Comuni, le
Province e le Regioni si impegnano volontariamente a raggiungere gli stessi obiettivi, e
possibilmente andare oltre. Così, in tutti i livelli di governo si sta lavorando insieme per lo stesso
obiettivo; ciascuno di loro agisce secondo le proprie responsabilità. L'approccio multilivello si
riflette anche nella sua struttura organizzativa e di Governance, per un interazione ad hoc tra i
diversi livelli di governo e le parti interessate.
La DG Energia della Commissione europea svolge la supervisione sul Patto dei Sindaci. La
realizzazione e la gestione giorno per giorno (promozione e comunicazione, il sostegno ai firmatari,
collegamento con facilitatori) è la responsabilità del Patto dei Sindaci (Covenant of Mayors Office -
CoMO), che consiste in un gruppo di cinque reti europee (reti consorzio). Una nuova responsabilità
riguarda il rafforzamento delle capacità2 che sono state recentemente attribuite al CoMO. Il Centro
comune di ricerca (CCR/JRC) della Commissione europea fornisce supporto tecnico e scientifico,
compresa la valutazione dei PAES presentati.
Tre tipi di partecipanti esterni supportano l'attuazione del Patto dei Sindaci:
1
www.eumayors.eu
2
Numerous guidelines have been published and are available at http://www.covenantofmayors.eu/Library,84.html; in particular one is
dedicated to innovative financing tools. Conferences, seminars and webinars are regularly organised.
4
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioni- Coordinatori del Patto: le amministrazioni pubbliche che forniscono consulenza strategica,
assistenza finanziaria e tecnica ai Comuni che aderiscono al Patto dei Sindaci, ma che non
dispongono delle necessarie competenze e/o delle risorse per soddisfare le loro esigenze; possono
essere coordinatori nazionali (enti pubblici nazionali, comprese le agenzie nazionali per l'energia e
il ministero dell’energia) e Coordinatori territoriali (enti subnazionali decentrate, comprese le
Province, le Regioni e i raggruppamenti pubblici dei Comuni);
- Sostenitori del Patto: reti e associazioni di enti locali che sfruttano la loro attività di lobby,
comunicazione e rete di attività per promuovere il Patto dei Sindaci e sostenere gli impegni dei
firmatari;
- Partners Associati: associazioni professionali, organizzazioni non governative, e altre strutture che
sono in grado di fornire collegamenti con compagnie private e con la società civile, così come il
supporto per i firmatari del Patto, specialmente sotto forma di tecnologie, metodi, incentivi
finanziari, strumenti di promozione e culturale e iniziative partecipative.
Il rapporto di monitoraggio3 sulle attività del Patto Coordinatori e Sostenitori è prodotto ogni anno.
Alcune di queste interazioni sono formalizzate attraverso un protocollo d'intesa firmato dalle due
parti. Può essere un contratto stipulato tra una provincia e una regione per sostenere i loro Comuni
nella stesura PAES, ma anche tra le due province o tra più attori di uno stesso territorio (provincia,
agenzia energetica regionale, unione dei Comuni, Università, oppure la Regione con tutte le sue
province e agenzie per l'energia, ecc.). In alcuni casi, non vi è alcun accordo formale tra le parti ma
solo un comitato direttivo regionale/gruppo che coinvolge diversi attori locali; o un processo un po’
più avanzato, ovvero uno scambio informale in cui una provincia utilizza i materiali elaborati da
un'altra provincia, che è un po’ più avanti nel processo. L'obiettivo è quello di coordinare le attività
come un’interfaccia amministrativa supporto tecnico, monitoraggio e promozione delle attività
realizzate.
Oltre al risultato positivo della valutazione intermedia del Patto dei Sindaci (marzo 2013)4, l'attuale
numero di firmatari (oltre 5 800 con 3 754 PEAS presentati) è la prova di fatto del successo del
Patto dei Sindaci, per la quale la Governance multilivello è la chiave. Anche se l'impegno minimo è
stato quello di ridurre le attuali emissioni del 20 %, 699 (dati 2013) firmatari si sono impegnati ad
ulteriori riduzioni5.
3
http://www.covenantofmayors.eu/Library,84.html
4
http://ec.europa.eu/energy/evaluations/doc/20130705-evaluation_com_final_report.pdf
5
JRC, "The Covenant of Mayors in figures 5-year Assessment 2013", http://www.covenantofmayors.eu/IMG/pdf/com_in_figures_jrc.pdf
5
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniProgetto Contratti Stato-Regioni (PCSR) in Francia6.
Strati di Governo: UE - nazionali - regionali
I "contratti a progetto" degli Stato-Regione sono diventati strumenti chiave della politica di
sviluppo regionale in Francia dal 2007. Si tratta di contratti particolari in cui si stabilisce una scelta
delle politiche e dei programmi da effettuate nell'arco di sette anni. Per il periodo 2014-2020, le
priorità comprendono la formazione, ricerca e sviluppo; copertura della banda larga, l'innovazione,
la mobilità multimodale e la transizione verso un'economia a basse emissioni di carbonio.
Ci sono quattro dimensioni nel contesto in cui le Regioni e il Governo centrale coordinano le loro
azioni e firmano i loro contratti: livelli evolutivi di conoscenza da entrambe le parti, un ampio
ambito di responsabilità, forti interdipendenze verticali, e le procedure amministrative per
l'applicazione.
Il programma CPER include una componente territoriale che si compone di specifici sotto- contratti
- contratti di paesi (CP), contratti di agglomerazione (CA) e contratti dei parchi naturali regionali
(CRPN) - così come di una componente interterritoriale per il finanziamento di progetti in settori
specifici tra diverse Regioni.
I CPER sono contratti di co-finanziamento e non contratti di delega. Quindi, le parti concordano un
certo numero di compiti che devono essere svolti e su come saranno finanziati. Non assegnano
l'esecuzione dei compiti alle Regioni, dipartimenti o a qualsiasi altra autorità sub - nazionale.
I CPER sono firmati tra il governo centrale (il prefetto regionale) e il capo del Consiglio regionale
(un parlamentare). Altri attori sub-regionali, come le associazioni e le imprese, svolgono un ruolo
chiave nel processo di preparazione del piano strategico regionale.
Il Governo, attraverso il prefetto della Regione rappresentata dal suo segretario generale per gli
affari regionali (SGAR), si impegna a sviluppare e finanziare progetti con il Governo regionale in
materia di pianificazione del territorio. Altre autorità locali (Province, Comuni) possono anche
aderire a un CPER se finanziano progetti.
Il Governo centrale e le Regioni finanziano questi progetti in comune. I contratti comprendono una
appendice sulle informazioni finanziarie che indica l'impegno finanziario di ciascuna delle parti, e
non implicano trasferimenti di bilancio tra i governi centrali e comuni. Di solito sottolineano le
responsabilità e gli impegni di ciascuna parte, fornendo una descrizione dettagliata dello scopo di
ciascuna misura.
6
Tuna Tasan-Kok & Jan Vranken, Handbook for Multilevel Urban Governance in Europe, 2011.
http://www.mi-is.be/sites/default/files/doc/handbookmultilevel_urban_governance.pdf
http://www.datar.gouv.fr/contrats-etat-regions
6
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniLe associazioni dei Comuni (comunità urbane) e i “Pays” sono collegati direttamente alle Regioni,
da cui ora possono ottenere finanziamenti nell'ambito dei CPER, che hanno un flusso di
finanziamenti a loro destinati. Questi soggetti possono anche avere accordi contrattuali simili con lo
stato centrale.
E’stato definito un sistema di monitoraggio, nonché un elenco di indicatori nazionali. La
valutazione7 avviene su due livelli: a livello nazionale, la valutazione è guidata dal DIACT (ex-
DATAR); a livello regionale, da un comitato ad hoc composto da rappresentanti del Governo
centrale e delle Regioni.
I piani di valutazione (piani di valutazione d'analisi) sono creati ogni anno per monitorare
l'attuazione dei programmi e per identificare potenziali problemi in tempo utile. Sono richieste le
valutazioni anche nel caso in cui sia necessaria una profonda revisione del CPER. Le Regioni sono
anche tenute a produrre valutazioni intermedie sullo stato di avanzamento, in particolare in
relazione alle questioni ambientali, sulla base di linee guida fornite da un'autorità nazionale creata
ad hoc per questo fine.
La strategia della Regione Pomorskie - Polonia8
Strati di Governo: nazionale - regionale – provinciale
La strategia della Regione Pomorskie (rivista nel mese di settembre 2012) è un esempio di
approccio “bottom-up” che influenza le politiche di livello superiore e cerca di armonizzare le
proprie ad esse.
Presentando un elenco delle aspettative alle autorità nazionali, il documento strategico apre la strada
verso “un’alta” cooperazione e partenariato, basata (tra le altre cose) sul c.d. contratto territoriale
(Territorial Contract - TC). Il contratto territoriale è stato concepito come uno strumento di
coordinamento multilivello (nel quadro di un sistema di politica regionale decentrata) per azione tra
la Regione, rappresentata da autogoverno regionale, e le autorità nazionali, rappresentate dal
Ministero dello sviluppo regionale.
Entrambe le parti hanno a loro disposizione strumenti giuridici e finanziari, in base alla loro
posizione statutaria. Attraverso il contratto territoriale loro possono reciprocamente impegnarsi a
coordinare le decisioni che supportano le imprese di sviluppo elencate. Tali imprese, previste dal
contratto, si completano a vicenda, ma sono progettate per essere supportate da strumenti gestiti a
diversi livelli - regionale o nazionale. All'interno della Regione, gli accordi contrattuali sono accordi
7
More information can be found at http://www.datar.gouv.fr/evaluation
8
Polish Ministry of Regional Development, Place-based territorially sensitive and integrated approach, 2013
7
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioniterritoriali integrati (Integrated Territorial Agreement - ITA) utilizzati per la cooperazione
organizzata e partnership nell'ambito delle aree funzionali collocate all'interno della regione. Gli
ITA coprono le aree funzionali intorno alle grandi città e nelle zone rurali che necessitano di
sostegno ai processi di sviluppo e si basano sulle procedure negoziali applicate al fine di individuare
con precisione e indirizzare "pacchetti" di progetti che si occupano di diverse tematiche, che si
completano a vicenda, e contribuiscono allo sviluppo delle aree funzionali.
In entrambi i casi, l'idea si basa su una combinazione coerente di partnership orizzontale e verticale
e prevede procedure di negoziazione.
Nel caso del contratto territoriale, il partenariato orizzontale significa che le proposte regionali
devono essere concordate all'interno della Regione, con le amministrazioni locali e altri partner
pubblici e privati, come una posizione comune di negoziazione, prima di presentarli al Governo. Il
partenariato verticale è la seconda fase del processo, in quanto le proposte individuate devono
essere negoziate e concordate tra la parte regionale e nazionale, visto che, per la loro natura e la
portata tematica, il coinvolgimento delle risorse nazionali è necessario per raggiungerli.
Nel caso di accordi territoriali integrati, le partnership orizzontali derivano dalla necessità di
stabilire una rappresentanza unica tri-settoriale della particolare area funzionale, nonché di
concordare piani d'azione comuni e iniziative chiave di sviluppo. Successivamente, la singola
rappresentazione dell’area funzionale diventa parte di una partnership verticale con le autorità
regionali, come partner nei negoziati e come parte di un accordo finale.
L'autogoverno del Voivodeship gioca tre ruoli fondamentali per l'attuazione della strategia: 1) in
veste di investitore – implementando e co-finanziando azioni; 2) come coordinatore e leader delle
attività di sviluppo – per la compilazione e l'aggiornamento della strategia, definendo gli obblighi,
segnando le unità di realizzazione e il monitoraggio dell'attuazione, nonché la gestione delle risorse
esterne (compresi quelli della UE); 3) come "ispiratore" – funge da creatore e sostenitore di progetti
di sviluppo chiave della Regione derivanti dalla strategia, che sono attuate in altri livelli di
Governance pubblica, soprattutto a livello nazionale ed europeo.
Governance per la crescita regionale nella Regione Västerbotten - Svezia9
Strati di Governo: nazionale - Regionale - locali
9
Polish Ministry of Regional Development, Place-based territorially sensitive and integrated approach, 2013
8
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniIl progetto pilota “Governance della Regione Västerbotten per la Crescita Regionale” è finanziato
dalla Regione e dell'Agenzia svedese per la crescita economica e regionale (periodo di validità
2012-2014) e mira a sviluppare un modello per la crescita politica nazionale e regionale all'interno
della contea, in base alle condizioni locali. Si tratta di un metodo con i leader del processo
impegnati e le parti interessate (stakeholders) impegnate in diversi livelli. Partendo da concreti
risultati e concentrati su casi pilota reali, permette di liberare il potenziale locale e regionale. In
questo modo, migliora le possibilità di raggiungere gli obiettivi nazionali di Europa 2020 per una
crescita intelligente e sostenibile.
Il progetto mira a sviluppare e coordinare nuovi strumenti e metodi di dialogo multilivello, che
vengono sviluppati e testati in 12 casi pilota in una prospettiva verticale e orizzontale (ad esempio,
il finanziamento e le competenze tra i diversi operatori/attori quali le imprese, le università, le ONG
e le autorità pubbliche). I 12 casi piloti sono stati selezionati all'interno della contea di Västerbotten
e coinvolgono tutti i soggetti interessati. Quattro di questi casi riguardano diversi gruppi di territori
come i comuni, gruppi di comuni o dell’intera regione di Västerbotten e regioni limitrofe. Questi
casi pilota rappresentano relazioni urbane-rurali, aree urbane funzionali, regioni tranfrontaliere e
zone scarsamente popolate. Tutte queste iniziative potrebbero essere piattaforme per la Comunità
Trainate dallo sviluppo locale (Community Led Local Development - CLLD) e il nuovo strumento
proposto, Investimento Territoriale Integrato (ITI).
Altri casi pilota sono più settoriali o tematici, si concentrano su R&S nel settore sanitario, cultura,
formazione permanente, bio-raffineria, cooperazione mista tra il settore pubblico e privato. Questi
casi pilota quindi hanno bisogno di essere integrati nel progetto complessivo, attraverso il
coordinamento verticale e orizzontale delle politiche di sviluppo insieme con gli attori locali
(stakeholders privati e pubblici) e gli attori esterni per identificare i risultati da ottenere con gli
investimenti e chiarire le catene del valore così create.
Iniziativa StedenbaanPlus - Soft Governance nei Paesi Bassi10
Strati di governo: nazionale - regionali – locali
L'iniziativa Stedenbaan Plus si trova nella parte occidentale dei Paesi Bassi nell‘"ala sud" del
Randstad – La piattaforma Bestuurlijk Zuidvleugel o BPZ, è stata creata intorno al 2000, coprendo
le città-regioni circostanti The Hague e Rotterdam. Il BPZ ha otto partner: la Provincia Zuid-
10
ESPON TANGO Project –Towards better Territorial Governance in Europe
http://www.espon.eu/export/sites/default/Documents/Projects/AppliedResearch/TANGO/Case_Study_3_Southern_Randstad.pdf
9
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniHolland, cinque organismi di cooperazione regionali tra cui le regioni della città di Rotterdam
(Stadsregio Rotterdam) e di The Hague (Haaglanden), le regioni Olandesi Rijnland (parte
settentrionale della provincia con Leiden come città principale), Drecht Cities (Dordrecht e comuni
limitrofi) e Midden-Holland (Gouda e dintorni) e dei comuni di Rotterdam e di The Hague.
L'iniziativa Stedenbaan Plus è strettamente allineata con la formazione di una singola regione
metropolitana per The Hague e Rotterdam e copre lo stesso territorio. Poichè la regione
metropolitana è attualmente in fase di sviluppo, non ha poteri legali. Di conseguenza, l'iniziativa
StedenbaanPlus è essenzialmente un accordo di partenariato tra i vari soggetti pubblici e privati che
opera con pochi poteri statutari o strumenti a loro disposizione, promuovendo una maggiore
integrazione tra il trasporto pubblico e lo sviluppo urbano.
L'iniziativa combina due strategie principali: 1) la creazione di un sistema di trasporto di ferrovia
leggera ad alta frequenza della rete ferroviaria esistente; e 2) un programma regionale coordinato di
sviluppo urbano intorno alle stazioni ferroviarie.
Oltre a enti governativi, l'iniziativa StedenbaanPlus coinvolge attori non-governativi, i fornitori di
infrastrutture ferroviarie. Essendo essenzialmente un accordo di collaborazione con pochi poteri
statutari, è quindi una forma soft di Governance, che ha un ruolo primario nel coordinamento e
nello scambio di informazioni, sia verticalmente che orizzontalmente: collega comuni con l'organo
di governo regionale e, in una certa misura, con il governo centrale (verticale) mentre riunire diversi
interessi settoriali che si occupano di sviluppo urbano e di trasporto pubblico (in orizzontale).
StedenbaanPlus riguarda principalmente il trasporto ferroviario pubblico regionale e lo sviluppo
urbano intorno alle stazioni ferroviarie. Gli attori principali sono NS (ferrovie olandesi) e ProRail
(gestore dell'infrastruttura ferroviaria), nonché le autorità regionali della Provincia Zuid-Holland, le
regioni della città di The Hague e Rotterdam, la regione Holland-Rijnland e le collaborazioni
comunali Drechtsteden e dell’Olanda Centrale.
La struttura di lavoro StedenbaanPlus è organizzato intorno ad un certo numero di temi. Ogni tema
è affrontato da un gruppo di lavoro in cui i dieci partner sono rappresentati. Ogni gruppo di lavoro
gestisce una relazione su un tema specifico. Dato la segreteria StedenbaanPlus fornisce tutti i
direttori, è il perno principale per il coordinamento tra i gruppi di lavoro.
Gli accordi contrattuali (convenzioni) in Lussemburgo11
Strati di Governo: nazionale - locale
11
Polish Ministry of Regional Development, Place-based territorially sensitive and integrated approach, 2013
10
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniAltre parti interessate: varie associazioni (ad esempio, di protezione ambientale e dei trasporti,
del settore privato).
Il Governo di Lussemburgo fa uso frequente di uno strumento denominato "convention", un
accordo formale avviato dal Governo, negoziato tra il governo nazionale e i vari comuni. L'accordo
stabilisce i principali obiettivi da raggiungere e le responsabilità dei suoi partecipanti, sia in termini
finanziari che di attività. In generale, il Governo nazionale cerca di finanziare la quota maggiore di
tutte le spese della convention.
Un esempio concreto è lo sviluppo intercomunale e integrativo della convention "AirRegioun",
lanciato nel 2008 e ampliato nel 2011 per altri due anni. Cerca di essere uno sviluppo coordinato e
integrato tra cinque comuni (Lussemburgo, Sandweiler, Schuttrange, Niederanven, Contern) situati
intorno all'aeroporto nazionale del Granducato, e il Ministero dello Sviluppo Sostenibile e delle
Infrastrutture La cooperazione tra i comuni si concentra principalmente sulla mobilità, lo sviluppo
delle zone di attività, del paesaggio e del turismo, le forme di cooperazione, e l'organizzazione della
convention.
I partner hanno sviluppato un programma di lavoro congiunto che definisce una serie di compiti e
obiettivi concreti, nonché necessarie forme di Governance. Si svolgono riunioni regolari al fine di
individuare i punti di forza e di debolezza, lo sviluppo di nuove idee, studi di lancio, organizzazione
di sondaggi, e l’avvio di progetti realizzati in una fase successiva da parte dei Comuni. I risultati di
questi programmi di lavoro sono poi coordinati da un comitato tecnico e politico. Il comitato
tecnico include professionisti esperti nazionali ed esteri, le università e anche le Regioni vicine che
convalidano il lavoro e danno suggerimenti in merito alla selezione e all'attuazione dei temi trattati.
I risultati attesi includono un concetto di mobilità comune per l'intera area, nonché un sistema di
informazione geografica condiviso (GIS) che semplifica la pianificazione inter-locale, ottimizza le
infrastrutture dei pedoni e delle biciclette e promuove migliori collegamenti in tutta la regione.
Un altro esempio è la convenzione DICI (Développement Intercomunale Coordonné et du Interactif
sudouest de l'agglomération de la ville de Luxembourg)12, che consiste nella cooperazione
orizzontale e verticale finalizzata all’integrazione della pianificazione, il decentramento e la
concentrazione policentrica, e naturale e la conservazione del patrimonio culturale a livello
nazionale, regionale e locale.
12
http://www.dici.lu/
11
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniLa convenzione DICI è formalizzata da accordi sottoscritti per periodi di 5 anni13 con il quale i
firmatari si impegnano ad una pianificazione collaborativa e condividono i finanziamenti al fine di
ottenere una distribuzione equilibrata dei posti di lavoro e di abitazioni, riducono il traffico
motorizzato individuale e promuovono gli spostamenti a piedi/in bicicletta e il trasporto pubblico
motorizzato all'interno del perimetro cittadino. Questi elementi miglioreranno la competitività
economica, la qualità abitativa e la coesione sociale, migliorano le condizioni di trasporto e
proteggeranno le aree naturali.
I soggetti coinvolti sono cinque comuni (Bertrange Hesperange, Leudelange, Lussemburgo,
Strassen), quattro ministeri (Ministero dello Sviluppo Sostenibile e delle Infrastrutture, Ministero
degli Interni, Ministero degli alloggi, Ministero dell'Economia) e altri soggetti privati (Zeyen &
Baumann, Trafico, Schroeder & Associates, PTV Francia tra gli altri).
La cooperazione si svolge su tre livelli: politico (processo decisionale), coordinamento (comitati e
processo di coordinamento tecnico) e gruppi di lavoro (che agiscono per lo sviluppo di vari aspetti
del Piano intercomunale di sviluppo integrato - PIDP). La cooperazione all'interno di gruppi di
lavoro14 è un buon esempio di ciò che richiede l’avvicinamento alla Governance multilivello in
quanto essa presenta cooperazione orizzontale, con la partecipazione di diverse organizzazioni
(pubbliche e private). La PIDP è stato inoltre monitorata nel corso del 2011, con la Città di
Lussemburgo che ha preso parte alla fase del test del quadro di riferimento per le città europee
sostenibili (RFSC - Reference Framework for European Sustainable Cities).
Il Ministero per lo sviluppo sostenibile e le infrastrutture è un partner di Europa 2020 Going Local,
un progetto di capitalizzazione co-finanziato dal Programma INTERREG IVC, lanciato nel mese di
ottobre 2010. Come un progetto di capitalizzazione, si concentra sul trasferimento di buone
pratiche, che sono state sviluppate in precedenza e identificate dai partners, nei programmi dei
Fondi strutturali delle Regioni partners. Attraverso la cooperazione regionale, il progetto ha lo
scopo di contribuire ad un'efficace attuazione della strategia UE 2020, sia a livello locale e
regionale.
13
The DICI process has reached its second phase. The first (convention 2005-2010) ended successfully and was then extended for another five years
in order to further develop intercommunal cooperation.
14
There are five working groups: 1) Urban Development Group – focuses on future urban development, housing, mobility, and landscape planning;
2) Mobility Working Group – mobility planning, future development scenarios and traffic simulations; 3) PIDP Working Group – interdisciplinary
development, harmonisation of urban development; 4) Parking Management Work Group – development and implementation of parking
management concepts; 5) Bus Working Group – development of coherent public transport systems with scope of urban space and mobility
development.
12
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniLa Partnership Strategica Locale (LSP) East Riding – Regno Unito15
Strati di Governo: nazionale – locale
Altri stakeholders: settore privato
Le partnership strategiche locali (LSP’s) sono organizzazioni non statutarie, non esecutive
introdotte dal Local Government Act del 2000, che coprono i seguenti settori politici: economia,
welfare e ambiente, sviluppo della comunità, mercato del lavoro e inclusione sociale.
Le LSP predispongono e attuano una Strategia Comunitaria Sostenibile (che stabilisce la vision e le
priorità per l'area concordata da tutte le parti, compresi i cittadini locali e le imprese); forniscono un
coordinamento strategico all’interno dell’area e si collegano ad altri progetti, partnership e
organismi istituiti a livello regionale, sub regionale e locale; sviluppano e accompagnano l’effettiva
esecuzione dei loro Accordi d’area locali [contratti d’area] (LAA), concordano un piano d’azione
per la realizzazione delle priorità della Strategia Comunitaria Sostenibile compresi gli esiti degli
Accordi d’area e forniscono supporto e formazione ad ampio raggio.
Le LSP hanno un consiglio di alti ufficiali del settore pubblico (comitati, autorità sanitarie, polizia,
uffici di collocamento, agenzie locali) e membri eletti, così come rappresentanti del settore privato,
di comunità e di volontariato. Il consiglio lavora con partnership con base territoriale o tematica e la
più ampia comunità come la SCS e predispone e implementa altri progetti.
I Team di Azione Locale (LAT) sono strutturati in LPS per definire progetti efficaci volti ad
adottare un approccio multiagency proattivo, lavorando e coinvolgendo il pubblico su questioni
fondamentali allo scopo di migliorare la qualità della vita di individui e comunità nei loro territori.
Le partnership sono finanziate tramite risorse dei pubblici servizi, contributi dei soci e sovvenzioni
del governo centrale.
Le LSP utilizzano una varietà di strumenti diversi come ad esempio: forum per dibattiti, discussioni
e processo decisionale comune; consultivo; pianificazione strategica che faciliti la comunità
(sviluppo e attuazione della Strategia Comunitaria Sostenibile, della Strategia di rinnovamento di
zona, del Contratto d’area locale e del Quadro di sviluppo locale); attuazione dei sistemi di gestione
della performance; sviluppo della procedura per il monitoraggio e il rapporto dei progressi alle
partnership e agli abitanti locali.
Un esempio è la Est Riding LSP fondata nel 2001. In essa sono comprese organizzazioni dai settori
pubblico, privato, di volontariato e di comunità (…) al fine di sviluppare e attuare un progetto di
15
Tuna Tasan-Kok & Jan Vranken, Handbook for Multilevel Urban Governance in Europe, 2011.
http://www.mi-is.be/sites/default/files/doc/handbookmultilevel_urban_governance.pdf
http://www.oecd.org/cfe/leed/37728868.pdf
13
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regionicontinuo sviluppo sostenibile dell’area. Si concentra sull’impatto del cambiamento climatico,
riducendo il rischio di alluvioni, la riduzione del carbonio e il miglioramento scolastico.
Nella East Riding le LSP si compongono di un Consiglio responsabile della politica di partenariato
generale e del processo decisionale e dei Gruppi di Azioni (Action Groups)16, ognuno dei quali
comprende un’ampia rete progettata per raggiungere gli obiettivi posti dal Piano Comunitario
Sostenibile (East Riding LSP 2010). La LSP supporta gli obiettivi strategici della Strategia Spaziale
regionale ed è sostenuta dagli obiettivi di programmazione spaziale esposti nell’ambito
dell’emergente Quadro di sviluppo locale che renderà noti la pianificazione locale, lo sviluppo delle
infrastrutture e le decisioni di investimento fino al 2026.
All’interno di tale cornice, sono stati istituiti sei Team di Azione Locale (LAT) per assicurare un
approccio proattivo multi-agency che lavori con il pubblico su questioni più locali (East Riding LSP
2010). E’ stato inoltre costituito un Comitato congiunto di cittadini al fine di consultare forum quali
il Comitato Black and Ethnic Minority (BME) e il Gruppo di monitoraggio e consulenza per la
disabilità [Disability Advisory and Monitoring Group]. E ancora, è stato avviato il Quadro di
Sviluppo Locale (LDF) come parte del piano di sviluppo.
Community Planning Partnerships (CPPs) and Single Outcome Agreements (SOAs) SCOZIA
– United Kingdom17
Strati di Governo: nazionale – locale
I programmi CPPs e SOAs sono strumenti usati per il raggiungimento della crescita economica
sostenibile, risultati migliori e disuguaglianze ridotte per le comunità locali in Scozia attraverso la
realizzazione di servizi pubblici di alta qualità. Gli SOAs sono accordi tra il Governo scozzese e i
CPPs che definiscono come ognuno lavorerà al miglioramento dei risultati per la popolazione a
seconda delle priorità e delle condizioni locali, nel contesto dei risultati nazionali e finalità del
Governo.
Sono state identificate sei priorità: recupero e crescita economica, occupazione, primi anni,
comunità più sicure e forti e riduzione illecito; disuguaglianze sanitarie e attività fisica; obiettivi per
persone anziane. Nell’ambito di queste priorità, l’SOA deve: i) usare una strategia basata sulla
16
The four Action Groups are as follows: 1) Sustainable Communities and Transport Action Group; 2) hildren and Young People Action Group; 3)
Healthier Communities and Older People Action Group; 4) Safer and Stronger Communities Action Group.
17
Tuna Tasan-Kok & Jan Vranken, Handbook for Multilevel Urban Governance in Europe, 2011.
http://www.mi-is.be/sites/default/files/doc/handbookmultilevel_urban_governance.pdf
http://www.scotland.gov.uk/Topics/Government/PublicServiceReform/CP/SOA2012
14
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioniprova, sostenuta da dati disaggregati, che guidi verso il miglioramento nel soddisfare le diverse
esigenze delle popolazioni locali; ii) includere chiari impegni di performance che portino a
miglioramenti dimostrabili nelle vite delle persone; iii) individuare i divari di risultati all’interno
della popolazione e tra le aree – promuovere interventi e strategie preventivi per ridurre tali divari;
iv) individuare priorità di interventi e includere piani di prevenzione, integrazione e miglioramento
al fine di promuovere un miglior lavoro di partenariato e un uso più efficace delle risorse.
Nel marzo 201218 il Gruppo di pianificazione di comunità nazionale ritenne di rendere vincolanti i
nuovi SOA sulla base di una dichiarazione di obiettivi (Statement of Ambition).
Gli SOA dovrebbero includere risultati chiari, indicatori e target formalmente concordati, per cui
tutti i partner sono solidalmente responsabili in linea con i loro rispettivi contributi. Come delineato
nella Dichiarazione degli obiettivi, tutti i partner sono tenuti a contribuire efficacemente e a
mantenere una responsabilità condivisa per l’efficacia dei CPP, anche per lo sviluppo e l’attuazione
di nuovi accordi (SOA) con il piano delle risorse necessarie. I partner devono quindi concorrere
adeguatamente e saranno chiamati a rispondere ai CPP attraverso un forte ruolo dei membri eletti
localmente e al Governo Scozzese con tali contributi.
Gli SOA devono essere monitorati attivamente per assicurare che i risultati desiderati siano
pienamente realizzati. I CPP e i singoli partner devono sviluppare e adattare sistemi esistenti di
gestione di perfomance per consentire il passaggio a un obiettivo di risultati in linea con i risultati
strategici concordati negli SOA. Un elemento chiave degli SOA è la selezione di un paniere di
indicatori che rifletta i risultati prioritari dei CPP a per i quali possono essere compilate e
monitorate informazioni attendibili e tempestive per valutare i progressi complessivi. Tali
informazioni dovranno quindi essere usate per improntare discussioni strategiche, sia con i singoli
partner che all’interno della partnership, circa le azioni e strategie richieste per il raggiungimento
dei risultati posti nei SOA.
Per rafforzare la capacità amministrativa, il Governo Scozzese e la COSLA (Convention ogf
Scottish Local Authorities) hanno pubblicato un orientamento comune19 per i CPP in preparazione
dei loro nuovi SOA.
In aggiunta, è stato creato un ventaglio di Indicatori di Risultato Locali (Local Outcome Indicators)
ed è accompagnato da una Nota di Buone Pratiche sull’Uso degli Indicatori di Risultato all’interno
degli Accordi (Single Outcome Agreements).
Lo sviluppo di un ventaglio di Indicatori di Risultato Locale20 è seguito ad ampie consultazioni con
più di cento persone tra cui dirigenti, politici e esperti di analisi scelti da una ampia varietà di
18
http://www.scotland.gov.uk/Topics/Government/local-government/CP/soa.
19
http://www.scotland.gov.uk/Topics/Government/local-government/CP/SOA2012/SOA2012
15
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioniorganizzazioni. Le decisioni circa gli indicatori da includere si sono basate su quanto aderivano al
set di criteri concordati dal Comitato di Progetto. I criteri includono fattori come validità dei dati a
livello di autorità locale, tempestività della pubblicazione dei dati, resistenza statistica, coerenza nel
tempo e rilevanza, in termini di aderenza ai risultati prefissati.
Inoltre, il Governo scozzese ha assegnato un “Location Director” (Direttore di luogo) per ogni CCP.
Lui o lei forniscono il punto chiave di impegno tra la CPP e il governo e hanno un ruolo chiave nel
fornire consulenza, supporto e sfida ai CPP e partners individuali per lo sviluppo e la consegna del
nuovo SOA e la pianificazione della comunità in senso più ampio.
MoorFutures in Meclemburgo-Pomerania Inferiore e Brandeburgo – Germania21
Livello di Governo: Regionale
Altri stakeholder: settore privato – università
I MoorFutures sono certificati di emissioni che danno la possibilità di abbattere i gas serra. È un
meccanismo di investimenti flessibile per la protezione della torba, che funge da habitat a numerose
specie di animali e piante. Un certificato MoorFutures corrisponde ad una tonnellata di CO2
all’anno che può essere compensata da emissioni correnti dell’investitore.
Gli investitori (soprattutto società) scelgono un progetto nel quale vogliono investire e comprano un
certificato MoorFutures. Tutti i fondi così ricavati sono investiti in progetti regionali in Germania,
situati tra i due più grandi centri del Paese, Berlino ed Amburgo (Meclemburgo-Pomerania Inferiore
e Brandeburgo). Attualmente, due progetti a lungo termine (Kieve Polder e Rehwiese/ Fließgraben)
sono disponibili per investimenti.
Quando una società decide di acquistare un MoorFutures, riceve una proposta contrattuale nella
quale si specifica che l’ammontare sottoscritto sarà destinato al progetto selezionato nel Fondo
Moor gestito da un’associazione ambientalista senza scopo di lucro, la Stiftung fur Unwelt und
Naturschutz, e un’agenza riconosciuta a livello nazionale, Flachenagentur Brandeburg GmbH.
I MoorFutures della società sono registrati nel registro dei future in modo che la riduzione di gas
serra associata non può essere venduta ad un’altra controparte senza avviso. La rispettiva
compensazione in termini di carbonio viene registrata in una banca dati tenuta dal Ministero
dell’Agricolture, l’Ambiente e la Protezione del Consumatore di ogni Paese.
20
More details can be found at http://www.improvementservice.org.uk/local-outcome-indicators/
21
CoR study Multilevel governance of our natural capital: the contribution of regional and local authorities to the EU Biodiversity Strategy 2020 and
the Aichi Biodiversity Targets. http://www.ecologic.eu/sites/files/publication/2014/deliverablea.pdf and http://www.moorfutures.de/en.
16
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniI progetti sono finanziati con fondi provenienti esclusivamente dal Fondo Moor. I contributi privati
perciò rendono possibile il completamento del processo di pianificazione e la procedura di
approvazione legata al ciclo dell’acqua. In aggiunta, i fondi sono usati per compensare i proprietari
dei terreni e gli utenti per i lavori di costruzione necessari.
Tutti i progetti seguono il principio di partecipazione volontaria che si applica a tutti i progetti di
conservazione della torba nelle Regioni in oggetto. Questo principio si basa sulla politica nazionale
per la protezione e l’utilizzo delle aree coperte da torba. Questo significa che ogni progetto è
implementato con la collaborazione dei proprietari e degli utenti.
Per garantire che i progetti ed i certificati siano sostenibili sul lungo periodo, è necessaria
l’approvazione da parte delle autorità garanti dell’acqua. In certi casi, le aree oggetto dei progetti
sono acquisite dalle due associazioni su menzionate.
Tutti i progetti in Meclemburgo-Pomerania Inferiore sono gestiti sotto l’egida del Landgesellschaft
della Regione, un’organizzazione dedita allo sviluppo regionale, che è assistita dall’Ufficio Statale
per l’Ambiente, la Conservazione e la Geologia della Regione. Entrambe le organizzazioni hanno
diversi anni di esperienza nella pianificazione e implementazione di progetti di ripristino. Altri
partner sono il Ministero dell’Agricoltura, l’Ambiente e la Protezione del Consumatore della
Regione; l’Università “Ernst-Mority-Arndt” di Greifswald; il Fondo regionale per la protezione
ambientale e della natura; e l’Istituto Regionale per le ricerche forestali.
Il progetto riferito alla Regione Brandeburgo è gestito dal Flächenagentur (Agenzia spaziale),
un’agenzia che è una società sussidiaria del Naturschutzfonds (fondo regionale per la protezione
della natura, un fondo pubblico del Lander. Altri partner sono il Ministero Regionale per
l’Ambiente, la Saluta e la Protezione del Consumatore, Dipartimento per la Conservazione della
Natura; l’Università Eberswaldde per lo Sviluppo Sostenibile (FH).
Tutti i progetti sono monitorati da una squadra di scienziati; sono stati indicati degli Standard per i
MoorFutures, basati sulla metodologia VSC PRC ma in ogni caso adattata al contesto e riflettono le
condizioni delle due Regioni. Questi due standard sono stati sviluppati da specialisti provenienti
dall’Università “Ernst-Mority-Arndt” di Greifswald in collaborazione con il Ministero
dell’Agricoltura, l’Ambiente e la Protezione del Consumatore di Meclemburgo-Pomerania
Inferiore, che garantiscono entrambi per l’alta qualità degli standard. Per i progetti di Brandeburgo,
le due istituzioni su menzionate assicurano che livelli elevati di standard siano mantenuti per tutto il
periodo.
In modo da assicurare che le società sappiano esattamente dove i propri fondi MoorFutures sono
investiti, i ministeri dei Lander hanno avviato un registro dei progetti pubblico (LINK) che è
soggetto a numerose restrizioni sulla protezione dei dati. Nel registro, ad ogni MoorFuture è
17
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regioniassegnato un numero seriale che è attaccato effettivamente al certificato. Questo numero permette a
partner commerciali e ai clienti di identificare con esattezza il quantitativo di anidride carbonica
salvata e può essere usato come parte della strategia comunicativa della società.
Partenariato tra Imprese Locali (Local Entrerprise Partnership) nella Regione di Liverpool –
Regno Unito (UK)22
Livello di governo: locale
Altri stakeholder: privati
Liverpool è un comune nel Regno Unito che affronta gli obiettivi di Europa 2020 di promozione
crescita sociale inclusiva attraverso gli sforzi indirizzati nel miglioramento delle opportunità
lavorative. Le principali strategie sono tradotte in azioni di coesione economica attraverso imprese
sociali e progetti di imprenditorialità, specialmente nei quartieri più degradati.
Nella città c’è una concentrazione relativamente alta di degrado, povertà e disocuppazione e in
questo contesto il Programma FESR include la Priorità 4 “stima e crescita dell’occupazione”, che
ha l’obiettivo di promozione dell’inclusione sociale e di opportunità lavorativa tra le comunità
degradate.
Lo strumento usato è il Partenariato tra Imprese Locali, che è anche dedito al fissare le priorità a
seconda delle quali i fondi governativi sono stanziati e nella gestione del Programma FESR in
partnership con una rete di organizzazioni intermediarie ed agenzie (incluse imprese sociali e
caritatevoli) che sono coinvolte nella gestione del supporto ad imprese e start-up, creando una
corsia preferenziale a Liverpool.
Tutto ciò implica vari elementi costitutivi del quadro generale, includi: Workshop per l’aumento
della consapevolezza della creazione di Start-up (partecipazione della comunità), Workshop Pre-
Startup di supporto e pianificazione delle azioni ai gruppi; Assistenza alle Start-up per la creazione
dell’impresa; supporto allo sviluppo di intermediari alle imprese sociali; supporto intensivo alle
imprese sociali (crescita, creazione di profitti e diversificazione).
Al momento, il progetto si presenta come una coalizione di più di 450 aziende ed organizzazioni,
incluse Università e Politecnici, Istituti di Ricerca, PMI, le 6 amministrazioni locali di Halton,
Knowsley, Liverpool, Sefton, St Helens e Wirral. Il progetto è gestito da un Consiglio che
22
DG REGIO, Study on promoting multilevel governance in support of Europe 2020, Inception Report, December 2013
http://www.liverpoollep.org/default.aspx
18
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle Regionicomprende 16 direttori. Il Liverpool Enterprise Partnership (LEP) ha anche un Collegio Sindacale
con 35 sindaci che rappresentano il pubblico, il privato e il terzo settore.
I membri del LEP condividono l’impegno di accelerare la crescita economica; le attività principali
includono: lo Sviluppo Economico Strategico; la Crescita delle Imprese; i Settori Chiave per la
Crescita (Economia della Conoscenza/Innovazione; Economia a bassa Anidride Carbonica;
SUPERPORT) ognuno con piani di azione dettagliati.
Gli obiettivi sono definite per ogni piano d’azione dei Settori Chiave per la Crescita. Per esempio, il
Piano d’Azione per l’Economia a Bassa Anidride Carbonica definisce il potenziale di creazione di
posti di lavoro a basso impatti di carbonio al livello di 12000 posti di lavoro per il 201523.
I risultati e le attività che sono implementate sono misurate attraverso una serie di Indicatore Chiave
di Performance (Key Performance Indicators – KPI) estrapolati da obiettivi esistenti tratti dai Piani
d’Azione dettagliati per ogni Key Sectors e dai Business Plan.
La regione della Città di Liverpool fornisce un buon case-study per: i) l’approccio alla Governance
multilivello per lo sviluppo di imprese sociali e l’imprenditorialità nelle aree più povere e a più alto
degrado sociale; ii) la partecipazione multilivello con il governo ed altri stakeholder, unendo le
imprese sociali, i gruppi della comunità e il settore privato, iii) lo sviluppo di un quadro di governo
strategico per lo sviluppo dell’imprese sociale e l’imprenditorialità; iv) la creazione di occupazione
e di opportunità lavorative per le comunità più difficili da raggiungere attraverso il supporto
pubblico, specialmente attraverso il FESR.
5.1 Messaggi chiave
Sui PNR 2014
La maggior parte dei PNR 2014 afferma che gli Enti Locali e Regionali (ELR) hanno avuto un
ruolo nella loro implementazione e (in maniera minore) nella loro creazione.
Degli input dagli ELR sono stati tenuti in considerazione, in qualche modo, nella maggior parte dei
casi.
La determinazione dei target è ancora centralizzata: solo 3 PNR (Belgio, Regno Unito e Portogallo,
in misura minore) menzionano la partecipazione degli ELR.
23
It is also estimated that development of the city region’s knowledge economy–spanning life sciences, creative and digital, advanced
manufacturing and financial and professional services – can generate an extra 60.000 jobs by the early 2020s. The SuperPort Action Plan identifies
£1.8bn of new infrastructure developments with the opportunity to generate an additional £18.3bn GVA and create 20.000 new jobs by 2020.
Liverpool city region's visitor economy (VE) is currently worth £3.1bn and supports 43.300 jobs. By 2023 the VE will be worth £4.3bn and support
57.000 jobs.
19
Traduzione non ufficiale a cura di Tecnostruttura delle RegioniPuoi anche leggere
